CC BY
209
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2008. № 3. С. 10-18. © А.М. Попович, 2008
УДК 658.012.001.76
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЯМИ
А.М. Попович
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
The stages, principles of re-structuring of a management system of the companies, and also influencing of corporate, business and operational policies on formation of corporate center, business - units and enterprise divisions are reviewed the contents.
Обычно выделяют следующие особенности реструктуризации: формирование единого корпоративного центра (материнской компании, холдинга) и комплекса бизнес-единиц различной степени подчиненности и специализации; иерархически структура компании должна быть ориентирована на оптимальное осуществление управленческих и координирующих воздействий и связей, исключить дублирование функций и излишние управленческие надстройки, позволить обеспечить одновременно самостоятельность организаций, входящих в холдинг, и их системную взаимосвязанность [2].
Необходимо отметить, что зачастую авторы работ формулируют принципы реорганизации систем управления предприятий с целью создания централизованных фирм корпорации. Однако в зарубежной экономике децентрализация организации получила широкое распространение в силу ее эффективности. Поэтому мы рассмотрим и вопросы формирования децентрализованных фирм. В России их число на данном этапе развития бизнеса незначительно, так как в децентрализованных фирмах предъявляются высокие требования к квалификации и деловым качествам менеджеров. Создание комплекса бизнес-единиц осуществляется на основе предварительно разработанной стратегии, требует анализа и перестройки действующей на предприятии системы управления, организационной, производственной и других структур с тем, чтобы сформировать систему взаимодействующих подразделений.
Бизнес-единицы в экономической литературе часто называют центрами ответственности и подразделяют на следующие типы: затрат, доходов, прибыли, инвестиций.
Для успешной реструктуризации большое значение имеет правильный выбор организационно-правовой формы каждой создаваемой или преобразуемой бизнес-единицы, соответствие ее формы целям и задачам реструктуризации. Та или иная организационно-правовая форма бизнес-единицы определяет систему управления в самой бизнес-единице и в их комплексе, меру от-
ветственности за результаты хозяйственной деятельности, перспективность существования, развития, инвестиционную привлекательность и др.
Основные этапы проведения реструктуризации в форме корпоративного центра и бизнес-единиц включают:
1. Экономическое обоснование целесообразности реструктуризации и оценку возможности осуществления.
2. Обучение работников высшего и среднего звена управления по программе «Реструктуризация предприятия, основные принципы и положения» и формирование команды исполнителей.
3. Разработку плана-графика проведения реструктуризации, в том числе:
• определение перечня создаваемых бизнес-единиц;
• определение очередности и сроков их создания;
• выбор организационно-правовых форм;
• определение перечня и сроков разработки документов (учредительных договоров, положений, инструкций и др.);
• проведение заседаний правления, совета директоров, общего собрания (в случае реорганизации);
• разработку документов;
• организацию систем планирования, учета, контроля, анализа и оценки деятельности бизнес-единиц и др.;
• подбор руководителей бизнес-единиц и др.
4. Государственную регистрацию и внесение изменений в учредительные документы при необходимости.
5. Этап сопровождения проведения реструктуризации.
6. Оценку результатов реструктуризации и корректировки.
Основные принципы организационно-управленческой структуры комплекса и бизнес-единиц сводятся к следующим [2]:
• способность гибко реагировать на изменения рынка, которая заключается в адаптивных возможностях как отдельных бизнес-единиц, так и комплекса в целом (своего рода «запас проч-
ности» бизнес-единиц, комплекса). Это необходимое информационное обеспечение, и запас производственных мощностей, и наличие возможностей перестройки техпроцесса, и налаженная маркетинговая работа и т. д.;
• обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений (хотя следует отметить, что пути решения этой проблемы в условиях иерархической корпоративной структуры не раскрыты и осуществить его, как будет показано в дальнейшем, трудно);
• организация и выполнение функций, реализуемых комплексом (бизнес-единицей), закреплены за конкретной службой, бизнес-единицей, дублирование не допускается;
• ответственность за организацию и выполнение функций персонифицируется.
