CC BY
347
Корезин А. С., Поскочинова О. Г.
Функции внутреннего риск-консалтинга на предприятии
Корезин Александр Сергеевич
Северо-Западный институт повышения квалификации ФНС России (Санкт-Петербург) Профессор кафедры налогообложения Доктор экономических наук [email protected]
Поскочинова Олеся Григорьевна
Северо-Западный институт повышения квалификации ФНС России (Санкт-Петербург) Проректор по учебной и научной работе Кандидат экономических наук [email protected]
РЕФЕРАТ
В статье поднимается проблема повышения результативности комплексного управления рисками в практической деятельности российских предприятий нефинансовой сферы экономики. Как показывает анализ, эта эффективность пока явно недостаточна, и, как следствие, в деловых и научных кругах в последнее время все больше внимания уделяется методологическим и практическим проблемам управления рисками предприятий. Особенно возросло внимание к рискам нефинансовых отраслей экономики, поскольку там риск-менеджмент менее развит, чем в финансовой сфере. На большинстве производственных предприятий отсутствуют эффективные системные решения по управлению рисками. Следовательно, актуальными становятся вопросы формирования новых организационно-методологических подходов к разработке и реализации систем управления рисками на российских предприятиях.
В соответствии с передовым опытом европейских компаний, одним из перспективных путей решения данной проблемы может быть создание на российских предприятиях собственных служб внутреннего риск-консалтинга. Главной предпосылкой к этому является тот факт, что основные проблемы системного управления рисками предприятий связаны преимущественно с ненадлежащим информационно-аналитическим, консультационным и методическим обеспечением управленческих процессов, а также с отсутствием должной координации в рамках корпоративных систем риск-менеджмента.
В статье выдвигается идея о том, что ключевой функцией службы внутреннего риск-консалтинга должен стать комплексный мониторинг рисков, поскольку для разработки эффективных решений как самой службе, так и лицам, принимающим решения, необходимо в любой момент времени иметь полную, актуальную и оцененную картину спектра рисков предприятия. Такую картину можно получить только посредством реализации процесса внутреннего комплексного мониторинга факторов рисков.
Таким образом, в работе изложен авторский подход к разработке общей концепции системы внутреннего риск-консалтинга на предприятии, определены задачи и структурирован процесс комплексного мониторинга рисков как ключевой функции внутреннего риск-консалтинга. Конкретизированы вопросы, связанные со сбором и систематизацией информации для мониторинга факторов рисков. Предложен набор индикаторов результативности управления рисками предприятия.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
риск-консалтинг, управление рисками предприятия, система управления рисками, мониторинг рисков предприятия, факторы рисков предприятия, комплексный риск-менеджмент, результативность управления рисками
Korezin A. S., Poskochinova O. G. The Key Function of Internal Enterprise Risk Consulting
Korezin Aleksandr Sergeyevich
North-West institute of professional development of Federal Tax Servants of Russia (Saint-Petersburg, Russian Federation)
Professor of Chair of the taxation Doctor of Science (Economy) [email protected]
Poskochinova Olesia Grigorievna
North-West institute of professional development of Federal Tax Servants of Russia (Saint-Petersburg, Russian Federation)
Deputy Director on educational and scientific work
PhD in Economy
ABSTRACT
The article presents the issue of improvement of the performance of integrated risk management systems in the practice of Russian non-financial enterprises. The analysis shows that such systems are not effective enough, therefore in business and scientific circles more and more attention is paid to various methodological and practical problems of enterprise risk management. In particularly the attention is attracted to the risks of non-financial enterprises where integrated risk management has not yet progressed as much as, for example, in financial companies. Most of such enterprises do not have their effective system solutions for integrated risk management.
Consequently, development of new organizational and methodological approaches to integrated risk management implementation in Russian enterprises has become an issue of current interest.
Based on the best practices of some companies, one of the good solutions for this problem may be found in organizing internal risk consulting services at Russian enterprises. The main presumption for this is the fact that the key problems of enterprise-wide risk management are underlain with inappropriate information, analysis, consulting and methodical support of risk management practice, and besides, a lack of coordination within a corporate risk management system.
The article puts forward an idea that the key function of an internal risk consulting service should be an enterprise-wide risk monitoring, since both this service and decision-making managers at any point of time must be provided with the entire, relevant and actually assessed enterprise risk profile, in order to elaborate appropriate risk solutions. Such a holistic profile can be ensured only through implementation of an internal enterprise-wide risk monitoring process.
