CC BY
62
\ УСЛУГА СБЕРБАНКА \
Битва за Москву
Наталья
МАКОВСКАЯ
2 ноября 2009 года возрожден Московский банк Сбербанка России, который, по мнению его руководителя, через некоторое время должен стать лучшим в Москве. О стратегии банка рассказывает его председатель Максим Полетаев.
— Максим Владимирович, чем обусловлено возрождение Московского банка Сбербанка России? Как известно, такое подразделение функционировало до 2001 года, но в рамках реорганизации было ликвидировано и переподчинено центральному аппарату.
— Действительно, последние восемь лет, вплоть до ноября 2009 года, в Москве действовало 13 отделений Сбербанка России, которые подчинялись напрямую Центральному аппарату и фактически конкурировали друг с другом.
максим Владимирович Полетаев, один из самых молодых председателей территориального банка Сбербанка России, родился 6 апреля 1971 года в Ярославле.
В 1993 году окончил Ярославский государственный университет по специальности «бухгалтерский учет, контроль и анализ хозяйственной деятельности». В течение двух лет работал ассистентом на кафедре экономики, организации и планирования производства, с 1994-го по 1995-й стажировался в Шпаркассе (Sparkasse) города Касселя. В 1995 году начал работу в Ярославском банке Сбербанка России в должности начальника отдела анализа и маркетинга. Впоследствии возглавлял отделы размещения ресурсов, управления ценными бумагами. В 2000 году назначен на должность заместителя председателя Правления Ярославского банка Сбербанка России. В 2002-м возглавил Байкальский банк Сбербанка России. С 2003-го Байкальский банк входит в тройку лидеров в системе Сбербанка России, по итогам 2006го стал победителем среди территориальных банков, а в 2008-м впервые в своей истории занял первое место в системе по показателю чистой прибыли в расчете на одного сотрудника. В феврале 2009 года г-н Полетаев назначен на должность вицепрезидента, директора Управления корпоративного развития Сбербанка России. С ноября 2009 года возглавляет Московский банк Сбербанка России.
В 2004 году за особые достижения в области банковского дела и личный вклад в развитие Сбербанка России г-н Полетаев награжден Серебряным знаком Сбербанка России. В 2009 году — медалью Ордена «За заслуги перед Отечеством II степени». Владеет английским и немецким языками. Женат, воспитывает трех сыновей.
На Москву сегодня приходится примерно 27-28% баланса самого Сберегательного банка. На московском рынке самая высокая в стране конкуренция. Сбербанку здесь приходится соперничать не только с другими российскими банками, но и с зарубежными игроками. При этом круг клиентов достаточно ограничен. В таких условиях банк должен быть сверхпроактивным, причем процесс нуждается в хорошем управлении.
Для повышения общего уровня координации всех бизнес-процессов Сбербанка на территории такого мегаполиса, как Москва, для более эффективной реализации стратегических приоритетов было решено выделить московские подразделения в отдельный территориальный банк, оптимизировав управленческие функции, исключив их дублирование. И самое главное — объединение 13 отделений в единый банк дало синергетический эффект. Например, у единого Московского банка более высокий лимит кредитования на одного клиента, мы можем самостоятельно выдавать займы на сумму до 6 млрд. руб. Это, безусловно, повысило конкурентоспособность банка в Москве в работе с корпоративными клиентами.
— Вы возглавляли Байкальский банк, теперь возглавляете Московский. Чем отличается столичный рынок от других территорий?
— Сложность московского региона в том, что здесь концентрация денег, ресурсов, власти максимальная. В регионах присутствуют филиалы банков, там Сбербанк — самый успешный, у него наибольшие лимиты, максимальные остатки, самые большие полномочия
по сравнению с конкурентами — филиалами других банков.
У Московского банка Сбербанка по сравнению с конкурентами не самые большие полномочия, не самые большие остатки. Как я уже сказал, здесь мы конкурируем не только с головными конторами банков, но и с западными институтами.
В регионах Сбербанк — почетный работодатель, туда стремятся попасть. Здесь мы одни из многих. Рынок труда в Москве другой, и Московскому банку здесь еще предстоит заработать авторитет одного из лучших.
— Максим Владимирович, расскажите о новой управленческой команде банка. По каким принципам она формируется?