Роль центра (управляющей компании) заключается в данном случае (при централизованном управлении фирмами) в определении состава функций, оргструктуры, положений, инструкций и других методических материалов по управлению как самого центра, так и входящих в комплекс бизнес-единиц. При этом утверждаются (в специальном положении) следующие характеристики организационной структуры:
• состав основных направлений деятельности;
• состав основных функций управления (маркетинга, организации производства, финансов, экономики, бухучета, персонала, информационного обеспечения и др.);
• тип структуры (линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная, комбинированная);
• состав организационных звеньев и закрепляемых за ними функций по осуществлению направлений деятельности с определением порядка работы по их выполнению (права, обязанности, сроки, меры поощрения и наказания);
• порядок контроля соответствия организационной структуры направлениям деятельности и персонификация ответственности за выполнение этой функции контроля.
В соответствии с перечисленными принципами должны быть четко определены функции каждого подразделения центральных служб комплекса и бизнес-единиц, которые закрепляются в разрабатываемых положениях.
Положение о структурном подразделении предприятия предназначено для нормативно-правовой регламентации деятельности каждого подразделения, отражает его место в системе управления, показывает его внутреннюю организацию. Следует отметить, что это положение довольно жестко и детально регламентирует деятельность структурного подразделения. Так, на основе по-
ложения составляется штатное расписание данного подразделения, определяется степень ответственности за выполнение возложенных на него задач и функций.
Положение имеет следующий состав:
1. Общие положения.
2.Задачи:
• по комплексу,
• по бизнес-единицам.
3. Структура.
4. Функции:
• по комплексу,
• по бизнес-единицам.
5. Права.
6. Взаимоотношения с другими подразделениями комплекса, с том числе с бизнес-единицами.
7. Ответственность.
В разделе «Общие положения» указываются точное название подразделения, его место в организационной структуре, степень самостоятельности, непосредственная подчиненность данного подразделения. Кроме того, здесь приводится перечень основных правовых, директивных, нормативных и инструктивных материалов, которыми отдел руководствуется в деятельности.
Раздел «Задачи» содержит формулировку основных задач подразделения, обеспечивающих эффективный вклад этой деятельности в выполнение задач, стоящих перед предприятием в целом. Особое внимание при этом обращается на взаимную согласованность формулировок задач для взаимосвязанных подразделений.
В разделе «Структура» излагается характеристика внутренней структуры подразделения. Приведен перечень входящих в него звеньев.
Раздел «Функции» - основной раздел положения. Он содержит всестороннюю характеристику деятельности данного подразделения.
Функции формулируются на основе изучения организационной деятельности в целом и необходимости распределения их между внутренними звеньями подразделения, исходя из всего объема работ, возложенных на данное подразделение. При этом указывается самостоятельность подразделений в решении тех или иных вопросов.
Раздел «Права» содержит перечень прав, реализуемых руководителем и другими должностными лицами подразделения, необходимых для осуществления возложенных на подразделение функций согласно установившимся разделению и кооперации труда. Выделяются специальные права подразделения, если оно наделено ими в отличие от других аналогичных подразделений.
В разделе «Взаимоотношения с другими подразделениями предприятия» определяются
взаимосвязи подразделений в ходе осуществления производственно-хозяйственной деятельности, взаимные обязательства, отражается характеристика входящей и исходящей документации. Указываются наименования документации и подразделений, представляющих и получающих ее.
В разделе «Ответственность» с учетом особенностей работы подразделения отражаются характеристики основных позиций, по которым руководитель несет личную ответственность: за выполнение возложенных на подразделение задач, за достоверность подготовленных подразделением документов и т. д.
На основании положения о подразделениях разрабатываются должностные инструкции сотрудников, порядок взаимодействия руководителя и сотрудника в условиях делегирования сотруднику полномочий, т. е. определяются границы, в которых сотрудник обязан действовать и решать задачи самостоятельно, а руководитель - давать ему возможность действовать самостоятельно.
