Инструменты планирования в системе контроллинга экономической безопасности транспортного предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

¡Выпуск 4

Список литературы

1. Налоговый кодекс РФ (ред. от 7 мая 2010 г.) — Ч. 2 [Электронный ресурс]. Электрон. дан.

Режим доступа: http://www.nalkodeks.ru/ (дата обращения: 10.05.2010).

2. Олейник А. Н. Институциональная экономика: учеб. пособие / А. Н. Олейник. — М.: Инф-ра-М, 2004. — 416 а

3. Радаев В. В. Социология рынков: к формированию нового направления / В. В. Радаев. — М.: ГУ ВШЭ, 2003. — 328 с.

4. Эггертссон Т. Экономическое поведение и институты / Т. Эггертссон. — М.: Дело, 2001. —

5. Шаститко А. Е. Новая институциональная экономическая теория / А. Е. Шаститко. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Эконом. ф-т МГУ, ТЕИС, 2002. — 591 с.

ИНСТРУМЕНТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ КОНТРОЛЛИНГА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ INSTRUMENTS OF PLANNING IN THE SYSTEM OF AN TRANSPORT ENTERPRISE ECONOMIC SECURITY CONTROLLING

В статье рассматриваются некоторые инструменты планирования в контроллинге экономической безопасности, характеризующиеся новизной либо по своей сути, либо с точки зрения способа их использования.

In the article some key instruments ofplanning in the system of an enterprise economic security controlling are considered.

Ключевые слова: экономическая безопасность предприятия, контроллинг, анализ рисков, управление рисками, инструменты контроллинга.

Key words: enterprise economic security, controlling, risk-analysis, risk-management, controlling instruments.

408 с.

УДК 65.012.7

А. С. Корезин,

д-р экон. наук, профессор,

СПбГУСЭ

СНОВЫВАЯСЬ на общей концепции контроллинга экономической безопасности (КЭБ) предприятия и

— альтернативные контекстуальные сценарии;

— стандартизированные формы документирования рекомендаций по рискам;

1142^

специфике содержания функции планирования в нем (см. статью в предыдущем выпуске «Журнала университета водных коммуникаций»), мы можем выделить следующие основные группы инструментов планирования в КЭБ:

— бюджет затрат на корпоративный риск-менеджмент;

— электронные формы риск-калькуляторов.

Процесс планирования в системе контроллинга экономической безопасности начинается с анализа текущей ситуации в

— корпоративный «профиль рисков»;

— когнитивные схемы;

плане подверженности предприятия рискам и построения корпоративного «профиля рисков» с целью его последующего мониторинга, на основании чего можно делать выводы об изменениях общего состояния экономической безопасности предприятия. Существующий инструментарий анализа рисков многообразен: на данный момент разработано множество методов и методик, как количественных, так и качественных, позволяющих работать с различными типами рисков (см. табл. 1). Как видно из таблицы, некоторые методики могут применяться как в финансовой, так и в нефинансовой сфере, но имеют свои ограничения по типу риска и частоте его встречаемости. Остальные методики зародились и используются

Методы и методики

почти исключительно в какой-либо одной сфере деятельности.

Пожалуй, только сценарный подход может применяться для оценки любых рисков, но следует уточнить, что в рамках данного подхода могут быть разработаны различные методики, включающие как количественные, так и качественные оценки, основанные на различных принципах. Очевидно, что специфика деятельности финансовых и нефинансовых компаний обусловила выработку различных подходов к выявлению и оценкам рисков, но в большинстве своем все они используют в качестве количественных оценок показатели математической статистики, дополняемые в ряде случаев методами коэффициентов или балльной оценки.

Таблица 1

анализа и оценки рисков

Финансовая сфера Нефинансовая сфера

Регрессия (возврат к среднему значению) (кроме редких событий)

Методика рисковой стоимости (VaR) (рыночный риск)

Методика экстремальных значений (EVT) (редкие события)

Сценарии (любые риски)

Теория оптимального портфеля (портфель ценных бумаг) Метод деревьев событий/деревьев отказов (промышленные, экологические риски)

Стресс-тестирование (рыночный риск) Метод «Опасность-работоспособность» (ИА20Я) (промышленные, технические риски)

Анализ финансовых коэфициентов (кредитный риск) Метод индексов опасности (риски возникновения пожара или взрыва)

Скоринг (кредитный риск) Анализ решений (проектные, инвестиционные, инновационные риски)

Рейтинговые оценки (кредитный риск) Метод реальных опционов (риски реальных инвестиций)

Не все из приведенных выше методов и методик приемлемо результативны и эффективны, если их применять при планировании в рамках КЭБ, поскольку реализация задач этой системы управления предполагает комплексный подход к рискам предприятия, что необходимо для мониторинга общего уровня экономической безопасности.

