CC BY
8
цию интересов и поставщика, и его контрагента, нахождение разумного компромисса. Возможно на данном этапе использовать приемы теории игр.
М.М. Смирнова в работе [3] исследует такой показатель, как "ценность взаимоотношений" как источник конкурентных преимуществ. В основе исследований лежит предположение о том, что создание и поддержание взаимодействия предоставляет определенную ценность для обеих сторон - как для продавца, так и для покупателя. Социальный аспект взаимодействия связан с возможностями создания доверительных, открытых и, следовательно, более эффективных взаимоотношений. Например, ориентация на достижение конкурентного преимущества на основе взаимодействия между поставщиком и клиентом ведет к постепенному созданию уникальной культуры взаимоотношений, оказывающей поддержку, облегчающей решение конфликтных ситуаций, ускоряющей решение вопросов, требующих согласования. Более высокие способности в области управления взаимоотношениями и более высокий
потенциал отношенческих ресурсов делают компанию способной превзойти конкурентов не только по результатам деятельности, но и по уровню компетенций, что создает условия конкурентного превосходства.
Предлагаемый алгоритм позволяет не только проанализировать все стороны деятельности предприятия, но и рассчитать интегральный показатель уровня конкурентоспособности, позволяющий сопоставлять конкурентоспособность различных компаний.
Основным условием поддержания конкурентных преимуществ является постоянный мониторинг внешней и внутренней среды предприятия с целью корректировки этапов алгоритма, причем особенно актуально становится такое управление в условиях кризиса. Таким образом, гибкость предприятия, способность адаптации к постоянно изменяющимся условиям - это основные принципы поддержания конкурентных преимуществ предприятия в долгосрочной перспективе.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Баяндин Н.И. Пять этапов бенчмаркинга. Опубликовано на сайте: www.elitarium.ru/2008/07/18/ pj atj etapo v_benchmarkinga. html.
2. Симионов Р. Анализ конкурентных преимуществ строительного предприятия в рыночной среде // Проблемы теории и практики управления, № 12, 2006, с. 82-91.
3. Смирнова М.М. Управление взаимоотношениями на промышленных рынках как источник конкурентных преимуществ компании // Российский журнал менеджмента, Том 4, № 3, 2006, с. 27-54.
4. Царев В.В., Кантарович А.А., Черныш В.В.
Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). Теория и методология. М.: Юнити-Дана, 2008, 799 с.
5. Целикова Л.В. Конкурентоспособность субъектов рынка и механизм ее оценки // Вестник московского университета, сер. 6 Экономика, № 2, 2000, с. 57-67.
6. Шкардун В. Интегральная оценка конкурентоспособности предприятия // Маркетинг, №1 (80), 2005, с. 38-50.
7. Эффективность стратегии фирмы / Под ред. А.П. Градова. СПб, Специальная Литература, 2006, 414 с.
УДК 65.011.1:334.716
Богачков В.В., Фадеева И.Е.
основные этапы разработки программы контроля организационных сигналов
В современных социально-экономических условиях, сложившихся в России, главной целью промышленных предприятий является получение максимально возможной прибыли, которую можно достичь за счет оптимизации экономического и технологического процессов. Их оптимизация наиболее эффективно достигается внедрением ин-
формационных технологий и автоматизированных систем управления. Одним из инструментов оптимизации внутренних процессов функционирования предприятия является программа контроля организационных сигналов.
Основной задачей программы контроля организационных сигналов является увеличение
скорости и коэффициента полезного действия (КПД) процессов функционирования и управления на предприятии [1]. Информационной базой для создания программы может служить система менеджмента качества на предприятии. Выбор системы менеджмента качества обусловлен управляющей концепцией предприятия. Настройка системы менеджмента качества под индивидуальные особенности предприятия или создание новой должны производиться специалистами-экспертами. Это могут быть независимые эксперты, приглашенные со стороны, или экспертный отдел предприятия, начальник которого подчиняется непосредственно руководителю. Экспертный отдел разрабатывает научно-теоретическую основу для решения двух задач: во-первых, оптимизация жизнедеятельности предприятия, и, во-вторых, развитие предприятия.
На основе организационной структуры предприятия и системы менеджмента качества экспертный отдел, создает базовую классификацию документов, формирующих организационный поток. Организационная структура предприятия определяет документальные взаимосвязи между структурными единицами (подразделениями и отделами), а система менеджмента качества задает необходимые эталонные параметры этим взаимосвязям и самим документам [1]. Таким образом, базовая классификация будет являться информационной матрицей для разработки программы контроля организационных сигналов. Программа функционирует на основе единого информационного поля предприятия, т.е., на основе локальной сети, связывающей все компьютеры, но с различным уровнем доступа пользователей.
Документ является основным организационным сигналом, по которому можно отслеживать движение организационного потока [2]. Этот сигнал разделяется на входящий и исходящий сигналы. Местом входа и выхода сигнала является каждая структурная единица предприятия, принадлежащая тому или иному уровню управления. При входе в структурную единицу сигнал распределяется согласно базовой классификации документа и обрабатывается согласно должностным инструкциям. В работе программы используется принцип двойной записи, например, если в одном отделе один сигнал является исходящим, то в другом отделе этот сигнал будет соответственно входящим.
Ключевым параметром программы является скорость организационного потока [2]. Скорость организационного потока будем измерять отно-
сительно параметров заданных базовой классификацией. В базовой классификации каждый сигнал должен иметь свое оптимальное время входа и выхода (если это отчетный документ), или оптимальное время нахождения в структурной единице (если это организационный документ), с которым программа и будет сравнивать входящие и исходящие сигналы в режиме реального времени. Таким образом, скорость организационного потока это время прохождения документа из одной структурной единицы в другую, заданное базовой классификацией. Соответственно скорость движения документа может быть выше или ниже заданной.