Помимо названных выше документов (положения по оргструктуре, положения о подразделениях, бизнес-единицах, должностных инструкций), предусматриваются также следующие положения: о планировании и финансировании, контроле, анализе и оценке деятельности бизнес-единиц, о проведении постоянно действующих общих по комплексу заседаний, комиссий (балансовой, арбитражной, по качеству и др.); о внутренних санкциях; о типовых договорах (аренды, услуг, поставок); об аттестации сотрудников и движении кадров и др.
Хозяйственные взаимоотношения между юридически самостоятельными бизнес-единицами комплекса, а также их взаимоотношения с центром комплекса (управляющей компанией) и его сторонними организациями строятся на договорной основе. Это не исключает возможности использования договорной формы отношений в комплексе с бизнес-единицами, не имеющими юридического лица (например, филиалами и представительствами).
Особое значение для организации эффективной работы комплекса имеет содержание договора головной организации с дочерними предприятиями.
Все договоры должны соответствовать руководящим внутренним документам комплекса, а договоры между юридическими самостоятельными единицами - также государственным законодательным нормативным документам и документам местных органов исполнительной власти.
Далее приводятся общие положения по организации совместного функционирования бизнес-единиц.
Базовая ценовая стратегия формируется в комплексе в соответствии с выбранной стратегией деятельности (конкуренции) и может быть определена как известная базовая стратегия М. Портера (лидерства, дифференциации и фокусирования). Приводятся также мероприятия по реализации этих стратегий.
Планирование и экономические нормативы. На наш взгляд, недостатком принципов планирования корпоративного центра является то обстоятельство, что система планов (прежде всего стратегических) не дифференцирована по субъектам планирования: корпоративному центру и бизнес-единицам. Однако корпоративный стратегический план существенно отличается как от стратегических (деловых стратегий), так и операционных (бизнес-планов) бизнес-единиц. Фактически в положении о планировании изложено в основном содержание бизнес-планов. Поэтому мы прежде всего кратко изложим содержание корпоративной, деловой и операционной стратегий.
Корпоративная стратегия, или общий план развития диверсифицированной компании, сконцентрирована на решении общих для нее проблем, охватывающих все виды ее многоотраслевой деятельности. Однако в современных условиях в стратегическом менеджменте разделена ответственность между центром корпорации и линейным руководством.
Рассмотрим общекорпоративные проблемы стратегического менеджмента.
1. Развитие и балансировка бизнес-портфеля с помощью портфельных стратегий, стратегий диверсификации и интеграции, связанных с выходом на новые рынки путем открытия новых компаний, приобретения существующих, вступления в альянсы и т. д.
2. Усиление конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности действующих фирм, в которые вложены инвестиции. Имеется в виду, что материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными, финансируя дополнительные мощности и мероприятия по повышению эффективности производства, предоставляя недостающие управленческие технологии, ноу-хау и осуществляя другие стратегические маневры, предусмотренные портфельными стратегиями.
Последние ориентируют на ускорение роста перспективных предприятий, поддержание активности на низкорентабельных, но перспективных направлениях и отказ от непривлекательных сфер бизнеса.
3. Нахождение путей синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкретные преимущества. Это достигается путем передачи навыков, опыта, совместного использования мощностей и новых технологий, конкурентоспособности изделий.
Синергизм обеспечивает совместно действующим структурным бизнес-единицам (далее -СБЕ) одно или несколько из следующих преимуществ: увеличение ценности для потребителей, а следовательно, возрастание объема продаж; снижение операционных издержек; уменьшение потребности в инвестициях.
4. Создание и развитие стержневых компетенций.
Успехи компании в наше время (и тем более в будущем) зависят во многом от стержневых компетенций, на основе которых создают стержневые продукты. Напомним, что стержневые компетенции - это навыки и способности работников, подкрепленные соответствующей системой оригинальных технологий, к производству уникальных продуктов.
Преимущества стержневых компетенций состоят в следующем. Во-первых, они обеспечивают потенциальный доступ к различным рынкам. Во-вторых, компетенции определяют отличительные достоинства конечного продукта компании. В-третьих, стержневые компетенции практически невоспроизводимы ее конкурентами.
