CC BY
153
при выявлении тенденций, прогнозировании, установлении норм. Результаты настоящего исследования могут быть использованы при определении социально-экономической эффективности и укрупненной оценки экономического эффекта от интенсификации обслуживания судов в портах и пути как за счет технических, так и организационных факторов. Однако, учитывая широту классификационной шкалы грузовых перевозок: экспортно-
// университета
[ЖУРНАЛ в о д н ы х /_/ коммуникации
импортные перевозки, перевозки между иностранными портами, перевозки в трамповом судоходстве и другие, следует в дальнейших исследованиях воспользоваться методами кластерного анализа, который применяется в самых различных областях, включая маркетинговые исследования. Кластерный анализ позволяет учитывать различия и свойства разнородных в определенном смысле групп (кластеров) генеральной совокупности.
Список литературы
1. Бабурин В. А. Оптимизация структуры оборота грузового судна // Тр. ЛИВТа. — Л.: Транспорт, 1979. — Вып. 165: Экономика водного транспорта.
2. Бабурин В. А., Бабурин Н. В. Управление грузовыми перевозками на водном транспорте: учеб. пособие. — СПб.: Издат. дом «М1ръ», 2007. — 305 с.
3. Ирхин А. П. Анализ и расчет оборота тоннажа. — М.: Речиздат, 1948.
4. Плотников К. Э. Основы эконометрики в пакете 8ТЛТКТ1СЛ: учеб. пособие. — М.: Вузовский учебник, 2010. — 298 с. + СБ.
5. Халафян А. А. 8ТЛТКТ1СЛ 6. Статистический анализ данных: учебник. — 3-е изд. — М.: ООО «Бином Пресс», 2007. — 512 с.
УДК 614.8(075.8) А. С. Корезин,
д-р экон. наук, профессор, Санкт-Петербургский государственный университет сервиса и экономики
КОНТРОЛЛИНГ КАК ВНУТРИКОРПОРАТИВНАЯ СЕРВИСНАЯ СИСТЕМА ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ
CONTROLLING AS A CORPORATE SERVICE SYSTEM OF ENSURING
ECONOMIC SECURITY и
у
В статье предложена общая концепция развития менеджмента безопасности предприятия на ос- w
нове создания корпоративной системы контроллинга экономической безопасности^^^^^^^^^^^Ш^^^^95
In the article a general concept of improving enterprise security management on the basis of creating a corporate economic security controlling system is proposed.
Ключевые слова: экономическая безопасность предприятия, контроллинг, риск, управление рисками, менеджмент безопасности.
Key words: enterprise economic security, controlling, risk, risk-management, security management.
<ч ж
ш
ЛОЖНОСТЬ управления экономическими аспектами обеспечения безопасности предприятий на современном этапе обусловлена изменениями характера их деятельности, который становится все более комплексным. Усложняются организационные отношения и деловые коммуникации в масштабе деятельности крупных компаний. Развиваются конгломераты, реализующие комплексные продукты и услуги. Неспособность эффективно управлять сложными экономическими системами в таких условиях приводит к резким и частым колебаниям стоимости компаний, что представляет угрозу их экономической безопасности. Пример тому — недавний кризис на рынках капитала, обнаруживший несостоятельность устоявшихся концепций и моделей менеджмента безопасности, которым долгое время следовали руководители компаний.
Одна из главных проблем, с которой сталкиваются многие компании, прежде всего крупные, заключается в том, что трудно создать и реализовать на практике механизм информационно-аналитической и мониторинговой поддержки корпоративной системы менеджмента безопасности, а также координации планирования и действий по управлению рисками в масштабе всей компании. Представляется, что эту проблему в современных условиях можно решить, лишь опираясь на идеологию и инструменты такой концепции управления, как контроллинг.
Рассмотрим наиболее существенные особенности и преимущества контроллинга, позволяющие говорить о целесообразности выделения его в качестве своеобразной сервисной системы поддержки менеджмента корпоративной безопасности.
