CC BY
14
Базалей Н.Ю.
КОРРЕКТИРОВКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ФИРМЫ НА ОСНОВЕ РЕЗУЛЬТАТОВ СЕГМЕНТАРНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ,
УЧЕТА И ОТЧЕТНОСТИ
Пройденные российской экономикой годы перехода к рынку высветили актуальность проблемы реструктуризации предприятий. Под реструктуризацией понимается структурная перестройка предприятий в целях обеспечения более эффективного распределения и использования всех имеющихся у них ресурсов (материальных, трудовых, финансовых). Реструктуризация предполагает осуществление комплекса мероприятий по приведению организационной структуры предприятия в соответствие с выбранной стратегией его развития.
В соответствии с ГК РФ она может проявляться в следующих формах: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование.
Необходимость децентрализации ряда российских предприятий вызвана историческими причинами. За годы советской власти в СССР были построены тысячи промышленных гигантов. Система бухгалтерского учета на предприятиях того времени строилась с целью обеспечения:
а) контроля за выполнением плана предприятия по всем его показателям;
б) сохранности государственной собственности;
в) точного учета наличия и движения материальных и финансовых средств предприятия и т. д.
Как свидетельствует опыт перехода к рынку, в новых условиях хозяйствования такие предприятия оказываются инертными и неконкурентоспособными.
В ряде случаев в целях обеспечения «выживаемости» предприятия становится необходимым проведение мероприятий по его разукрупнению (децентрализации). Идея децентрализации бизнеса состоит в том, чтобы действовать и управлять как средняя компания, оставаясь большой. Статистика утверждает, что более крупные фирмы, как правило, ока-
зываются более прибыльными. Крупный бизнес предпочтительней и с точки зрения занятого в нем работника.
Помимо реорганизации всей структуры управления, коренной перестройке при этом подвергается и сложившаяся за годы советской власти система бухгалтерского учета. В последнее время все чаще в законодательном обеспечении бухгалтерского учета выдвигаются главные задачи: «...ускорение реформы предприятий и иных коммерческих организаций, повышение их инвестиционной привлекательности за счет создания эффективного механизма управления, усиления защиты прав акционеров, обеспечения инвесторов и кредиторов достоверной информацией о финансовом состоянии предприятий и иных коммерческих организаций, перехода на принятые в международной практике принципы бухгалтерского учета».
Проведению мероприятий по децентрализации бизнеса обычно предшествует разработка технико-экономического обоснования. При этом, с точки зрения эффективности, анализируются различные варианты структуры управления предприятием. Такой анализ оказывается возможным лишь при наличии у администрации предприятия информации сегментарного учета и планирования.
Следствием децентрализации производства является создание комплекса производственных единиц. Они могут функционировать при отсутствии юридической самостоятельности, а могут обладать ею.
Примером первого направления является создание филиалов и представительств предприятий или деление предприятий на самостоятельные стратегические бизнес-единицы (центры прибыли или инвестиций), взаимодействие между которыми основано на применении трансфертного ценообразования.
В качестве примера второго направления децентрализации можно привести образование малого предприятия на базе одного или нескольких отделов организации (например, научно-исследовательского). В этом случае реализуются преимущества малого бизнеса: формируется конкурентная среда, возникают дополнительные рабочие места, рынок насыщается товарами и услугами, более эффективно используются местные сырьевые ресурсы, наконец, расширяется потребительский сектор.
Примером третьего направления может быть объединение отдельных предприятий как самостоятельных стратегических бизнес-единиц в единый холдинг.
Независимо от названных выше форм проявления все эти меры направлены на совершенствование организационной структуры предприятия, что в конечном итоге повышает эффективность его функционирования.
Еще в 70-е гг. И.Н. Ансофф выдвинул теорию, согласно которой интенсивное развитие бизнеса происходит при сочетании передовых технологий производства с нуждами и потребностями заказчиков. Другими словами, рынок определяет потребности заказчиков, а технология производства создает продукт, который эти потребности удовлетворяет.
При принятии решения об изменении структуры бизнеса необходимо определить основные направления последующих преобразований.