Thus, the authors of the article outline their approach to development of the concept model of an internal enterprise risk consulting service, namely they define the structure, functions and tasks of an enterprise-wide risk monitoring process designed to play the key role in this service. The essential aspects of risk factors data collection are described in detail. Also some key indicators of enterprise risk management performance are suggested.
KEYWORDS
risk consulting, enterprise risk management, risk management system, enterprise-wide risk monitoring, enterprise risk factors, integrated risk management, risk management performance
Конец XX в. принес с собой кардинальные изменения в сложившихся управленческих подходах к рискам хозяйствующих субъектов [1; 3]. Руководители ведущих зарубежных предприятий пришли к пониманию того, что методы сбора и анализа информации о рисках, которыми они владели, недостаточно надежны для принятия решений по риск-менеджменту. Встала насущная задача радикального пересмотра устоявшихся организационно-методологических подходов в этой области.
На базе отделов риск-менеджмента ряда крупных европейских компаний стали формироваться внутренние службы риск-консалтинга. Такие службы начали работать, опираясь на новые принципы и приоритеты: подготовка персонала в области
2 риск-менеджмента и формирование более сознательного отношения к рискам; ^ моделирование систем управления рисками; разработка инструментария выявления о и оценки рисков и создание условий для его внедрения в практику; информацией онно-консультационная поддержка менеджмента в вопросах управления рисками; со обеспечение координации между различными отделами предприятия в управлении х рисками: экономической безопасности, безопасности труда, внутреннего аудита и н- юридическим отделом; ориентация на комплексное и превентивное управление < бизнес-рисками.
т Наряду с внутренним риск-консалтингом получил развитие и внешний — специализированные фирмы, предоставляющие услуги для юридических лиц по анализу и управлению их рисками (аутсорсинг риск-менеджмента), а также по проектированию корпоративных систем риск-менеджмента и их внедрению на предприятиях, исходя из анализа специфики бизнес-процессов и определения соответствующего этой специфике спектра рисков.
В российской экономике в последние десятилетия также все больше внимания уделяется методологическим и практическим проблемам управления рисками предприятий в различных отраслях экономики. Особенно возросло внимание к рискам нефинансовой, производственной сферы, что обусловлено, с одной стороны, усилением и расширением спектра факторов, могущих представлять потенциальную угрозу устойчивости функционирования и развития производственных объектов, и, с другой стороны, отсутствием эффективных системных решений по их своевременному выявлению, локализации и превенции на уровне отдельных предприятий.
Несмотря на то что уже разработано достаточно много методик оценки рисков и имеется ряд концепций управления отдельными классами рисков, эффективность комплексных систем риск-менеджмента в практической деятельности предприятий отраслей нефинансовой сферы экономики пока явно недостаточна. Об этом свидетельствуют периодически возникающие кризисы различного масштаба как корпоративные, так и системные, и отраслевые.
Таким образом, очевидно, что актуализируется потребность в пересмотре существующих организационно-методических подходов к управлению рисками как в теоретическом, так и в практическом плане, и эта проблема сегодня едва ли может игнорироваться руководством предприятий. Решение ее в современных условиях возможно лишь на основе глубоко продуманных общих и частных системных решений. Одним из таких решений, в соответствии с передовым опытом компаний европейских стран, может быть создание на российских предприятиях собственных служб внутреннего риск-консалтинга.
Почему именно риск-консалтинг наиболее актуален сегодня для российских предприятий? Дело в том, что на большинстве из них распространена структурно-функциональная форма управления рисками. Это понятие подразумевает действия различных единиц организационной структуры (линейно-функциональной, дивизи-ональной или матричной) по управлению рисками, определяемые особенностями их основных функций в рамках отведенного им функционального направления деятельности. Структурно-функциональная форма, таким образом, является распределенной системой риск-менеджмента, однако любая такая система нуждается в некоем координирующем органе, если ставится цель эффективного управления не отдельными рисками, а всем спектром рисков предприятия.