Анализ имеющихся публикаций на тему контроллинга позволяет констатировать, что как в зарубежной, так и в российской научной литературе нет ни единого понимания, ни общепринятого определения контроллинга. Можно утверждать лишь то, что современный контроллинг включает управление рисками (преимущественно управление программами корпоративного страхования), механизмы оповещения путем разработки системы ключевых индикаторов, управление системой реализа-
ции стратегического и оперативного планирования, а также систему менеджмента качества.
Основные постулаты современной идеологии контроллинга можно сформулировать следующим образом [5]:
— примат рентабельности деятельности предприятия над ростом объемных показателей, то есть размеры предприятия, объемы выпуска, количество филиалов и клиентов, ассортимент продукции, сумма баланса и тому подобное являются второстепенными по сравнению с эффективностью работы предприятия в целом и его подразделений;
— рост объемов бизнеса предприятия (организации) оправдан лишь при сохранении прежнего уровня или росте эффективности;
— мероприятия по обеспечению роста доходности не должны повышать допустимые для конкретных условий функционирования предприятия уровни рисков.
Резюмируя разнообразные точки зрения, можно выделить следующие трактовки рассматриваемой области управления:
— управленческий учет;
— планирование и контроль;
— информационно-аналитическое обеспечение управления;
— инструментарий разработки стратегий и интеграции планов и процессов предприятия;
— внутренний консалтинг;
— философия управления;
— метасистема управления.
При этом необходимо отметить, что до последнего времени контроллинг имел сильный финансовый уклон (финансовый контроллинг) и развивался он преимущественно в финансово-кредитных органзациях (особенно в США). В Германии, однако, чаще наблюдается экономический и маркетинговый уклон этой области управления и более широкое применение ее в нефинансовых организациях.
В настоящее время наблюдается тенденция к формированию парадигмы контроллинга, которую можно назвать интеграционной, то есть контроллинг всех направлений деятельности предприятия на основе единого управленческого механизма.
Мы склонны придерживаться той точки зрения, что контроллинг — это метасистема
управления, то есть своего рода внутрикорпоративная сервисная (прежде всего информационно-консультационная) система, обеспечивающая эффективное функционирование как высшего менеджмента предприятия, так и менеджмента на уровне подразделений (или всей системы корпоративного управления).
Отличие менеджера высшего или среднего звена от контроллера заключается в том, что первый, как руководитель, отвечает за результаты деятельности предприятия в целом или его структурного подразделения (центра ответственности). Контроллер же отвечает за корректность представляемой им аналитичес-
Система
// университета
[ЖУРНАЛ в о д н ы х /_/ коммуникации
кой информации, надежность применяемых и разрабатываемых им методов и инструментов управления — анализа, планирования и мониторинга, а также за общую информационную прозрачность компании.
Контроллеры в современном понимании — это внутренние консультанты по вопросам экономики, организации и управления для руководителей функциональных сфер деятельности, а также координаторы и интеграторы бизнес-процессов.
На основе изучения различных подходов к интерпретации системы контроллинга, дадим описание ее составляющих (табл. 1).
Таблица 1
Составляющие Описание
Цель Содействие высшему менеджменту в разработке правильных управленческих решений и обеспечении реализации важнейших стратегических целей предприятия
Функции Общие: планирование и контроль. Специфические: информационно-аналитическая; когнитивная; координационная; мониторинговая; консультационная; интеграционная; методическая; исследовательская
Принципы — движения и торможения; — своевременности; — стратегического сознания; — документирования; — релевантности и разумного ограничения информации; — гибкой регуляции; — встраивания в культуру и процессы бизнеса
Кадровые ресурсы Должность контроллера, входящего или имеющего доступ (на совещательной основе) в правление компании. Штатные контроллеры
Организационная структура Подразделение или отдел контроллинга, функционирующий как штабная координационная и консультационная структура
Информационное обеспечение Учетные системы, каналы внешней информации, организуемой в хранилища данных, пригодные для анализа; базы знаний, системы управления знаниями
Методическое обеспечение Методическая база по управленческому учету, планированию, контролю, мониторингу, информационному и когнитивному менеджменту, управлению качеством и др.