Стремление к выявлению стержневых компетенций внутри самой компании ориентирует на поиск недостающих звеньев в цепи и на восполнение пробелов путем приобретения знаний или заключения деловых союзов. Современное строение корпораций в виде сети СБЕ затрудняет развитие стержневой продукции. Поэтому некоторые теоретики и практики считают, что высшее руководство корпорации должно разработать корпоративную стратегическую архитектуру, задающую цель формирования компетенций.
Стратегическая архитектура - это своего рода карта будущего, совпадающая с развивающимися стержневыми компетенциями и соответствующими технологиями. Стратегическая архитектура создает фокус для внутреннего развития, основанного на компетенциях.
5. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области, которые ранжируются по их привлекательности. Предварительно инвестиции группируются по следующим направлениям:
• инвестиции в рост (или вход на рынок);
• инвестиции в укрепление занятых позиций;
• эксплуатация («доение») бизнеса посредством минимизации инвестиций;
• возвращение максимально возможного объема активов от ликвидации или девестиции (продажи) бизнеса.
6. Определение и прогноз ключевых факторов успеха (КФУ) в важнейших стратегических направлениях роста корпорации. Ключевые факторы успеха - это активы и компетенции, обусловливающие успехи конкурентной борьбы [1]. Их разделяют на два вида: стратегические необходимости и стратегические силы. Стратегические необходимости могут и не обеспечивать конкурентные преимущества, поскольку ими обладают и другие соперники, но их отсутствие значительно ослабляет позиции корпорации.
К стратегическим силам относятся активы и компетенции, позволяющие корпорации или ее отдельным СБЕ выделиться из общего ряда соперников, превзойти их.
Из группы активов и компетенций, полученных в ходе анализа рынка, выявляются ключевые факторы успеха, специфичные для каждой отрасли (вида деятельности), с учетом стадии развития. Так, для производственных компаний на стадиях внедрения и роста рынка на первый план выходят технологии и инновации, тогда как ближе к стадии зрелости в качестве КФУ выдвигаются технологические возможности систем, маркетинг и сервис. На рынке потребительских товаров на этапах внедрения и роста требуется маркетинговое искусство и налаженное распределение, а на этапах зрелости и упадка - эффективные операционные процессы и производство.
7. Развитие внутрифирменного предпринимательства как движущей силы современного бизнеса, для которого характерны готовность нести риск, новаторство, творчество и т. д. В зависимости от того, на какой ступени развития находится предпринимательство в корпорации, применяются различные механизмы его развития. Наиболее ранними формами развития некоторых свойств этого феномена было стимулирование труда через системы участия в прибылях, участия в собственности, в управлении производством. Несколько позже элементы внутреннего предпринимательства стали возникать в виде специальных целевых творческих бригад: бригады самоуправления, по изготовлению новой технологии, по производству новой техники. Затем стали создавать автономные проектные группы по созданию и внедрению новой техники, развития и реализации рискованных идей (венчурные группы). Однако наилучшие возможности для развития внутрифирменного предпринимательства оказалось возможным создать путем децентрализации корпораций и организации самостоятельных предпринимательских
структур внутри компаний. Последним предоставляется самостоятельность не только в решении текущих, но и перспективных (стратегических) задач. Реконструируются их организационные структуры, обеспечивающие прямую связь с потребителями.
Корпоративная стратегия создается высшим руководством с учетом предложений, поступающих от руководителей более низкого звена и руководителей основных производств при участии штабной группы. Утверждается стратегия советом директоров корпораций.
Деловая стратегия. Содержание деловых стратегий бизнес-единиц корпорации и самостоятельных однопродуктовых фирм существенно различно. Синонимом деловой стратегии СБЕ является бизнес-план, ибо ключевые стратегические проблемы сконцентрированы в корпоративном плане. Деловая стратегия самостоятельных продуктовых фирм, естественно, содержит все стратегические проблемы ее развития. В этом смысле она близка к корпоративной стратегии, но отличается от последней прежде всего тем, что не содержит раздела, посвященного балансировке бизнес-портфеля. Естественно также, что для однопродуктовых компаний проблема синергизма не является столь актуальной, как для диверсифицированной компании. В остальном же между сравниваемыми стратегиями принципиальных различий нет.