Далее мы предлагаем некоторые инструменты планирования в КЭБ, характеризующиеся новизной либо по своей сути,

либо с точки зрения подходов к их применению.

Построение корпоративного «профиля рисков»

Идея построения корпоративного «профиля рисков» основывается на интегрированном (целостном) подходе к рискам, означающем, что для крупной компании нерентабельно заниматься каждым отдельным риском, а гораздо удобнее и менее затратно с точки

Выпуск 4

¡Выпуск 4

зрения времени и средств управлять одновременно группой рисков в масштабе всего предприятия.

Последствия каждого конкретного риска дают себя знать в разных, на первый взгляд несвязанных между собой областях бизнеса: убытки на одном направлении могут компенсироваться на другом направлении приобретениями, обусловленными этими же убытками. Отсюда возникла идея возможности анализа и контроля корпоративных рисков по принципу портфеля, заключающаяся в том, что так же, как финансовые инвесторы могут снизить риск своего инвестиционного портфеля, продуманно диверсифицируя его, риск-менеджеры предприятий могут аналогичным образом сокращать и нейтрализовать риски путем постоянного анализа совокупного корпоративного профиля (или портфеля) рисков (изначально наиболее удобным и логичным представлялось составлять такой портфель из рисков проектов).

В процессе построения корпоративного «профиля рисков» отдел КЭБ (далее — ОКЭБ) должен ответить на два главных вопроса:

1. Как выявить и оценить взаимодействие рисков предприятия?

2. Как определить, существуют ли внутри компании естественные возможности взаимной компенсации рисков, обусловленные особенностями ее структуры?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо применять интегрированный подход к рискам, а значит, проводить комплексный анализ всего спектра корпоративных рисков. Методики комплексного анализа рисков предприятия можно разделить на две группы — отображение рисков «сверху вниз» и «снизу вверх». И в том и в другом случае процессы анализа и планирования будут более эффективными, если их осуществлять с помощью специализированного подразделения КЭБ, являющегося «сборщиком» и поставщиком информации и знаний о рисках и координатором планирования.

Построение матрицы (или карты) рисков «сверху вниз» означает выявление и предварительный анализ рисков, существующих в каждом подразделении компании на уровне высшего менеджмента, и общую оценку сте-

пени их влияния на организацию как единое целое. При этом процесс отображения (картографирования) рисков можно разбить на два этапа:

1. Выявление рисков. На основе сбора и анализа информации, который осуществляется ОКЭБ, проводятся сессии мозгового штурма с участием ключевых лиц компании, в ходе чего выявляются риски и формулируются задания для ОКЭБ.

2. Оценка и консолидация рисков. Вырабатывается предварительная информация для выбора методики оценки. После этого выявленные риски анализируются и оцениваются количественно. Этот процесс представляет собой построение карты рисков, представляющей собой тот или иной вариант матрицы (в простейшем случае 2 на 2), на которой риски группируются по критериям встречаемости (вероятности) и серьезности (возможного размера ущерба) каждого риска. Консолидация может представлять собой как субъективный анализ риск-профиля, осуществляемый группой квалифицированных сотрудников — экспертов ОКЭБ, так и математические расчеты в случаях, где такие расчеты возможны. После этого моделируется воздействие совокупного риска на организацию.

3. Разработка решений и составление проекта мер по тотальному контролю рисков. После того как составлена карта риска, аналитикам ОКЭБ необходимо изучить риск-профиль и определить порог и наилучшие варианты удержания или переноса рисков.

При использовании методики отображения рисков «снизу вверх» вместо выявления рисков на уровне высшего менеджмента применяется серия интенсивных дискуссий, проводимых риск-контроллерами (риск-менеджерами) в целевых производственных группах, в ходе которых происходит выявление, обсуждение и анализ рисков. Организуются семинары с участием избранных работников подразделений компании; ведущие семинаров, ставя перед группой частные цели, руководят анализом имеющихся средств контроля рисков, используя разработанные специалистами отдела контроллинга схемы контроля. Полученные данные обобщаются, на основе чего создается общая картина, представляемая вы-

сшему руководству компании и позволяющая принять те или иные решения об управлении корпоративным портфелем рисков.