Инструментарий Методы экономического и управленческого анализа. Системы показателей. Индикаторы мониторинга. Установление стандартов и внутренних регламентов. Кружки качества. Технологии документирования и документооборота. Инструменты бизнес-моделирования. Сценарии
<ч
Остановимся подробнее на содержании целей, функций и принципов контроллинга (содержание остальных составляющих достаточно понятно).
Цели контроллинга могут быть самыми разными, но исходя из понимания контроллинга как метасистемы, можно сформулировать одну генеральную цель — содействие высшему менеджменту в разработке правильных управленческих решений и обеспечении реализации важнейших стратегических целей предприятия. Для этого прежде всего необходимо своевременное выявление узких мест и проблем на предприятии и предупреждение возникновения спадов и кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуаций внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды. Необходимо предусмотреть, чтобы принимаемые решения не основывались на ошибочных предпосылках, и это особенно важно, если решения сопряжены с риском.
Для достижения указанной цели в рамках механизма контроллинга должны быть реализованы соответствующие функции, и он должен строиться на определенных принципах.
На состав и содержание функций контроллинга к настоящему моменту не сложилось единой точки зрения, но есть ряд функций, упоминание о которых встречается практически во всех публикациях, посвященных контроллингу:
— общие: планирование и контроль;
— специфические: информационно-аналитическая; координационная; консультационная; мониторинговая.
Однако данный перечень представляется неполным, так как фактически специфических функций гораздо больше. Поэтому к перечисленным функциям добавим еще несколько, которые выявляются при современном взгляде на контроллинг. По нашему мнению, это следующие функции:
— когнитивная (просто информация сегодня уже не может удовлетворять менеджеров: необходимо реализовывать эффективные механизмы извлечения, создания и распределения знаний в рамках организации);
— интеграционная (потребность в интеграции процессов, систем и аспектов деятельности наблюдается сегодня на всех уровнях экономики, в том числе и на уровне предприятий, так как это, по-видимому, всегда позволяет получить ту или иную синергию управления; и специфика контроллинга такова, что на его базе можно интегрировать различные управленческие механизмы);
— методическая (система контроллинга может и должна не только накапливать, анализировать и поставлять информацию и знания менеджменту предприятия, но и оказывать методическую поддержку в форме разработки методик анализа и методических рекомендаций по вопросам планирования и мониторинга);
— исследовательская (информация в систему контроллинга должна поступать не только из учетных систем предприятия или из существующих внешних источников, ее можно добывать и изыскивать путем специальных исследований по различным актуальным направлениям).
Что касается общих функций менеджмента, то контроллер не берет на себя их осуществление, но оказывает менеджерам поддержку путем реализации своих специфических функций. Так, контроллер не занимается собственно разработкой и реализацией планов, то есть не подменяет собой менеджеров отделов производства, закупок, продаж и других сфер деятельности и не выполняет работу за подчиненные им подразделения. Собственно планированием и организацией управления занимаются линейные и функциональные менеджеры, а контроллеры должны заботиться, чтобы разработанные менеджерами планы были сбалансированы, взаимоувязаны и соответствовали поставленным целям.