Деловая стратегия бизнес-единицы так же, как и деловая стратегия самостоятельной фирмы, нацелена на установление и укрепление конкурентной позиции компании на рынке. Она разрабатывается по следующим основным направлениям [3]:
1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и других значимых сферах.
2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.
3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.
4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.
Разработка деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три аспекта:
• решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу;
• разработка таких характеристик предполагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов;
• нейтрализация конкурентных мер противников.
Деловая стратегия обычно включает в себя систему действий по развитию навыков и способов работы (компетенций), необходимых для достижения конкурентных преимуществ, а также развитие профессионализма в основных сферах деятельности. Это прежде всего относится к научным разработкам, совершенствованию технологического процесса, производственным мощностям, продажам и распределению, обслуживанию покупателей и вообще ко всему, что связано с конкурентной стороной плана производства, маркетинга и сервисного обслуживания.
В конечном счете деловая стратегия объединяет стратегические инициативы в различных функциональных подразделениях корпорации, таких как закупки, производство, НИОКР, финансы, кадры, продажи и маркетинг, распределение. Координация действий по названным направлениям обеспечивает единство деловой стратегии. Другая важная функция этой стратегии - концентрация усилий по внедрению особых для корпорации стратегических замыслов по расширению производства, замене оборудования, развитию НИОКР в наиболее перспективных областях, сокращению бремени выплаты дивидендов. «Сшивание» стратегии происходит после примерки на ситуацию, в которой находится компания. Ответственным за деловую стратегию в целом является руководитель СБЕ, хотя нередко он делегирует свои полномочия в этой области старшим менеджерам, отвечающим за отдельные направления развития бизнеса. Руководитель СБЕ и в последнем случае должен осуществлять:
• контроль за пониманием своих стратегий в каждой функциональной сфере и их взаимным соответствиям;
• выполнять стратегические действия, одобренные руководителями высшего звена и в случае необходимости информировать высшее руководство о новых важных изменениях, отклонениях от плана, а также возможном пересмотре стратегии. В диверсифицированных компаниях руководители хозяйственных подразделений несут дополнительную ответственность за соответствие стратегии своего СБЕ стратегии и целям корпорации.
Операционная стратегия дополняет и завершает общий план. Ее разрабатывает руководство отдельных бизнес-единиц (заводов, отделов продаж, центров распределения) при решении оперативных задач, имеющих стратегическую важность. Например, рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка. Ответственность за
разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена. Их предложения должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством. Производственные звенья нередко имеют стратегически важные для всей компании задачи. По этой причине они и должны иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании. Так, региональному менеджеру необходима стратегия, адаптированная к особенностям ситуации в регионе и стоящим перед ним целям. Менеджеру по производству необходима стратегия, взаимосвязанная с целями предприятия, прежде всего по маркетингу, мощностям и общим целям компании по объему продаж, прибыли и т. п. Менеджеру по рекламе необходима стратегия, обеспечивающая максимальную аудиторию для проведения рекламных мероприятий, но в рамках заданного бюджета.
В децентрализованных компаниях стратегия самостоятельных подразделений нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентной позиции по закрепленной за подразделением продуктово-рыночной группе товаров. Эта стратегия содержит «миссию», цели и замысел плана, которые разворачиваются в более детальные операции. Важной целью хозяйственных единиц является обеспечение интегрального результата ее деятельности, т. е. не только текущей прибыли, но и улучшение конкурентной позиции и целей плана.
Поэтому план самостоятельных единиц содержит задачи, решаемые обычно (в централизованных формах) деловой стратегией: реагирование на изменения внешней среды, разработка мер по улучшению конкурентной позиции подразделения, объединение инициатив функциональных групп и т. д.