1. Анализ перспектив развития предприятия
Определяются границы, в пределах которых компания может конкурировать на рынке, устанавливаются основные виды деятельности, то есть структура бизнеса.
Согласно теории американского экономиста, специалиста по стратегическому управлению Портера существует четыре конкурирующие силы, влияющие на развитие бизнеса:
- поставщики;
- клиенты и покупатели;
- заменители — этот фактор учитывает появление на рынке новых видов продукции, вытесняющих традиционные, выполняющих аналогичные функции ранее существовавших товаров. Появление товаров-заменителей обостряет рыночную борьбу.
- новые компании — этот фактор учитывает появление на рынке новых конкурентов, никогда до этого не занимавшихся данным видом бизнеса. Анализ входных и выходных барьеров для данного вида бизнеса.
Входные барьеры означают низкую или высокую возможность для новых конкурентов войти в бизнес.
2. Анализ внутренней структуры бизнеса фирмы
Результатом анализа является разработка стратегии фирмы. С точки зрения управленческого учета, существует три вида стратегии:
низких цен — минимизация цены на готовый продукт, предлагаемый заказчику. Все управленческие решения, принимаемые в рамках этой стратегии, направлены на минимизацию издержек;
высоких цен (дифференциация) — стратегия установления высоких отпускных цен. Принимаемые в рамках этой стратегии управленческие решения имеют целью удовлетворить особые, повышенные требования заказчика путем производства особо качественного или эксклюзивного продукта; акцент делается на качество продукции;
смешанная стратегия — использование элементов первых двух стратегий по отдельным группам товаров. Для каждой группы товаров определяется свободная ниша рынка, и далее выбирается первый или второй вариант стратегии.
Анализ внутренней структуры бизнеса позволяет руководству фирмы выработать единую стратегию по всем видам бизнеса. Для этого прежде всего определяют географию каждого вида деятельности, заказчиков, покупателей, существующих и потенциальных. Наконец, обсуждают место фирмы на рынке: уровень цен, качество продукции в сравнении с конкурентами.
3. Оценка эффективности существующей организационной структуры фирмы
Организационную структуру фирмы можно определить как разделение ее на отдельные структурные подразделения и службы (центры ответственности), предполагающее распределение между ними функций по решению задач, возникающих в ходе производственной деятельности, таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, стоящих перед фирмой в целом.
В экономической литературе встречается и другое определение организационной структуры: совокупность линий ответственности внутри организации. Линия ответственности — линия, показывающая направление движения информации (в частности отчетной).
Организационная структура фирмы может быть охарактеризована как централизованная или децентрализованная в зависимости от степени ответственности, возложенной на ее менеджеров.
Централизованные организации имеют иерархическую, пирамидальную структуру, построенную по функциональному принципу (администрация, финансы, снабжение, производство, маркетинг и т.п.). В основе системы управленческого контроля таких фирм лежат главным образом центры затрат.
Рыночные отношения требуют новых подходов к организации внутрифирменного управления. В условиях быстроменяющейся рыночной среды существенно возрастает поток информации, которую необходимо обработать для принятия правильного управленческого решения. Расширяется спектр управленческих задач, решаемых руководителями отдельных производств. Появляется потребность в разделении всех полномочий, в том числе и в части принятия управленческих решений. Как следствие, возникает необходимость в формировании децентрализованной организационной структуры предприятия.
Децентрализованная структура характеризуется наличием центров прибыли и инвестиций.
В качестве основных преимуществ децентрализованной системы управления отмечалась свобода руководителей центров ответственности в принятии управленческих решений. Однако успешное функционирование децентрализованной системы возможно при соблюдении по крайней мере двух условий: наличия высокопрофессионального управленческого персонала и согласованности целей организации и отдельных ее структурных подразделений.
Независимо от типа выбранной организационной структуры — централизованной и децентрализованной — ответственность за финансовые потоки фирмы в целом лежит обычно на высшем руководстве, т. е. финансовые функции централизованны в любом случае.