Кроме того, с распределенной системой связаны и другие проблемы: отсутствие централизованного, ведущегося на постоянной основе сбора и анализа информации по всему спектру рисков, связанных с деятельностью предприятия, а также ее консолидации и учета; недостаток консультационной и методической поддержки руководителей различных уровней в вопросах управления рисками; отсутствие комплексности в существующих подходах к мониторингу рисков и процессов, свя-
занных с управлением рисками; отсутствие или неполнота внутренней системы 2 оценки эффективности системы управления рисками, функционирующей на пред- | приятии. о
Таким образом, нетрудно заметить, что основные проблемы находятся в сфере о должного обеспечения процессов управления рисками, а не в сфере собственно т применения инструментов локализации или нейтрализации рисков, таких как стра- х хование, хеджирование или превентивные мероприятия. н
Решение отмеченных проблем возможно путем организации на предприятиях «с служб внутреннего риск-консалтинга, ключевой функцией которого является вну- т тренний мониторинг рисков, как инструмент, способный предоставлять по требованию в нужный момент времени необходимую и достаточную информацию для консультирования и разработки решений в области управления рисками. Можно отметить также следующие организационные предпосылки к созданию таких комплексных систем:
а) хотя стратегическими рисками занимается высшее руководство, оно не в состоянии видеть адекватную картину рисков предприятия в нужный момент времени, а значит, нужен механизм, формирующий и представляющий такую картину по запросам высшего руководства. Таким образом, последнему нужна информационная, консультационная и методическая поддержка в организации управления рисками;
б) в структуре любого предприятия необходим организационный механизм, отслеживающий все факторы рисков, и на основе их потенциальных последствий анализа надо отправлять отчеты руководству для разработки стратегических изменений, а также сигнализировать менеджерам процессов о необходимости оперативных корректировок. Эта функция не может быть возложена на самих руководящих работников, линейных или функциональных, поскольку они не в состоянии обрабатывать и фильтровать всю информацию, необходимую для принятия своевременных решений.
Итак, для реализации процесса компетентного и информированного управленческого консультирования служба внутреннего риск-консалтинга должна непрерывно располагать полной, актуализированной и оцененной картиной всего спектра рисков предприятия. Такую картину можно получить только посредством реализации процесса внутреннего мониторинга факторов рисков предприятия.
В контексте корпоративного риск-контроля проблема сопутствующего мониторинга со стороны правления крупных промышленных компаний уже поднималась в соответствующих публикациях [1; 6], однако пока не выработано понимания этой функции как имеющей самостоятельное значение и требующей, таким образом, формирования специальной организационной инфраструктуры.
Мониторингу рисков также отведена одна из важнейших ролей в рамках концептуальной модели контроллинга экономической безопасности предприятия [3]. В данной работе мониторинг как одна из главных функций модели контроллинга безопасности рассматривается в трех аспектах: мониторинг рисков; мониторинг качества, результативности и эффективности риск-менеджмента предприятия; мониторинг качества, результативности и эффективности проектного управления развитием предприятия.
Как справедливо отмечено в монографии [3, с. 189]: «В целях стратегического и оперативного контроля уровня устойчивости функционирования и развития предприятия службе контроллинга необходимо осуществлять мониторинг не только рисков, но и процессов риск-менеджмента. Для этого следует разработать систему качественных и количественных индикаторов». В данной интерпретации риск-мониторинг является подсистемой контроллинга экономической безопасности предприятия. Однако следует рассмотреть и целесообразность его орга-
<
V X 2
0
1
О
V
со
х —
О <
со
Таблица 1
Система внутреннего мониторинга рисков предприятия
Элементы системы Содержание
1 2
Цели • Обеспечение транспарентности комплекса факторов рисков предприятия. • Информационно-аналитическая поддержка менеджмента (ЛПР) предприятия в области управления рисками. • Обеспечение условий для своевременной локализации / нейтрализации факторов рисков. • Содействие менеджменту (ЛПР) предприятия в разработке решений по рискам и обеспечению антикризисной устойчивости предприятия
Задачи • Сбор, обработка и учет информации о факторах рисков и процессах управления рисками на предприятии. • Расчет индикаторов риск-мониторинга. • Отслеживание изменений индикаторов риск-мониторинга. • Разработка рекомендаций по корректировкам стратегий и оперативных планов управления рисками. • Консультационная и методическая поддержка руководства в разработке стратегий и планов управления рисками. • Мониторинг эффективности управления рисками предприятия
Принципы • Упреждения (превентивности); • содействия менеджменту; • своевременности; • сигнализирования (оповещения); • гибкой регуляции; • документирования
Организационная инфраструктура Отдел риск-мониторинга в составе службы внутреннего риск-консалтинга или как самостоятельная структурная единица
Информационное обеспечение • Хранилища данных и базы знаний по рискам. • Специализированные информационные системы анализа и оценки рисков. • Система электронного документооборота, специализированная под задачи управления рисками. • Внутренняя система Интранет
низации в качестве самостоятельной системы, что в ближаишеи перспективе гораздо более актуально, учитывая тот факт, что пока еще концепции контроллинга экономической безопасности на российских предприятиях не существует, редки также и успешные реализации корпоративных систем управления рисками.