Аналогично, внутренний контроль на предприятии осуществляется правлением, а также руководителями подразделений, но контроллер, выполняя свои специфические функции, обеспечивает эффективное осуществление этого контроля. При этом основной является функция мониторинга: фиксация отклонений от плана, анализ причин, вызвавших эти отклонения, и участие в выработке корректирующих мероприятий. Так, при
выявлении отклонении контроллер должен проинформировать ответственного менеджера и оказать ему необходимую помощь. Также контроллером должна быть предложена сигнальная система отклонений, на основании которых менеджер сможет сориентироваться и либо осуществить необходимые корректирующие мероприятия для достижения цели намеченным курсом, либо откорректировать намеченный курс достижения цели. Контроллер анализирует серьезность отклонений и их причины, после чего интерпретирует результаты этого анализа. Задача — разъяснить менеджеру экономический смысл результатов отклонений и предложить способ регуляции.
Современные тенденции развития контроллинга направлены на расширение его функций и задач. В настоящее время в контексте контроллинга рассматриваются и такие задачи, как:
— структурирование организационных систем и бизнес-процессов;
— координация и интеграция процессов управления в сфере производства, логистики, продаж, финансирования, инноваций и разработок;
— формирование интегрированной концепции управления предприятием и инфраструктурой, адекватной современным требованиям корпоративного управления.
Таким образом, контроллинг становится все более комплексной системой, поддерживающей практически все функции и аспекты управления предприятием.
Если говорить об общих концепциях контроллинга, которые сложились к настоящему времени, то среди них наиболее распространены следующие [1].
Концепция, ориентированная на систему учета, в качестве основной сферы деятельности контроллинга рассматривает управленческий учет. При этом под системой учета понимают специализированную информационную систему, которая позволяет руководству в любой момент времени получить необходимые для планирования и контроля количественные данные о деятельности предприятия. Также в этой концепции определяющую роль играют инструменты анализа показателей финансово-экономической деятельности пред-
приятия. Таким образом, здесь реализуется лишь один аспект контроллинга, что не позволяет полностью использовать его потенциал. Такой подход является ограниченным и к настоящему моменту его следует считать уже устаревшим.
Концепция, ориентированная на информационную систему. Поскольку информационный аспект контроллинга охватывает всю структуру целей предприятия, эта концепция особенно выделяет содержательные, процессуальные и структурные задачи контроллинга в пределах информационной системы, причем контроллинг рассматривается как ядро этой системы. Концентрация всей необходимой для принятия управленческих решений информации в системе контроллинга, а также рационализация деятельности по ее поиску и обработке позволяет существенно улучшить эффективность информационных процессов на предприятии. Задача контроллинга по сути сводится к концептуальной разработке, внедрению и обслуживанию информационной системы управления.
Концепция, ориентированная на систему управления, рассматривает контроллинг как инструмент иной системы управления — более высокой иерархии, или просто другой системы, которую контроллинг «обслуживает». В этом случае следует говорить о контроллинге как о метасистеме управления. Такая метасистема может быть реализована для любой системы, функционирующей на предприятии: производственной, финансовой, логистической, кадровой и т. д.
На наш взгляд, последняя концепция в современных условиях становится все более актуальной и перспективной, так как позволяет создавать системы информационно-консультационной и иной поддержки основных функций менеджмента и механизмы для принятия эффективных решений. Поэтому кон- Ы троллинг должен охватывать все сферы де- с ятельности компании и приобретать все более комплексный характер.
Возвращаясь к основному предмету нашего исследования, мы можем сделать вывод, что концепция контроллинга должна охватывать и сферу менеджмента безопасности предприятия, ключевым экономико-управлен-
<ч ж
ческим компонентом которой является система корпоративного риск-менеджмента. В этом контексте вполне корректно говорить о концепции контроллинга (обеспечения) экономической безопасности (КЭБ).
Сформулируем общие предпосылки, из которых вытекает целесообразность формирования концепции КЭБ, и определим содержание и структуру системы, строящейся на ее основе.
Рассмотренные выше особенности контроллинга как системы управления позволяют выделить предпосылки к его трансформации в контроллинг обеспечения экономической безопасности, а именно:
1. Контроллинг по определению нацелен на выявление проблемных зон, узких мест и рисков на предприятии и их предотвращение, а в стратегическом контроллинге выявление возможностей и рисков определяется как основная задача.