Следует отметить, что если компания будет применять только один из подходов («сверху вниз» и «снизу вверх»), она может упустить из виду те или иные риски или факторы риска, причем при первом подходе такая вероятность даже больше, поскольку руководство компании не всегда может иметь нужную информацию, касающуюся всех сторон и аспектов деятельности предприятия и всей корпорации. Поставщиком такой информации должны служить, несомненно, подразделения и отделы, и для этого в них необходимо создать действенные системы сбора и обработки информации, а также назначить лиц, ответственных за эту информацию, ее качество, своевременность и безопасность. Но это вовсе не означает, что высший менеджмент должен лишь пассивно ждать, когда ему доставят нужные данные. Информационные потоки циркулируют на разных уровнях корпорации, и ее руководители также должны непрерывно отслеживать те из них, которые соответствуют их уровню. Для контроля нижележащих уровней должны разрабатываться специальные методы и средства. Координация же всех процессов планирования в области управления корпоративными рисками осуществляется ОКЭБ.

Когнитивные схемы

Использование стандартного инструментария анализа рисков далеко не всегда обеспечивает желаемый результат. Часто трудно спрогнозировать, каким образом тот или иной специфический фактор повлияет на результирующее событие и каким, с учетом опосредованных связей, будет конечный эффект. Поэтому, особенно в условиях значительной неопределенности, следует использовать более гибкие методы анализа рисков. Предлагаемая нами концепция интеграции механизмов корпоративного риск-менеджмента и когнитивного менеджмента (управления знаниями) предоставляет дополнительные возможности и инструменты для риск-анализа. В этом плане одним из перспективных подходов может быть анализ на основе так на-

зываемых когнитивных схем (cognitive maps), который может использоваться в двух аспектах:

— при оценке влияния факторов риска: построение так называемого когнитивного графа, основанного на сочетании оценок значимости факторов риска и визуализации их влияния на результирующее событие;

— при стратегическом планировании в контексте риска: выстраивание альтернативных контекстуальных сценариев.

Использование метода построения когнитивного графа подразумевает следующие основные этапы:

1. Выявление основных факторов, способных повлиять на результирующее событие (риск); эта задача может быть решена путем интервьюирования компетентных лиц (экспертов), специалистов в предметной области, а также непосредственных исполнителей. На выходе этой стадии выделяются группы ключевых факторов:

а) базовые, на которые менеджмент компании практически не в силах повлиять;

б) динамически изменяемые и поддающиеся воздействию исполнителей;

в) результирующие (как правило, один или два).

2. Строится матрица отношений между выявленными факторами с целью определения усиления или ослабления какого-либо фактора и степени положительного или отрицательного влияния на результат. С помощью экспертного опроса уточняется так называемая сила их влияния в соответствии с выбранной шкалой — от слабого до сильного.

В качестве способа визуализации взаимодействия факторов используется ориентированный граф. При этом наиболее существенные для рассматриваемой проблемы факторы считаются вершинами графа (диаметр круга — степень влияния фактора). От одного фактора к другому проводится стрелка в форме дуги, если изменение первого оказывает непосредственное воздействие на второй. Толщина стрелок — сила связи между факторами. Дуга является положительной, если воздействие является «усилением», и негативной (связь отрицательная), если воздействие вызывает «торможение» (торможение обычно

Выпуск 4

¡Выпуск 4

изображается пунктирной линией). Вес дуги (ее толщина) характеризует силу влияния одного фактора на другой.

3. После того как граф построен, производится дальнейшее более глубокое осмысление влияния факторов, оценка риска и разработка решения по риску.

Следует отметить, что описанный метод анализа достаточно сложен с той точки зрения, что для построения корректной визуальной модели необходим корректный подбор факторов, их ранжирование и по возможности наиболее корректная оценка их взаимовлияния, что может быть осуществлено, как правило, лишь при участии достаточного числа лиц, обладающих необходимой компетенцией и способностью к непредвзятым оценкам.