Опираясь на отмеченные выше работы, а также ряд других работ [1; 2; 4], посвященных комплексному управлению рисками, в настоящей статье развивается идея организации мониторинга рисков, функционирующего в качестве основной подсистемы внутреннего риск-консалтинга предприятия. Такая подсистема будет являться полноценным организационным механизмом с соответствующим набором взаимосвязанных элементов. В табл. 1 дадим системное описание внутреннего мониторинга рисков предприятия.
1 2
Методы и инструменты • Методы сбора и фильтрации информации по рискам. • Методы выявления и анализа факторов риска. • Протоколирование факторов рисков. • Индикаторы мониторинга факторов рисков. • Внутренний регламент по риск-мониторингу. • Формы документирования риск-мониторинга
Сбор и систематизация информации
Информация, собираемая отделом риск-мониторинга, должна быть связана, во-первых, с характеристиками организационной структуры, во-вторых, с характеристиками бизнес-процессов.
Целями сбора информации для мониторинга рисков являются: выявление факторов рисков, связанных с особенностями структуры и процессов предприятия; выявление ресурсов и возможностей повышения организационной (структурной) и операционной устойчивости предприятия; определение объектов стратегических и оперативных изменений, локализующих или нейтрализующих выявленные факторы рисков.
Источниками получения нужной информации могут быть: управленческая документация; учетные и иные информационные системы; опросы (интервьюирование, анкетирование) лиц, принимающих решения, менеджеров и персонала; прямое инспектирование объектов; бизнес-разведка. Также отдел мониторинга рисков как система методической поддержки может разрабатывать собственные средства и методы сбора информации, критерии отбора критически важной информации, формы ее документирования.
Сбор информации, связанной с организационными (структурными) факторами рисков
Рассмотрим особенности информации, на основе которой можно распознавать сигналы будущего развития рисковых ситуаций, выражающихся в разнообразных проявлениях потери управляемости и структурной устойчивости бизнеса.
По мере усложнения и расширения производства усиливается дифференциация в плане увеличения числа специализированных функций и задач, а также разделения ресурсов по различным участкам деятельности. Это может выражаться как во введении дополнительных должностных позиций или новых структурных подразделений, так и в формировании дивизиональных структур управления соответственно дифференциации деятельности по рынкам (клиентам) или регионам. Усиление дифференциации приводит к все большей дезинтегрированности организационных структур, следствием чего являются ослабление контроля и рост издержек в масштабе всего предприятия.
Поэтому руководству необходимо постоянно думать о том, какими средствами интеграции оно располагает в данный момент, и находить способы их применения. В этом может оказать поддержку система риск-мониторинга, своевременно информирующая руководство об индикаторах — сигналах структурной дезинтеграции, коммуникационных барьерах и организационных (структурных) факторах риска. Среди главных сигналов здесь можно отметить следующие.
1. Снижение результативности. Усложнение технологий производства и условий
ведения бизнеса приводит к декомпозиции рабочих функций, их дроблению,
2 в результате чего каждый сотрудник, выполняя достаточно узкий круг специальных задач, перестает видеть свой реальный вклад в конечные результаты о труда в масштабе всего предприятия и понимать свою роль в процессе реали-о зации цепочки создания стоимости; поэтому такая система заставляет персонал го лишь хорошо исполнять свои функции, но не ориентирует на результативность. х 2. Увеличение времени на взаимодействие. В процессе ведения бизнеса различные службы должны взаимодействовать, передавая друг другу работу по этапам, но < при усложнении бизнес-процессов и увеличении их количества взаимодействие т между этими службами замедляется, что может усугубляться потерей мотивации у представителей одного подразделения к эффективному сотрудничеству с представителями другого.
3. Конфликты интересов. Наличие мотиваций к защите узкопрофессиональных интересов, что порождает конфликт интересов — различного рода разногласия между структурными подразделениями, в которых забываются общие стратегические приоритеты.