2. Специфические функции контроллинга как нельзя лучше содействуют решению задач менеджмента экономической безопасности, который в значительной степени основан на эффективном управлении информацией и знаниями, должен располагать мощными аналитическими инструментами и испытывает большую потребность в координации действий по управлению многообразным спектром рисков предприятия.
3. В процессах менеджмента экономической безопасности определяющую роль играют своевременность и качество информации о рисках (угрозах), анализ и мониторинг рисков, а также разработка методов их предотвращения. Но функции сбора и поставки информации для лиц, принимающих решения, а также анализа и мониторинга процессов, связанных с рисками, когда они осуществляются в масштабе всего предприятия (концепция тотального риск-контроля), трудновыполнимы при традиционных управленческих подходах, поэтому необходим переход на принципы и механизмы контроллинга.
4. Современная парадигма менеджмента экономической безопасности основывается на комплексном управлении рисками в масштабе всего предприятия, следовательно, нужен особый корпоративный механизм интеграции
соответствующих аспектов деятельности и управленческих подходов в контексте риска.
5. Если понимать контроллинг как специализированную информационно-когнитивную метасистему управления (а именно так мы ее интерпретируем), то это наилучшее средство, с помощью которого можно обеспечить потребность корпоративного менеджмента безопасности в эффективном менеджменте знаний, позволяющем принимать правильные решения по рискам.
6. Хотя статегическими рисками предприятия занимается Совет директоров и высший менеджмент, он не может видеть всю картину корпоративных рисков в любой момент времени, следовательно, нужна система, создающая и представляющая такую картину по запросу высшего руководства компании. Кроме того, последнему нужна консультационная и методическая поддержка в вопросах управления экономической безопасностью.
7. Необходим орган, отслеживающий все неблагоприятные изменения в организации, прежде всего потенциальные, которые могут привести к ситуациям риска, и на основе компетентного анализа посылающий сигналы руководителям подразделений, а также импульсы стратегических изменений руководству компании. Эта задача не может быть возложена на высшее руководство, равно как на линейных или функциональных руководителей, поскольку они должны решать собственные производственные и профессиональные задачи и просто не в состоянии отслеживать все изменения, собирая, обрабатывая и фильтруя необходимую для этого информацию. Поэтому эту функцию наилучшим образом может выполнять отдел КЭБ.
Таким образом, мы можем сделать вывод, что специфические функции, принципы, организационные механизмы и инструменты, на которых строится система контроллинга, могут быть естественным образом ориентированы на комплексное управление корпоративными рисками, что выражается в концепции КЭБ. Соответственно содержание составляющих элементов такой системы контроллинга будет иметь свою специфику. Эта специфика определена в табл. 2.
II университета
[ЖУРНАЛ в о д н ы х /_/ коммуникации
Таблица 2
Система контроллинга экономической безопасности предприятия
Составляющие Описание
Цель Содействие высшему менеджменту в разработке правильных управленческих решений по рискам и обеспечение реализации риск-стратегии и тактики предприятия
Функции Общие: планирование и контроль. Специфические: информационно-аналитическая; когнитивная; координационная; мониторинговая; консультационная; интеграционная; методическая; исследовательская
Принципы 1) генерирования импульсов изменений; 2) модифицирования носителей и факторов риска; 3) упреждения («искусство смотреть вдаль»); 4) содействия; 5) сигнализирования (оповещения); 6) документирования; 7) ориентации на управление отношениями; 8) резервирования возможностей изменений в будущем; 9) релевантности и разумного ограничения информации; 10) гибкой регуляции; 11) встраивания в культуру и процессы бизнеса
Кадровые ресурсы Должность контроллера экономической безопасности (или риск-контроллера), входящего или имеющего доступ (на совещательной основе) в правление компании. Штатные контроллеры (риск-исследователь, риск-аналитик, риск-инженер и др.)