Наделение самостоятельных подразделений интегральной ответственностью, в рамках которой они полностью свободны от опеки высшего руководства, является сильным мотивационным механизмом к развитию интрапренерства (внутреннего предпринимательства), ориентированного на достижение целей компании и самих хозяйственных единиц. Каждое самостоятельное подразделение нацелено на определенную (целевую) группу потребителей, регион или группу продуктов и работает с ними «напрямую», без какого-либо посредничества вышестоящих управленческих звеньев. Это и придает децентрализованной компании необходимую гибкость и чуткость к запросам потребителей.
В этих условиях меняются и общие структуры децентрализованных компаний, и их функции.
Для создания самостоятельных подразделений компании необходимо прежде всего пере-
строить традиционную функциональную структуру таким образом, чтобы самостоятельные подразделения включали в свой состав наряду с производством группы разработчиков новой продукции и работников сбыта. Иначе говоря, при децентрализации организаций происходит «расщепление» функциональной структуры на центральную, обслуживающую фирму в целом, и локальные группы, создаваемые в каждой самостоятельной единице. Это позволяет восстановить непосредственные связи между всеми участниками процесса создания и реализации на рынке новинок.
Необходимы определенные условия для успешного применения управления подразделениями, обладающими самостоятельностью. Они заключаются в следующем.
Предпринимательские единицы (подразделения) должны иметь ясную, точную миссию. Это позволит им сконцентрировать внимание на заранее определенных рыночных сегментах и предотвратить конкуренцию друг с другом (но ни в коей мере не препятствовать конкурентной борьбе с фирмами-конкурентами).
Кроме того, подразделения будут представлять собой цельные команды тогда, когда у них будут конкурентоспособные и конкретные планы. Не должно быть никаких промежуточных уровней между подразделениями и высшим руководством.
Система управления подразделениями построена на контрактных взаимоотношениях между хозяйственными единицами и руководством и распадается при прекращении конкурентных отношений. Нельзя вмешиваться в эти отношения. Прямые контакты способствуют образованию действенной внутрифирменной коммуникации. Это дает возможность руководству устанавливать связь с подразделениями непосредственно, что способствует быстрому принятию решений.
Подразделениям следует иметь необходимую контрактную свободу. По мере надобности основные условия и положения контрактов, заключенных с потребителями (которых обслуживают несколько подразделений), будут составлять сами хозяйственные единицы. Контактная свобода применяется в первую очередь для осуществления закупок и продаж товаров, т. е. она необходима для внешних контактов. Во вторую очередь контрактная свобода нужна для установления отношений со службами обеспечения самой компании.
Такие важные функции, как маркетинг, сбыт и производство товаров и их разработка, должны выполняться подразделениями до тех пор, пока это физически возможно или пока не появятся существенные потери в синергии.
Это относится и к функциям обеспечения, связанным с логистикой и контролем (финансовое управление, управление персоналом и организационной структурой компании, управление хозяйственными делами, содержание зданий).
Так, система управления и система вознаграждения всегда будут нуждаться в предписаниях, исходящих из центра, но выполнять их следует децентрализовано.
Подразделения должны обладать реальным правом голоса при назначении менеджеров и осуществлять полный контроль над теми, кто занимает другие должности в этой производственной единице.
Компания должна иметь реальную стратегическую систему управления, т. е. должна применять не только адекватные деловой ситуации методы планирования, но и придерживаться твердой стратегической линии в управлении.
Компании необходима хорошо разработанная информационная система управления, предполагающая ведение счетов прибылей и убытков в каждом подразделении.
Такая информационная система управления создает условия для осуществления контроля со стороны высшего руководства.
Эффект синергии достигается с помощью стимулирования «всеохватывающего» стиля управления, который должен быть характерен для высшего руководства, а также создания предпринимательского духа в подразделениях. Основной акцент в контрактах между руководством и подразделениями должен делаться на стратегических вопросах. Все это требует развитой корпоративной культуры.