4. Дезинтегрированность и ослабление механизмов контроля. При расширении бизнеса, неизбежно возникает тенденция к дальнейшей децентрализации и, в конечном счете, осуществляется переход к структурам управления, где, естественным образом, происходит ослабление единства в действиях и контроля в масштабе всего предприятия; возникает потребность в принципиально новых организационных механизмах интеграции; недостаточная интегрированность систем управления приводит к неизбежным потерям в составляющих их элементах.
5. Увеличение затрат средств и времени на информационные коммуникации. Сложные иерархические и бюрократические структуры замедляют информационные коммуникации, приводят к дополнительным затратам на излишний документооборот, что тормозит процессы принятия управленческих решений. Отмеченные сигналы указывают на наличие организационных факторов риска,
которые должны быть подвергнуты более глубокому анализу для выяснения причин их возникновения. Среди наиболее распространенных факторов риска можно выделить следующие: несовершенство административных процедур; нарушение координации в процессах планирования; узкие места в системе внутреннего контроля; длительное отсутствие (нерегулярность) ротации руководства подразделений; уязвимости в организационной культуре; слабость стратегии развития организационных компетенций; недостаток новых программ обучения кадров; отсутствие (недостаток) ответственных координаторов по критичным аспектам деятельности; отсутствие (недостаток) структурных единиц, выполняющих интегрирующую (координирующую) функцию (штабы, советы, межфункциональные группы, комитеты).
Сбор информации, связанной с факторами рисков в бизнес-процессах
В связи с тем что в настоящее время наиболее целесообразным представляется управление предприятием на основе процессного подхода, в системе риск-мониторинга актуализируется проблема сбора и систематизации информации по бизнес-процессам с целью ее анализа на предмет выявления и оценки факторов рисков, которые подлежат включению в систему наблюдения в качестве индикаторов мониторинга. Специфика точки зрения отдела риск-мониторинга будет определять способы фильтрации нужной информации, которая должна быть связана с исследованием факторов рисков, возникающих в процессах, а также в выявлении ресурсов и возможностей обеспечения бесперебойности процессов.
Сбор информации по бизнес-процессам осуществляется на основании внутрен- 2 них регламентирующих документов, специально разработанных анкет и интервью- | ирования сотрудников предприятия. Интервьюировать целесообразно сотрудников о ключевых подразделений. Не рекомендуется опираться только на информацию о руководителей подразделений, так как они, скорее всего, будут недостаточно объ- т ективны. х
Для осуществления мониторинга факторов рисков в бизнес-процессах необхо- н димо определить и зафиксировать в соответствующих документах: точки и объ- «с екты мониторинга; субъекты мониторинга (при структурно-функциональном под- т ходе: лица, на которые возлагается обязанность осуществления мониторинга в силу выполнения ими должностных обязанностей; при аудите: отдел внутреннего аудита); входные и выходные документы процесса (поскольку отслеживать можно только то, что документируется); методы мониторинга (статистические методы, контрольные замеры, контрольные включения оборудования, метод сопоставления однородных фактов, экспертиза, сканирование, логическая верификация, опросы, инвентаризация и др.); точки принятия оперативных решений в случае обнаружения отклонений.
При выходном мониторинге для оценки факторов рисков необходимо определять количественные метрики — ключевые индикаторы выполнения Полный набор
таких индикаторов определяется по каждому процессу отдельно в зависимости от его специфики. В качестве общих индикаторов можно рассматривать: количество отработанных заказов (заключенных договоров); время, затраченное на выпуск единицы продукции; время, затраченное на отработку заказа; количество прерываний процесса и время простоев; потери в результате прерываний процесса; издержки по стадиям процесса (по операциям); уровень дефектности продукции; себестоимость продукции; выходной объем продукции (услуг) в стоимостном или натуральном выражении, а также другие аналогичные индикаторы.
Результаты мониторинга факторов рисков в бизнес-процессах служат основанием для разработки и внесения стратегических и оперативных корректировок в соответствующие процессы, а также для принятия решений о реорганизации (реконструкции) последних (в случае, если выявленные в ходе мониторинга факторы рисков не могут быть устранены в рамках существующей технологии работы).