В то же время в более простых случаях и для решения более простых и оперативных задач, когда риски не являются многосоставными и легче просчитываются, такие схемы вполне могут строить непосредственно лица,

принимающие решения, то есть они (когнитивные схемы) могут быть удобным инструментом также и для высшего менеджмента, а не только для специализированного подразделения КЭБ.

Ниже мы приводим пример составленного нами когнитивного графа, предназначенного для анализа контрагентного риска компании (см. рис. 1).

Этот граф, конечно, представляет собой упрощенную модель и не учитывает все факторы и взаимосвязи, но может служить как иллюстрация описанного метода риск-анализа.

Альтернативные (контекстуальные) сценарии

Проясним далее роль и особенности применения когнитивных схем как инструмента построения сценариев при стратегическом планировании в контексте риска.

Планирование на основе сценариев должно предполагать построение не одной когнитивной схемы (такой, как показана

146]

Надежность резервного финансирования

Рис. 1. Граф взаимовлияния факторов контрагентного риска

выше), а двух или трех альтернативных, поскольку при сценарном подходе всегда должны рассматриваться различные контексты и, следовательно, различные варианты развития событий. Альтернативный контекст будет, естественно, предполагать изменения в наборе факторов, влияющих или могущих повлиять на результирующее событие, — факторов, которые необходимо выявить. Затем по каждой ситуации строится свой когнитивный граф.

При данном методе необходимо прежде всего отыскать сам альтернативный контекст для анализируемой ситуации, после чего правильно определить особенности данного контекста, критические факторы риска и разработать сценарий развития событий.

Следует сказать, что сложность решения задачи поиска и разработки верных контекстуальных сценариев приводит к тому, что ни один менеджер не гарантирован от ошибок, влекущих неблагоприятные последствия, и нередко катастрофические. Об этом говорят, например, следующие факты.

Несмотря на то что эффективный менеджмент большинства лидирующих на мировом рынке компаний, казалось бы, успешно решает проблемы управления рисками и демонстрирует яркие истории своих побед, время от времени неизбежно встречаются стратегические провалы. Они не так заметны на ярком фоне всеобщего корпоративного процветания. Однако следует всегда обращать на них внимание как на поучительные уроки.

Так, крупные инвестиции компании “IBM” и гиганта розничной торговли “Sears Roebuck” в провайдера онлайновых услуг “Prodigy” вместо построения прибыльной интернет-компании обернулись миллиардными убытками. Американские банки лишились огромного капитала в результате серии латиноамериканских кризисов в 1980-е гг. Печально известный хеджевый фонд “Long-Term Capital Management” («Долгосрочное управление капиталом») понес миллиардные потери в 1998 г., когда ситуация развивалась по сценарию, идущему вразрез с ключевыми принципами его математических моделей, хотя те разрабатывались нобелевскими лауреатами. Эти громкие крушения не дают нам забыть, что самые компетентные люди и компании

по-прежнему нередко строят планы и сценарии, которые не оправдываются.

Фигуранты каждой из этих историй забывали задать себе один вопрос: что если мы ошибаемся? Они недооценивали риск, который заключали в себе их решения. Но главное — в другом. На момент разработки сценариев они пренебрегли некоторыми факторами, которые оказались ключевыми в развитии ситуаций. Иначе говоря, их мыслительные схемы были неэффективны.

Конечно, сценарии создаются конкретными людьми и поэтому основаны в такой же мере на субъективном восприятии, как и на фактах, что отражается на их надежности. Аналитики интерпретируют факты и используют их как контекст. Но эти интерпретированные контексты возникают на основе убеждений, психологических установок и мировоззрений. Стратегические риски часто оцениваются компаниями не как некая объективная реальность, а скорее с субъективных точек зрения. Хотя иногда оценка рисков может происходить на основе строгого анализа фактов (главным образом тогда, когда эти риски носят технический характер), главные стратегические риски таковы, что самим менеджерам приходится наблюдать и истолковывать их природу. При этом их мыслительные схемы, как правило, строятся, поддаваясь так называемому «коллективному самообману». Аналитики начинают обычно с предпочтительного сценария, с устоявшихся истин, с принятого взгляда на будущее.