Организационная структура Отдел КЭБ, функционирующий как штабная структура
Информационное обеспечение Любые доступные каналы и носители внешней и внутренней информации (в том числе сотрудники как носители знаний), индивидуальные и корпоративные знания, организуемые в хранилища данных и базы знаний, пригодные для анализа и оценки рисков
Методическое обеспечение Методическая база по анализу и оценке рисков, мониторингу безопасности (рисков), страхованию, а также по информационному и когнитивному менеджменту, управлению изменениями и качеством и др. Внутренние методические документы и регламенты по безопасности и контролю рисков. Нормативные и методические документы внешних регулирующих органов
Инструментарий Методы риск-анализа и риск-исследований. Системы количественных и качественных оценок рисков. Индикаторы мониторинга экономической безопасности. Стандарты и внутренние регламенты по безопасности и контролю рисков. Сообщества практики (тематические группы по проблемам экономической безопасности). Формы документирования процессов менеджмента безопасности (управления рисками). Инструменты анализа воздействий на бизнес. Инструменты «бизнес-интеллекта». Информационные системы риск-менеджмента. Системы управления знаниями, настроенные на решение задач менеджмента безопасности
II университета
'ЖУРНАЛ водн ы х / / коммуникации
Как видно, мы нашли совершенно иное описание составляющих контроллинга, что полностью согласуется с его новой направленностью, в частности сформулировали новые принципы. Поясним эти принципы.
Генерирование импульсов изменений. Отдел КЭБ, который призван играть роль интеллектуального центра предприятия (целесообразна интеграция с отделом по управлению знаниями и (или) с отделом по развитию), должен выступать генератором идей преобразований.
Модифицирование носителей и факторов риска. Своевременное внесение малых структурных и процессных изменений в деятельность предприятия. При этом отдел контроллинга сам не занимается внедрением таких изменений, он лишь определяет ориентиры и характер изменений, а также объекты изменений.
Упреждение («искусство смотреть вдаль»). Контроллинг должен быть ориентирован на упреждающие стратегии, так как возникновение ситуации риска всегда лучше упредить, чем компенсировать последствия его реализации (даже если такую компенсацию выплачивает страховая компания).
Принцип содействия. КЭБ как в значительной мере «обслуживающая» система должна содействовать менеджменту на различных уровнях иерархии в наилучшем решении возникающих там проблем и рисков, а также в их выявлении и предупреждении. Формы такого содействия столь же многообразны, сколь многообразны функции контроллинга.
Принцип сигнализирования (оповещения). В системе контроллинга должны быть разработаны механизмы сигнализирования о возможных инцидентах путем разработки системы ключевых индикаторов, а также обратная связь с менеджерами подразделений, позволяющая оперативно реагировать на возникающие проблемы и риски. 2 Ориентация на управление отношения-
ми. Предприятие как субъект рынка окружено постоянно меняющимся множеством объектов (средой), с которой он также вступает в непрерывно меняющиеся отношения; это обусловливает неизбежное возникновение ан-
тропогенных и физических рисков изменений в отношениях. Следовательно необходимо исследовать специфику различного рода отношений (в частности, деловых, контрактных, финансовых), возникающие в них риски, и управлять изменениями в таких отношениях.
Резервирование возможностей изменений в будущем предполагает те или иные формы сохранения альтернатив или вложений в будущие возможности, выражающиеся, в частности, в опционах на реализацию каких-либо проектов изменений в будущем. Такое резервирование позволяет предвидеть и предотвратить многие риски.
Итак, мы обосновали, что контроллинг как метасистема управления может «обслуживать» систему менеджмента экономической безопасности предприятия, то есть выступать как внутрикорпоративная сервисная система управления, обеспечивающая всестороннюю поддержку процессов менеджмента как на уровне высшего руководства компании, так и на уровне бизнес-подразделений. Также служба КЭБ берет на себя функцию координирующего механизма, взаимодействуя с отделами управления качеством и управления знаниями (возможна и интеграция последнего в контроллинг).