Если администрация выбирает систему управленческого контроля, построенную на основе центров прибыли и инвестиций, то далее ей предстоит решить, по какому принципу следует создавать структурные подразделения: по видам выпускаемой ими продукции, по обслуживаемым ими географическим регионам или группам покупателей.
При выборе организационной структуры следует учитывать, будет ли такое деление облегчать процесс оценки деятельности структурных подразделений. Это, в свою очередь, зависит от объема общих затрат, отождествляемых с каждой альтернативной структурой. Ведь затраты, связанные с построением той или иной структуры управления, должны окупиться. Если каждое предприятие холдинга работает на определенный регион и производит различные изделия, то более разумной будет сегментация по различным регионам, чем по видам изделий. Если каждое предприятие холдинга производит какое-то определенное изделие и поставляет его в различные регионы, то деление по видам изделий будет более разумным.
Задача выбора рациональной организационной структуры фирмы не может быть успешно решена в отсутствие поставленной системы сегментарного учета
и отчетности. Существует и обратная зависимость: от того, как выглядит организационная структура фирмы, во многом зависит построение системы сегментарного учета и отчетности.
По поводу взаимосвязи управленческого учета и организационной структуры Белкауи в 1980 г. писал: «Определение элементов организационной структуры весьма существенно для правильного функционирования системы управленческого учета, в свою очередь система управленческого учета представляет собой как бы внутреннюю систему отчетно -сти для этой организационной структуры, способствующую трансформации последней в более эффективную структуру».
Возможны различные варианты построения организационной структуры фирмы. Одна из них, наиболее популярная в странах с рыночной экономикой, рассмотрена ниже.
Концепция «стратегической бизнес-единицы» (СБЕ) (Separate Business Unit) предполагает разработку стратегии для отдельных единиц бизнеса. Данная концепция позволяет ответить на вопрос: каким является бизнес сегодня и каким мы хотим его видеть завтра?
Под стратегической бизнес-единицей (СБЕ) понимается сегмент, обладающий набором товаров (работ, услуг), продаваемых одинаковой группе заказчиков, и имеющий четко определенный круг конкурентов.
Концепцию СБЕ разработал в 1970 г. президент американской компании General Electric Фред Борш. К этому времени компания, выпускавшая до этого электромоторы и осветительные приборы, превратилась в монополиста по производству электронных и электротехнических изделий. Возросшие размеры, диверсификация, интернациональная деятельность, широкий спектр технологий — неполный перечень проблем, возникших перед высшим руководством Gеneгаl Electric. В связи с указанными обстоятельствами было принято решение о разбиении организационной структуры компании на независимые, автономные
единицы, которые должны были управляться как изолированные предприятия. Эти подразделения получили название СБЕ. Главным менеджерам были предоставлены полная самостоятельность и независимость, а также все необходимые ресурсы для определения и успешного воплощения стратегии СБЕ.
Российский опыт внедрения стратегических бизнес-едниц рассмотрим на примере вертолетостроительной отрасли промышленности. В настоящий момент все вертолетостроительные предприятия, выпускающие вертолеты марки «Ми», объединяются в одну корпорацию ОПК «Оборонпром». Причины объединения уже названы, а вот процесс получился обратный.
ОАО «ОПК «Оборонпром»» — многопрофильная промышленно-инвестици-онная группа. В соответствии с Указом Президента РФ от 29 ноября 2004 г. и Постановлением Правительства РФ от 6 мая 2005 г корпорация становится головной управляющей и владельческой компанией создаваемого вертолетостроительного холдинга, в состав которого входят ОАО «Московский вертолетный завод», ОАО «Улан-Удэнский авиационный завод», ОАО «Казанский вертолетный завод», ОАО «Роствертол», ОАО «Московский машиностроительный завод «Вперед», ОАО «Ступинское машиностроительное производственное предприятие». ОАО "ОПК «Оборонпром»" также контролиру -ет более 75% акций ОАО «Оборонительные системы», владеет 100 % акций ЗАО «Оборонпромлизинг».