процесс мониторинга рисков на предприятии
В рамках предлагаемой концептуальной модели внутреннего мониторинга рисков предприятия ряд задач, выполняемых им на различных стадиях процесса, имеет архиважное значение и требует особого внимания и рассмотрения. Рис. 1 иллюстрирует основные стадии процесса внутреннего мониторинга рисков на предприятии и их содержание.
Представленный на рис. 1 блок «Мониторинг результатов» нуждается в некоторых пояснениях, а именно:
• оценка эффективности применения методов и инструментов управления риском по каждому используемому инструменту завершается выставлением итогового рейтинга с использованием балльной шкалы;
• для решения задачи переоценки совокупного «профиля рисков» предприятия (сводной таблицы рисков) — определения «остаточного» риска — предполагается построение матрицы [3, с. 189], на которой репозиционируется каждый фактор риска (рис. 2); далее определяются критичные изменения и анализируются их причины с целью выработки дальнейших рекомендаций по корректировкам управленческих подходов.
Подготовка информации для принятия решений по изменениям
Аналитические отчеты для ЛПР с рекомендациями по перераспределению ресурсов, инициации стратегических или оперативных изменений или стабилизации
Мониторинг факторов риска
1. Идентификация факторов и определение индикаторов мониторинга.
2. Ведение локальных и сводных таблиц/протоколов факторов рисков по зонам ответственности.
3. Проверка обоснованности выбора методов/инструментов локализации/ нейтрализации каждого фактора риска.
4. Мониторинг согласованности планов действий по локализации/нейтрализации факторов риска
=>
Учет результатов мониторинга в электронной системе управления рисками и подготовка отчетов
Мониторинг результативности
А) Оценка результативности подразделения в плане управления рисками. Б) Оценка результативности исполнителей, ответственных за реализацию решений по конкретному фактору риска
ТУ
Мониторинг результатов
А) Оценка эффективности примененных методов и инструментов управления применительно к каждому фактору:
1. Оценка эффективности метода/ инструмента.
2. Оценка качества информирования и документирования.
3. Оценка последовательности и согласованности действий.
4. Выведение итогового рейтинга результативности и качества управления фактором риска.
Б) Оценка «остаточного» риска:
Анализ матрицы «рейтинг риска — рейтинг метода/инструмента управления»
Рис. 1. Процесс внутреннего мониторинга рисков на предприятии
Рейтинг инструмента управления риском Высокий Только наблюдение Перераспределение ресурсов
Низкий Периодический пересмотр Радикальный пересмотр управленческих подходов
Низкий Высокий
Рейтинг риска
Рис. 2. Матрица «рейтинг риска — рейтинг управления риском»
Таблица 2 <
Участие ответственных лиц в процессе мониторинга рисков предприятия
__ о
Стадии процесса Участники процесса
Высшее руководство Руководители функциональных направлений (зон ответственности за риски) Отдел риск-мониторинга
Мониторинг факторов рисков При стратегическом планировании При оперативном планировании На всех стадиях (при планировании и реализации решений)
Мониторинг результатов реализации решений по рискам В процессе стратегического контроля В процессе итогового контроля выполнения оперативных планов Анализ причин отклонений, актуализация сводной таблицы рисков, рекомендации по корректировкам
Мониторинг результативности зон ответственности за риски При посредничестве отдела риск- мониторинга В процессе контроля выполнения оперативных планов Методическое обеспечение и оценка результативности
Учет результатов риск-мониторинга Нет Нет Учет результатов в электронной системе управления рисками
Отчеты по риск-мониторингу Утверждение Отчеты для высшего руководства при посредничестве отдела риск-мониторинга Верификация отчетов зон ответственности, собственные аналитические отчеты для ЛПР
В табл. 2 представим участие ответственных лиц на различных стадиях процесса мониторинга рисков.
Необходимо подчеркнуть, что описываемая модель системы мониторинга может функционировать только в том случае, если процессы управления рисками документируются. В противном случае отслеживать выполнение планов по рискам будет невозможно. В качестве такого документирования могут использоваться стандартизированные формы и таблицы — «протоколы рисков».
Каждый такой протокол должен содержать полный набор информации, касающейся наблюдаемого риска, а именно: наименование риска согласно принятой классификации; описание характеристик риска; перечень выявленных факторов риска; оценки количественных параметров факторов риска; план мероприятий по локализации / нейтрализации факторов риска; лица, ответственные за риск; исполнители решений по риску.