Должна быть создана система управления, которая продолжает функционировать в конфликтных ситуациях, когда эти конфликты возникают между подразделениями, а также между подразделениями и центральным аппаратом компании.
Компания может быть разделена на хозяйственные единицы (подразделения) различными путями, но так, чтобы максимально приблизить подразделения к потребителям.
Одной из форм такого разделения является создание организационной структуры, отражающей движение продукта: каждый продукт разрабатывает, производит и продает одно подразделение.
Другая форма-организация подразделений ориентирована на особые группы покупателей, например на потребителей конкретных профессий. В других случаях более подходящими оказываются региональные подразделения.
Корпорация, осуществляющая операции на международных рынках, выбирает такие хозяй-
ственные подразделения, которые несут ответственность за уровень прибыли от операций на этих рынках (так называемая глобальная организация хозяйственных единиц).
Нередко при этом корпорации осуществляют операции через национальные холдинги в каждой отдельной стране. Эти холдинги имеют свои задачи в налоговой области, финансировании и связи с общественностью. Они же представляют корпорацию в отношениях с местными властями. К тому же они могут выполнять определенную часть функций обслуживания: управление персоналом, финансы и администрирование, управление хозяйственными делами. Однако национальные холдинги не должны вмешиваться в предпринимательскую деятельность подразделений.
Самостоятельные подразделения могут быть учреждены одним из трех способов: по целевым группам потребителей, как региональные или по признаку продуктовых групп. Организация независимых подразделений по целевым группам обычно применяется при сегментировании рынка по демографическим признакам.
Однако при сегментировании рынка по бытовым товарам приходится учитывать, что последние образуют дополняющие друг друга группы. В связи с этим выделяют локальные (региональные) рынки взаимодополняющих товаров и создают региональные предпринимательские единицы.
Другой принцип организации самостоятельных подразделений - по продуктовым группам. По этому принципу построена межрегиональная компания «Philips». Менеджеры подразделений (отделений) обладают интегральной предпринимательской ответственностью за определенную продуктовую группу, представленную на мировом рынке.
Система независимых хозяйственных подразделений может быть организована на основе четырех типов организационных структур:
• организации с маркетинговыми подразделениями,
• матричная организация,
• система подразделений с центральным аппаратом управления,
• система подразделений с децентрализованным аппаратом управления.
При этом назначаются менеджеры подразделений, которые несут ответственность за стратегическую и маркетинговую политику.
Менеджера подразделения может «поддерживать» целая группа, состоящая из менеджеров среднего звена - руководителей функциональных отделов (исследований и разработок,
производственного, финансового отдела и администрация). Эта группа менеджеров отвечает за состояние проекта плана развития и проекта бюджета. Реализацией этой работы занимаются все функциональные отделы.
Особенность рассматриваемой структуры: хотя функциональные отделы по-прежнему несут ответственность за осуществление стратегической политики, сама стратегия разрабатывается в подразделении.
В матричной форме организации основные группы распределяются между центром и подразделениями. Создаются центральные отделы, занимающиеся сбытом, производством и разработками на уровне всей организации, в то же время эти функции выполняются в каждом подразделении.
Таким образом, сбыт, производство и разработки децентрализованы, но часть функций обеспечения и обслуживания осуществляется в централизованном порядке.
Фактически функции руководителей отделений компании совпадают с функциями менеджера подразделения.
Поэтому никакого промежуточного уровня между подразделением и советом директоров не существует. Для системы подразделений с децентрализованным аппаратом управления характерна передача основных функций в подразделения. Эффект управления подразделения может быть усилен перенесением функций управленческого аппарата в хозяйственные единицы. Аппарат управления распределяется между двумя уровнями: подразделениями и центром. Соответственно, некоторые функции аппарата управления также разделены. Прежде всего это относится к администрированию, ибо на центральном уровне всегда будет существовать административный отдел.