В программе необходимы еще два вида сигналов: предупреждающий сигнал, например, за один день до отчетной даты, и непосредственно сигнал о нарушении входящего или исходящего режима. Предупреждающий сигнал имеет своей целью организационный эффект. Сигнал о нарушении входящего или исходящего режима говорит, о падении скорости организационного потока и показывает место его замедления.
Основной задачей программы является мониторинг скорости организационного потока, который дает возможность для диагностики и анализа управленческих процессов на всех уровнях и сегментах управления [2]. Например, если, не смотря на предупреждающий сигнал, в какой-либо структурной единице идет накопление нарушающих сигналов, как по дебету, так и по кредиту, на основе данных базовой классификации можно произвести анализ и получить ответы на следующие вопросы:
— соответствует ли квалификация сотрудника, ответственного за входящий или исходящий сигнал, занимаемой им должности или ему необходимо повышение квалификации или переобучение;
— оптимизированы ли его должностные обязанности с должностными обязанностями других сотрудников отдела;
— организовано ли начальником отдела функциональное взаимодействие сотрудников отдела с минимальными логистическими издержками;
— пересекаются или дублируют ли цели и задачи отдела с целями и задачами других отделов;
— правильно ли задана функциональная определенность каждой структурной единицы или ее необходимо изменить;
— организовано ли функциональное взаимодействие между отделами по принципу целесообразности и т.д.
Организационная структура предприятия представляет собой систему взаимосвязанных между собой структурных единиц. На предприятии необходимо создание локальной сети, благодаря которой все структурные единицы будут взаимодействовать друг с другом в едином информационном пространстве [2].
В этом едином информационном поле каждая структурная единица представлена в виде монитора, который в контуре каждой структурной единицы вмещает в себя мониторы всех сотрудников ответственных за документооборот своего отдела. Каждый монитор отображает информацию о входящих и исходящих сигналах (документах) (рис 1).
Входящие и исходящие сигналы будут распределяться согласно базовой классификации. На каждом мониторе сотрудника будет фиксироваться, и отображаться следующая информация (рис 2).
Пункты 1, 2, 3 характерны для всех уровней управления на предприятии.
На мониторе начальника отдела будет фиксироваться, и отображаться согласно базовой классификации следующая информация (рис 3).
Дополнительно на мониторе начальника отдела появляется информация по третьему пункту каждого сотрудника. Эта информация должна накапливаться, распределяться по дебету и кредиту отдела, сохраняться и анализироваться.
Рис. 1. Монитор структурной единицы
1. Предупреждающий сигнал о том, что подходят сроки отправки или получения документа.
2. Сигнал о том, что документ получен или отправлен вовремя.
3. Сигнал о том, что нарушены сроки отправки или получения документа
Рис. 2. Монитор сотрудника
Рис. 3. Монитор начальника отдела
На мониторе заместителей директора пред- На мониторе директора предприятия инфор-
приятия информация отображается аналогичным мация отображается в двух вариантах на выбор образом (рис 4). (рис 5, 6).
Рис. 4. Монитор заместителя директора
Директор предприятия
1. 2. 3.
Заместитель начальника, Начальник отдела, подчиняющийся директору предприятия 3.
Заместитель Заместитель
начальника, начальника,
Начальник отдела, Начальник отдела,
подчиняющийся подчиняющийся
директору предприятия директору предприятия
3. 3.
Рис 5. Монитор директора (первый уровень отображения информации)
Информация, содержащаяся в пункте 3. распределяется на входящую и исходящую, и накапливается в дебете или кредите структурной единицы. На основе программы контроля организационных сигналов доступ к информации осуществляется в масштабе реального времени, а базовая классификация позволяет произвести оперативный анализ полученных данных.
В заключение опишем параметры, которые задает базовая классификация документов, формирующих организационный поток.
1) перечень документов, участвующих в документообороте предприятия с шаблонной формой каждого документа;
2) категория документа (отчетный, организационный, и т.д.);
3) входящий, исходящий документ (откуда, куда, от кого, кому, кто персональный ответственный согласно должностным инструкциям);
4) отчетная дата для исходящего и входящего документа;
5) факсимильная подпись ответственного лица на входящем и исходящем документе,
Рис. 6. Монитор директора (множественный уровень отображения информации вплоть до просмотра монитора сотрудников отдела)
подтверждающая достоверность данных и ответственность должностного лица (использование факсимильной подписи экономит многие километры и время, потраченное на бюрократические задержки; на каких уровнях управления использовать факсимильную подпись зависит от индивидуальности предприятия и решается на уровне экспертного отдела).
Таким образом, создание программы контроля организационных сигналов позволит предприятию получить инструмент управления скоростью организационного потока, что является важным условием устойчивого развития промышленного предприятия, а устойчивое развитие неразрывно связано с глобальным техническим, технологическим и эволюционным прогрессом.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Фадеева И.Е. Повышение эффективности процессов производства и управления на предприятии/ Фадеева, И.Е. // Научно-экономический сборник "Экономика, организация и управление производством в газовой промышленности" ОАО "ГАЗПРОМ" ООО "Информационно-реклам -ный центр газовой промышленности" № 2. 2008. 46-49 с.
2. Фадеева И.Е., Богачков В.В. Теоретические основы разработки программы контроля организационных сигналов / Наука и молодежь в развитии газовой промышленности-2009: Сборник тезисов докладов 1 открытой научно-практической конференции молодых работников Газопромыслового управления ООО "Газпром добыча Астрахань". Астрахань, типография "Факел", 2009. 92-93с.