Такие протоколы (или спецификации) утверждаются руководством с целью дальнейшего мониторинга, а также в случае реализации рисков возможности применения санкций к ответственным лицам, не принявших должных превентивных мер. Помимо протоколов риска документационное обеспечение системы управления рисками должно содержать отчеты о выполнении планов по рискам и отчеты о
2 результативности. Примерная форма последнего приведена ниже. На практике
| конкретное предприятие может сформировать собственный набор индикаторов
о результативности (пример в табл. 3).
2 Таблица 3
® «
х Отчет о результативности управления рисками
№ Показатели Прогноз Факт Отклонение
1 Количество локализованных факторов риска (в разрезе классов рисков)
2 Суммарные потери в результате реализации рисков
3 Суммарная уплаченная страховая премия, в том числе по отдельным рискам
4 Произошедшие страховые события (всего)
5 Сумма полученных страховых возмещений
6 Понесенные убытки по страховым событиям
7 Проведенные превентивные мероприятия
8 Суммарное время простоев (прерывания производства), дн. (час)
9 Суммарные затраты на ликвидацию последствий по произошедшим инцидентам
10 Суммарное время, затраченное на ликвидацию последствий инцидентов, дн.
11 Суммарные расходы на управление рисками
Утвержденные формы документации должны генерироваться и заполняться в специальной электронной системе управления рисками (информационной системе риск-менеджмента), чтобы была возможность регулярного обновления.
В заключение следует подчеркнуть, что рассмотренное системное решение по организации внутреннего мониторинга рисков на предприятиях направлено на повышение эффективности процессов управления рисками за счет более полного охвата и обеспечения транспарентности всего комплекса рисков, с которыми связана хозяйственная деятельность того или иного предприятия. В целом внедрение такой модели мониторинга или отдельных ее элементов в практику организации производства должно способствовать превентивности управления рисками и антикризисной устойчивости производственных систем.
Литература
1. БаттеруортМ. Растущая роль риск-менеджера // Управление рисками. М.: ООО «Вершина», 2004.
2. Вяткин В. Н., Гамза В. А., Екатеринославский Ю. Ю., Иванушко П. Н. Управление рисками фирмы: программы интерактивного риск-менеджмента. М.: Финансы и статистика, 2006.
3. Корезин А. С. Менеджмент и контроллинг безопасности предприятия. СПб.: ПаркКом, 2011.
4. Корезин А. С. Формирование системы риск-менеджмента на предприятии транспорта. СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2008.
5. Кэри Э., Тэрнбулл Н. Необходимость внутреннего контроля со стороны правления // Управ- < ление рисками: [Пер. с англ.]. М.: ООО «Вершина», 2004. С. 19-23.
6. МьюлброукЛ. Тотальные стратегии корпоративного риск-контроля // Управление рисками: q [Пер. с англ.]. М.: ООО «Вершина», 2004. С. 79-86.
References
i—
1. Butterworth M. The Emerging role of the risk-manager [Rastushchaya rol' risk-menedzhera ] // о Risk management [Upravlenie riskami] / Transl. from English. M.: JSC "Vershina", 2004. ^
2. Vyatkin V. N., Gamza V. A., Ekaterinoslavsky Yu. Yu., Ivanushko P. N. Firm risk management: pro- m grams of an interactive risk management [Upravlenie riskami firmy: programmy interaktivnogo risk-menedzhmenta]. M.: Finance and statistics [Finansy i statistika], 2006.
3. Korezin A. S. Management and controlling of safety of the enterprise [Menedzhment i kontrolling bezopasnosti predpriyatiya]. SPb.: Publishing house "Parkkom" [Izd-vo «ParkKom»], 2011.
4. Korezin A. S. Formation of a risk management system at the transport enterprise [Formirovanie sistemy risk-menedzhmenta na predpriyatii transporta]. SPb.: Publishing house SPbSPU [Izd-vo Politekhn. un-ta], 2008.
5. Keri A., Turnbull N. Essence of the inside control from the Board of Directors [Neobkhodimost' vnutrennego kontorolya so storony pravleniya] // Risk management [Upravlenie riskami] / Transl. from English. M.: JSC "Vershina", 2004.
6. Meulbroek L. Total Strategies of Corporate Risk Control [Total'nye strategii korporativnogo risk-kontrolya] // Risk management [Upravlenie riskami] / Transl. from English. M.: JSC "Vershina", 2004. Р. 79-86.