У каждого подразделения имеются свои отделы: сбыта, производственный, исследований и разработок, административный, кадров. Такая форма управления самостоятельными подразделениями открывает необходимую для предпринимательства свободу действий (в рамках компании) и в то же время предполагает их ответственность перед высшим руководством как за текущие результаты, так и за стратегические действия. Этот вид ответственности, обеспечивающий баланс в реализации ближних и стратегических (отдаленных) интересов, называют интегральной ответственностью.
Управление независимыми хозяйственными единицами достигается путем передачи интегральной предпринимательской ответственности за определенную продуктово-рыночную ком-
бинацию на уровень подразделений фирмы. Созданные подразделения отчитываются непосредственно перед высшим руководством.
Во многих фирмах, применяющих управление подразделениями, последние несут ответственность за прибыль.
Известно, что прибыль - это разница между валовым доходом и затратами (включая амортизацию). Следовательно, ответственность за прибыль - это комбинированная ответственность за получение валового дохода, обусловленного соответствующей коммерческой политикой; ответственность за обеспечение объема продаж и уровень цен, а также понесенные затраты. Последние включают все издержки и инвестиции, связанные с товарами и услугами, соответствующие продуктово-рыночным комбинациям данного подразделения. Хотя инвестиции обеспечивают будущую конкурентную позицию, их роль в общих затратах обычно невелика, и ответственность за прибыль поощряет осуществление краткосрочных планов, но не годится для долгосрочного периода.
Более адекватным критерием ответственности за продуктово-рыночную комбинацию будет конкурентная позиция, способная обеспечить фирме опережение конкурентов, а также развитие компетенций.
Если компания контролирует большую долю рынка, то это позволяет снизить издержки (в крупномасштабном производстве) и получить более высокую прибыль. В свою очередь, высокий уровень прибыли при правильной инвестиционной политике усилит конкурентную позицию компании.
Термин «интегральная ответственность» включает в себя ответственность как за конкурентоспособность фирмы, так и непосредственно за прибыль и, соответственно, за объем товарооборота и уровень издержек. Ответственность за уровень издержек связана не только с внутрифирменными издержками, но и с ответственностью за эффективность поставок и выбор между производством товара (добавленной стоимостью) или его приобретением. Однако в интегральную ответственность не входят те издержки, к которым менеджер не имеет прямого отношения. Накладные расходы холдинг-компании не должны относиться на предпринимательские подразделения, поскольку они не определяют их уровень.
Интегральная предпринимательская ответственность начинается с ответственности за стратегическую политику. Необходимо предвидеть, каким будет предпринимательское подразделение через 3-5 лет. Эта ответственность охваты-
вает и маркетинговую политику, от которой зависит обслуживание групп потребителей, и товары и услуги, им предоставляемые.
Интегральная ответственность подразумевает следующее:
• подразделение отвечает за осуществление стратегического анализа. Этот анализ является основой выбора стратегии, которой фирма будет придерживаться в будущем. Выбранная стратегия должна быть одобрена руководством фирмы;
• подразделение несет всю полноту ответственности за осуществление выбранной стратегии. С этой целью оно осуществляет соответствующую оперативную деятельность в рамках своей продуктово-рыночной комбинации. Имеется в виду, что в конечном счете стратегические решения реализуются в соответствующую оперативную деятельность. С этой целью подразделение составляет и выполняет бизнес-план;
• подразделение также несет ответственность за уточнение стратегии, если этого требуют об-
стоятельства. Речь идет о тех уточнениях, которые касаются непосредственно стратегии подразделения. Последние не несут ответственности за уточнения, вызванные изменением общекорпоративной стратегии.
Таким образом, интегральная ответственность - это ответственность за принятие и реализацию всех решений самостоятельного подразделения или фирмы в целом.
1. Айдинян Р., Шипунова Т. Проблемы определения целей и миссии организации // Практикум менеджера по персоналу. - 2005. - № 1.
2. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний: учеб. пособие для вузов / под общ. ред. И.И. Мазура. - М.: ЗАО «Издательство “Экономика”», 2001. - 456 с.
3. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: учебник / под ред. Л.Г. Зайцева и М.М. Соколовой. - М.: Изд. дом «Вильямс», 2002.