— Коллектив Московского банка достаточно работоспособный, ориентированный на результат. Для меня сегодня главная задача — подбор ближайших помощников — заместителей руководителя — и формирова-ние Правления банка. Эта работа близка к заверше-нию. Главные критерии при выборе кандидатур — профессионализм и репутация человека. Первым заместителем председателя Московского банка назначен Леонид Сидоров. Леонид Викторович в банковской сфере работает более 15 лет. Он пришел в Сбербанк России в январе
2001 года на должность заместителя директора Финансового управления, затем возглавлял Центральное отделение Сбербанка России по г. Москве, был директором Управления по работе с отделениями г. Москвы. Человек очень опытный и профессиональный, руководит в банке корпоративным блоком.
Розницу курирует заместитель председателя банка Сергей Малышев. У него большой опыт организации розничных продаж в российских представительствах крупнейших зарубежных компаний и банковской сфере.
Вопросы финансов и рисков попадут в ведение Василия Поздышева, проработавшего более 15 лет в группе BNP PARIBAS. В ближайшее время будет занята вакансия заместителя председателя, отвечающего за развитие
«Мы намерены не просто стать лучшими в системе Сбербанка — мы должны стать лучшими в Москве».-------------
«В регионах Сбербанк — почетный работодатель, туда стремятся попасть.
В Москве — мы одни из многих. Рынок труда в столице другой, и Сбербанку здесь еще предстоит заработать авторитет одного из лучших».
банка и филиальную политику. Свободны пока должности руководителей ряда розничных служб. Думаю, что в ближайшие три месяца мы завершим формирование команды.
— С какими показателями начал работать банк?
— Назову несколько отправных ключевых цифр: на момент создания банка остаток средств частных вкладчиков превысил 900 млрд. руб., привлеченные ресурсы юридических лиц — 359 млрд. руб. Совокупный срочный кредитный портфель банка составил свыше 277 млрд. руб. Если говорить о структуре, то Московский банк сейчас — это 12 отделений и 744 внутренних подразделения.
— Какие задачи на ближайшую и среднесрочную перспективу стоят перед Московским банком?
— По большому счету, нам нужно выиграть Москву. Главная задача — укрепить позиции банка на региональном рынке по всем сегментам бизнеса, при этом мы планируем одинаково интенсивно развивать отношения как с корпоративной, так и с розничной клиентурой. В корпоративном блоке мы в первую очередь намерены сохранять и развивать сотрудничество с крупными, средними и малыми предприятиями, которые уже пользуются услугами банка. Что касается розничной сферы, здесь мы собираемся перейти от пассивного обслуживания населения к проактивным продажам. Мы будем интенсивно развивать удаленные каналы обслуживания, одновременно улучшая условия в самих офисах. Население Москвы более ориентировано на качественный сервис. Поэтому здесь требования к нашей филиальной сети очень высоки. Это тоже накладывает отпечаток на нашу работу, заставляя двигаться быстрее, чем наши коллеги на других территориях.
— В чем особенности вашей стратегии в сфере кредитования юрлиц?
— Мы намерены отладить и усовершенствовать кредитный процесс, качественно поменять обслуживание: будем внедрять индивидуальные схемы работы с крупны-
ми и средними клиентами по всему перечню кредитных продуктов, развивать институт персональных менеджеров, на постоянной основе проводить оценки качества обслуживания. Ну и конечно, продолжим активно кредитовать экономику Москвы, одновременно совершенствуя систему оценки рисков.
Если говорить конкретно, по цифрам, в наши задачи входит увеличение корпоративного кредитного портфеля до 242 млрд. руб. к концу 2010 года (на 1 января 2010 года — 164 млрд. руб.). Мы планируем также активно кредитовать малый бизнес, доля которого в портфеле сейчас лишь 15,4%. Мне кажется, этот показатель можно и нужно увеличивать.
— Существенно нарастить кредитный портфель и одновременно сократить риски — задача сложная. Как будет совершенствоваться система контроля рисков?
— Система управления рисками должна в первую очередь обеспечивать качественный рост кредитного портфеля. При этом мы будем внедрять новые элементы, позволяющие не только снизить рисковую составляющую, но и сократить время принятия решения о выдаче кредита.
Для корпоративного блока система управления рисками будет «кастомизирована» под типовые продукты для каждого крупного сектора экономики, финансируемого Московским банком.
Что касается рисков розничного кредитования, мы возлагаем большие надежды на «Кредитную фабрику», которая заработала в прошлом году и уверенно набирает обороты.
Хочется добавить, что система управления рисками, которую мы сейчас выстраиваем, не перестает действовать в момент принятия решения кредитным комитетом. Отсечение рисков до выдачи кредита — только часть механизма. Управление рисками будет продолжаться и после предоставления займа.