Общая структура механизма КЭБ представлена на рис. 1, где показаны главные функции и соответствующие им стадии процесса контроллинга, а также специфицированы задачи, решаемые на каждой стадии. Характер этих задач дает понять, что данная система призвана обеспечивать всестороннюю поддержку процессов менеджмента экономической безопасности как на уровне высшего руководства, так и на уровне бизнес-подразделений.
Отдел контроллинга должен выполнять функцию координирующего механизма, прежде всего взаимодействуя с отделом по управлению качеством и с отделом по управлению знаниями, если таковые имеются в компании. Если нет, то все основные задачи по улучшению качества и когнитивному инжинирингу процессов менеджмента экономической безопасности должен взять на себя отдел контроллинга. Также вполне возможно, чтобы не создавать в компании отдельную структурную единицу, объединение контроллинга и управления знаниями в одном отделе.
3. Набок Р., Набок А. Американская и немецкая модели контроллинга // Финансовый директор. — 2007. — № 12.
4. Сафаров А. «Правильный» контроллинг: мнение практика // Управленческий учет. — 2006. — № 1.
5. Фалько С. Г., Расселл Кейт А., Левин Л. Ф. Контроллинг: национальные особенности — российский и американский опыт // Контроллинг. — 2002. — № 1.
УДК: 656.078.8 М. В. Ботнарюк,
ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ВЫБОР КОНКУРЕНТНОЙ СТАРТЕГИИ МОРСКОГО ТРАНСПОРТНОГО УЗЛА
FACTORS DEFINING THE CHOICE OF COMPETITIVE STRATEGY FOR THE SEA
TRANSPORT CENTER
В статье рассматриваются вопросы повышения конкурентоспособности морского транспортного узла. Исследуются основные факторы, влияющие на формирование его конкурентной стратегии. Морской транспортный узел рассматривается как совокупность предприятий, оказывающих услуги судам и грузам. В качестве одного из приоритетных направлений формирования конкурентной стратегии морского транспортного узла предлагается актуализировать вопросы, направленные на повышение ценности оказываемых им услуг.
The questions of sea transport junction competitiveness raising are considered in the article. The basic factors, influencing on the making of it's competitive strategy are investigated. Sea transport junction as complex of companies, which gives the services for ships and cargos is considered. As one of main ways of sea transport junction's competitive strategy making is offer to make actual the questions concerning the value services raising.
Ключевые слова: конкурентная стратегия, морской транспортный узел, интенсивность, конкурентоспособность.
Key words: competitive strategy, sea transport junction, intensity, competitiveness.
канд. экон. наук, доцент, ФГОУ ВПО «Морская государственная академия им. адм. Ф. Ф. Ушакова»
ОРМИРОВАНИЕ конкурентной стратегии можно определить как действия объекта, направленные на
государственных и негосударственных компаний и организаций различных форм собственности, расположенных в пределах одного морского порта. Поэтому его можно рассматривать как один из важнейших элементов отрасли морского транспорта. Учитывая, что одной из характеристик конкурентной среды является ее интенсивность, проанализируем степень интенсивности конкуренции в данной отрасли.
m
о
достижение им устойчивого конкурентного преимущества. Тактика этих действий зависит от множества причин и факторов. Однако основой разработки стратегии является ее адаптация к конкурентной среде [5, с. 44].
Поэтому для определения основных
факторов, под влиянием которых и формируется конкурентная стратегия морского транспортного узла (далее — МТУ), выполним анализ среды, в которой он функционирует.
Интенсивность соперничества между уже существующими и зарекомендовавшими себя в определенном секторе рынка конкурентами зависит от многих факторов, основными
МТУ представляет собой совокупность