ОАО "Объединенная промышленная корпорация «Оборонпром»" — одна из самых динамично развивающихся корпораций отечественного оборонно-промышленного комплекса. По словам генерального директора «Оборонпрома» Дениса Ман-турова, стратегическая задача компании — сформировать многопрофильную корпорацию в области машиностроения и высоких технологий, имеющую несколько направлений деятельности.
Одно из них — ОАО «Оборонительные системы», которые в рамках
«Оборонпрома» представляют субхолдинг ПВО, в котором, в свою очередь, отдельные заводы будут представлены как отдельные стратегические бизнес-единицы. Участники вертолетострои-тельного холдинга, создаваемого на базе ОАО "ОПК «Оборонпром»", подписали Корпоративное соглашение, которое определяет цели, принципы и механизмы взаимоотношений участников холдинга, а также их права, обязанности и ответственность. В соглашении констатируется, что участники холдинга сохраняют юридическую самостоятельность и остаются полноправными участниками производственного, коммерческого, маркетингового, сбытового и других внутрикорпоративных процессов.
ОАО "ОПК «Оборонпром»" выступает в роли головной компании, осуществляющей планирование и управление деятельностью холдинга и предприятиями, входящими в его состав. Обеспечение го -сударственных оборонных интересов, национальной безопасности Российской Федерации, а также экономических интересов холдинга в целом и каждого из входящих в его состав предприятий определены в качестве приоритетных целей деятельности интегрированной структуры.
Основными целями объединения являются сохранение и наращивание научно-технического и производственного потенциала, обеспечение рациональной загрузки производственных мощностей предприятий, а также увеличение совокупного объема производства и объема продаж вертолетной техники и услуг участниками холдинга. Выполнение государственной программы вооружения, государственных оборонных заказов и создание необходимых мобилизационных мощностей предприятий — в числе приоритетных направлений деятельности. И, конечно же, холдинг призван дать новый импульс разработке и внедрению в производство новых перспективных образцов вертолетной техники.
С целью соблюдения принципов «социального взаимодействия» и «баланса интересов» при ОАО "ОПК «Оборон-
пром»" создается коллегиальный орган управления — Совет вертолетного холдинга (СВХ), в состав которого входят генеральные директора всех предприятий объединения. На него возлагается подготовка и принятие решений по стратегически важным аспектам деятельности холдинга. Возглавляет Совет вертолетного холдинга председатель совета — генеральный директор ОАО "ОПК «Оборонпром»". При этом СВХ результаты своей работы оформляет в форме постановлений, которые обязательны к исполнению для подписавших сторон. Проекты документов по стратегическим вопросам корпоративного строительства и развития СВХ направляет для согласования в советы директоров ОАО "ОПК «Оборонпром»" и других участников холдинга.
С целью обеспечения постоянной координации действий участников холдинга и осуществления текущей деятельности органов его управления в составе головной компании создается Дирекция вертолетных программ, которая возглавляется директором — секретарем СВХ. Он подчиняется непосредственно генеральному директору ОАО "ОПК «Оборонпром»" и является его заместителем.
Дирекция вертолетных программ состоит из шести комитетов: стратегического развития и координации программ; корпоративного строительства, ценных бумаг и управления имущественным комплексом; научно-технической, производственной политики и управления интеллектуальной собственностью; маркетинга и коммерческой деятельности; финансово-экономической политики и планирования; обеспечения деятельности холдинга.
В корпоративном соглашении подчеркивается, что холдинг открыт для включения в его состав новых участников при условии производственной и экономической целесообразности.
В настоящее время холдинг ведет переговоры о покупке блокирующего пакета акций «Роствертола», а к концу 2007 г. надеется стать его основным собственником. По оценкам экспертов, «заход» на
«Роствертол» обойдется «Оборонпрому» в 20-21 млн долл., но благодаря этой сделке вертолетный холдинг включит в свой состав специализированного производителя военных вертолетов, а ростовское предприятие получит доступ к гос -заказу и экспортным контрактам.