Поэтому вполне естественно, что человеческий фактор может усиливать либо снижать риск неверного сценария, особенно если последний выстраивается одним руководителем или его непосредственными помощниками. Чтобы нивелировать данный фактор, руководству компаний следует, как нам представляется, прибегать к помощи и содействию такого корпоративного интеллектуального центра, как КЭБ, а также создаваемых на его базе тематических групп по риску (сообществ практики). Риск-контроллеры или тематические группы могут дополнительно исследовать когнитивные процессы людей, принимающих решения, а также организационные и рыночные условия, в которых они ра-

Выпуск 4

¡Выпуск 4

ботают. Один из методов — подвергнуть лиц, ответственных за ключевые решения, долго -му интервью, вопросы которого абстрактны и требуют спонтанных и пространных ответов. Выводы, сделанные на основании данных интервью, позволят понять, что и как следует изменить в процессе разработки решений по рискам. Кстати, организации, внедрившие у себя систему управления знаниями, возлагают данную функцию на одного из сотрудников, ответственного за сбор так называемых «неявных знаний».

Особенно важно в разработке сценариев правильное понимание будущего контекста. Благодаря ему руководители становятся более восприимчивыми к сигналам перемен. Перспективные знания нового возможного контекста, даже (и часто) гипотетические, учат распознавать сигналы вовремя.

Значение когнитивных сценариев в стратегическом контроллинге в том, что они не только влияют на ход выработки решений, но и постепенно меняют стереотипы восприятия, свойственные людям, ответственным за принятие этих решений. У них появляется возможность перестраивать собственное восприятие и своевременно корректировать решения и план действий.

Стандартизированные формы документирования планов противодействия рискам

После того, как проведен анализ всего спектра корпоративных рисков и установлена степень их критичности для предприятия, ОКЭБ должен разработать общие планы (на уровне рекомендаций) противодействия рискам, которым на данный момент подвержена корпорация. Эти планы составляются на основе комбинации решений по отдельным рискам или группам родственных рисков. Принципиально возможны следующие подходы к противодействию риску:

1. Выйти из сферы влияния риска (отказаться от риска):

— разорвать отношения (например, бизнес-контакты);

— уйти с рынка;

— отказаться от предполагаемого ранее мероприятия (проекта).

2. Ничего не предпринимать (выжидательная позиция):

— подождать, когда развитие ситуации позволит точнее оценить риск;

— если ничего не предпринимать, то развитие ситуации само приведет к нейтрализации риска (в противном случае преждевременные действия могут ухудшить ситуацию);

3. Передать риск:

— застраховать;

— хеджировать.

4. Финансировать риск:

— за счет денежного потока;

— создания внутреннего фонда риска;

— заимствования;

— выпуска акций.

5. Принять контрмеры, не изменяя ничего в основных процессах и структуре компании:

— ввести внутренние регламенты;

— провести организационно-защитные мероприятия;

— усилить внутренний контроль за соблюдением регламентов;

— принять профилактические (распорядительные, информирующие, инструктирующие, организационные) меры.

6. Модифицировать процессы либо структуру компании, снизив, таким образом, ее подверженность риску:

— внести операционные корректировки;

— переключиться/репозиционировать (на другое направление, сегмент рынка, клиента, поставщика; территориально);

— разделить риск;

— модифицировать структуру капитала;

— приобрести реальные опционы;

— диверсифицировать деятельность.

7. Комбинировать различные подходы.

8. Разработать индивидуализированный подход к управлению риском.

Задача ОКЭБ — на основе анализа и оценки рисков предложить обоснованные варианты решений по критичным для предприятия рискам и наметить план действий. При этом по стратегическим рискам происходит согласование с высшим руководством, а по тактическим — с руководителями подразделений, в зоне ответственности которых находится тот или иной рассматриваемый риск.

Дальнейшая конкретизация планов по рискам и их реализация уже является задачей каждой из зон ответственности, а ОКЭБ осуществляет только мониторинг процессов управления рисками. Таким образом, специфика содержания функции и процесса планирования в контроллинге заключается в том, что это скорее не собственно планирование, а выработка ориентиров и рекомендаций противодействия рискам и координация планов в рамках всей компании.

Однако все важные ориентиры и реко-

мендации должны быть каким-то образом документированы, в противном случае контролировать их выполнение будет невозможно. Формой такого документирования может быть стандартизированная таблица, где специфицированы все выявленные контроллингом риски, определены приоритеты и даны рекомендации по их снижению/нейтрализации. Возможный вариант такой таблицы (со спецификацией одной из достаточно типичных рисковых ситуаций) мы приводим ниже (табл. 2).