Интерес к «Роствертолу» объясняется тем, что эта сделка позволит окончательно выстроить систему управления и консолидировать общую структуру «Оборонпрома». В свою очередь, для «Роствертола» это единственный шанс получить часть международных заказов, передаваемых от «Рособоронэкспорта» «Оборонпрому». Распределением контрактов занимается совет вертолетного холдинга. «Роствертол» производит эксклюзивную продукцию, но является монополистами в производстве тяжелых или военных вертолетов. Руководство «Роствертола» это хорошо понимает. Ростовское предприятие уникальное. Без него создание вертолетного холдинга теряет всякий смысл. В случае вхождения «Роствертола» в «Оборонпром» у него откроются хорошие перспективы по продаже техники в страны Западной Европы и СНГ. Независимо продвигать свою продукцию на международном рынке у ком -пании вряд ли получится. Примером может служить РСК «МиГ», которая в 90-х гг. пыталась самостоятельно искать заказы, что у нее не совсем получалось. Напротив, сотрудничающие с «Рособоронэкспортом» предприятия — производители истребителей марки «Сухой» получали крупные и долгосрочные контракты. Миноритариям создание единого холдинга выгодно, поскольку переход на единую акцию повышает ликвидность бумаг и соответственно увеличивает стоимость долей всех акционеров.
В вертолетостроительном сегменте ситуация выглядит заметно лучше чем по отрасли, российские вертолеты обладают колоссальным ценовым преимуществом перед зарубежными аналогами, наиболее перспективными выглядят акции КВЗ и «Роствертола», на рынке заметен спрос на акции этих заводов. Их котировки рез-
ко подскочили в начале 2005 г., достигнув максимальных значений в марте, когда сделки по ним заключались по цене 1,4 долл. за акцию, а в конце года торговались вблизи отметки 1,2 долл. Для бумаг Казанского вертолетного завода установлены наиболее выгодные условия перехода на единую акцию холдинга. Кроме того, у предприятия хорошие фундаментальные показатели.
Большую работу по анализу суще -ствующей практики использования концепции СБЕ и обобщению ее результатов провела известная консалтинговая фирма Arthur D Little, 1пс. (ADL). По определению, данному этой фирмой, СБЕ — это участок бизнеса с определенным рынком товаров (работ, услуг), для которого можно разработать независимую стратегию. Для выделения СБЕ ADL предлагает использовать набор признаков, базирующихся больше на внешних условиях рынка (каналы сбыта, положение на рынке, поведение заказчиков и конкурентов), а не на внутреннем разделении ресурсов (используемые предметы и средства производства, технологии и т. п.).
По мнению ADL, сегмент бизнеса может рассматриваться в качестве СБЕ при выполнении следующих условий:
- данный участок бизнеса должен иметь одинаковых конкурентов и одинаковых заказчиков;
- все виды продукции, выпускаемые данным сегментом, должны быть одинаково подвержены ценностным изменениям;
- внешние изменения должны одинаково влиять на качество продукции, производимой данным сегментом;
- в разных СБЕ не должно быть продуктов, которые способны заменять друг друга при удовлетворении запросов заказчиков;
- сегмент может существовать как отдельный экономический субъект.
Таким образом, все виды продукции, принадлежащие к одной бизнес-единице, сталкиваются с одинаковым набором конкурентов и подвергаются одинаковым качественным, ценовым и сти-
левым изменениям. СБЕ должна быть закрытой системой, способной существовать самостоятельно. Необходимо отметить, что СБЕ в первую очередь нацелена на внешних партнеров, а не на обслуживание внутрихозяйственного оборота. Менеджеры СБЕ должны иметь определенную независимость в принятии решений, что не исключает взаимодействия между различными бизнес-единицами и совместного использования ресурсов.
Все вышеизложенное позволяет сделать следующие выводы:
- в нашем случае СБЕ по существу
является предприятием, обладающим юридической самостоятельностью;
- СБЕ формируется на базе центров инвестиций (или прибыли);
- концепция СБЕ может быть реализована лишь на базе корректно построенной системы сегментарного учета и отчетности;
- концепция СБЕ оказывает долговременное влияние на развитие фирмы, ее организационную структуру, являясь одновременно инструментом стратегического планирования.