Таблица 2

Спецификация рисков

Ситуация Риск Причины Возможные последствия Приоритет Рекомендации по снижению/ нейтрализации

1. Одно из помещений, связанных с поддержкой технологического процесса, не оснащено противопожарной газовой системой, что усугубляется отсутствием на предприятии плана восстановления бизнеса Риск выхода из строя вспомогательного оборудования, критичного для бесперебойности процесса Отсутствие на предприятии единой политики в области противопожарной безопасности Риск прерывания технологического процесса на срок от 1 до 3 дней с возможным ущербом от простоя до 150 тыс. руб. I Разработать план непрерывности ведения бизнеса: эвакуации оборудования на резервные площадки или предусмотрение мобильных средств восстановления

2.

п.

Бюджет на риск-менеджмент и электронные формы риск-калькуляторов

На ОКЭБ также должна быть возложена задача планирования всех затрат, которые предполагается выделить компании на реализацию намеченных мероприятий по управлению рисками на данный период времени. Планированию этого рода затрат должно уделяться отдельное внимание, если предполагается сделать систему корпоративного риск-менеджмента действительно эффективной. До недавнего времени отдельных смет на риск-менеджмент компании не состав-

ляли, поскольку соответствующие затраты представляли собой почти исключительно страховые взносы и включались в операционные расходы.

Новая парадигма корпоративного риск-менеджмента предполагает значительно более развитую инфраструктуру и инструменты противодействия рискам, следствием чего должна стать конкретизация статей, выделяемых на различные элементы такой системы. Соответствующий «бюджет» должен включать достаточно большое число статей, как минимум следующие:

Выпуск4

¡Выпуск 4

— зарплата сотрудников отдела риск-менеджмента;

— расходы по каждому сотруднику отдела риск-менеджмента;

— внешние консультации;

— обучение персонала, задействованного в системе риск-менеджмента;

— тренинги и семинары руководящих работников;

— развитие инфраструктуры и инженерии риск-менеджмента (информационные системы, методическое обеспечение и т. п.);

— затраты на исследования рисков;

— расходы на превентивные (организационно-технические) мероприятия;

— расходы на страхование;

— создание фонда риска;

Примерная табличная

— прочие расходы.

Практически все эти статьи затрат достаточно легко калькулируются. Наиболее сложно определить только фонд риска, то есть резервы денежных средств и времени, которые потребуются для покрытия возможных потерь в тех случаях, когда незастрахованные (удерживаемые) риски не удастся предотвратить. Поскольку сами ожидаемые потери — величины вероятностные, то и размеры указанных резервов также можно рассчитывать весьма приблизительно. Для автоматизированного расчета можно предложить электронную таблицу-форму (с элементами управления) (табл. 3). Достаточно простой, но удобный вариант такой формы может быть создан и использоваться в офисном приложении MS Excel.

Таблица 3

форма риск-калькулятора

Риск Категория Вероят- ность Приори- тет Ущерб, в д. е. Вероятный ущерб Потери времени, в днях Приори- тет Вероятные потери в днях

1.

n.

Суть данного калькулятора в том, что пользователь вносит в таблицу в любом порядке каждый выявленный риск и его количественные оценки (вероятность и фактический ущерб), а программа автоматически расставляет приоритеты (исходя из заложенных в нее предварительно соответствий интервалов ущерба рангам приоритета), рассчитывает ожидаемые ущербы и суммирует их. К данной таблице средствами Excel следует создать форму с элементами управления — «Переключатель» и «Раскры-

вающийся список», предназначенными для выбора приоритета риска (от 1 до 4) и вида риска. Выбрав тот или иной приоритет, мы получаем автоматический расчет величины средних ожидаемых потерь по данному приоритету: средний ущерб и средние потери времени в днях. Аналогично, выбрав желаемый вид риска, мы получаем автоматический расчет тех же значений, но по видам риска. Данные величины можно принять за ориентиры размера резервов денежных средств и времени.

Список литературы

1. Корезин А. С. Корпоративные механизмы обеспечения экономической безопасности предприятия: моногр. / А. С. Корезин. — СПб.: Изд-во СПГУВК, 2008.

2. HanleyM. (1999) Integrated Risk Management / M. Hanley. L.: LLP Professional Publishing.

3. Maritime security: elements of an analytical framework for compliance measurement and risk assessment. — UN: Geneva and N. Y., 2006.