По уже существующему кредитному портфелю в ближайшее время мы проведем аудит отделений, проверим залоговое обеспечение и достаточность резервирования. Подобный анализ будет проводиться в Московском банке постоянно с целью идентификации в портфеле потенциально проблемной задолженности, а также срочной по формальным критериям, но по существу с признаками проблемности.
Уже сейчас в банке значительно расширен круг мероприятий, направленных на соблюдение кредитной дисциплины на всех этапах рассмотрения заявок потенциальных заемщиков, пересмотрены границы полномочий структурных подразделений, усилены и другие меры контроля за порядком работы кредитных специалистов и руководящего состава, участвующего в принятии решений по кредитам.
— Какие шаги по повышению конкурентоспособности на розничном сегменте запланировал Московский банк?
— Одна из самых сложных задач, на мой взгляд, — переориентировать персонал на новое, более высокое, качество работы с розничными клиентами. Другая, не менее важная задача — построение системы контроля качества клиентского обслуживания и организации обратной связи с клиентами.
В наших планах также — активное развитие удаленных каналов обслуживания. К сожалению, Московский банк отстает от других тербанков в этой сфере — у нас не каждое внутреннее структурное подразделение имеет устройства самообслуживания. К концу 2010 года мы намерены увеличить количество банкоматов в Москве до 2,05 тыс. (на 1 января — чуть более 1,6 тыс.). До конца этого года во всех подразделениях Сбербанка в Москве будут установлены информационно-платежные терминалы — всего 1 тыс. (на 1 января — 455). Мы намерены увеличить не только количество терминалов, но и их функционал, спектр услуг, которые можно оплатить с помощью этих устройств, а также число организаций-получателей платежей от населения. Мы будем учить наших клиентов работать с банком самостоятельно, без операционистов. Для этой цели планируется дальнейшее увеличение количества консультантов и администраторов залов в подразделениях Московского банка. Это позволит не только снять нагрузку с операционистов (которые будут освобождены от предоставления консультационных услуг), но и сократить время обслуживания клиентов.
Кроме того, мы намерены активно развивать такие услуги, как Сбербанк-онлайн, мобильный банк, долгосрочные поручения. К концу года запланирован рост количества пользователей сервиса Сбербанк-онлайн до 750 тыс. (на 1 января — 225 тыс.).
В результате к 2014 году, в соответствии со Стратегией развития Сбербанка России, мы планируем перевести в удаленные каналы более 70% всех платежей.
Московский банк запланировал в 1,5 раза, то есть до 121,5 млрд. руб., увеличить свой розничный кредитный портфель. Для решения этой задачи мы намерены оптимизировать процессы кредитования в рамках «Кредитной фабрики», активно внедрять технологию пакетных продаж, например «Ипотека+ремонт» или «Ремонт+бытовая техника+мебель». Будет продолжена работа по расширению автокредитования в рамках госпрограммы субсидирования процентных ставок с автодилерами.
Помимо этого мы намерены повысить активность продаж кредитных карт своим клиентам-держателям зарплатных карточек.
— В последнее время в Сбербанке много говорится о переходе от пассивного обслуживания клиентов к проактивным продажам. Что это такое?
— Мы действительно ставим такую цель. В 2010 году банк намерен принципиально изменить подходы к обучению персонала и через это — систему продаж. Наши сотрудники должны понять, что в первую очередь они продавцы.
У нас есть утвержденная Правлением Сберегательного банка России стратегия мотивации, и наша задача — в рамках «пилотного проекта» обкатать ее максимально быстро в московских отделениях.
Сегодня у Московского банка на одного клиента приходится один продукт. Это очень скромная цифра. До конца года мы рассчитываем приблизиться к результату три продукта на одного клиента.
— Сейчас в банке запущена так называемая программа по оптимизации персонала...
— В 2009 году, как и планировалось, мы оптимизировали штатную численность персонала почти на 18%.
Будут сокращены еще 350 человек. Думаю, произойдет это в I квартале.
Некоторые сокращения уже состоялись: за счет выделения из Московского банка бэк-офисных функций (то есть оформления и сопровождения операций) и переведения их в Центр сопровождения клиентских операций (ЦСКО). Московский банк сегодня — экспериментальный, он не занимается оформлением и сопровождением операций, а развивает только банковский бизнес. Также Московский банк не занимается сопровождением 1Т-систем, вся 1Т-инфраструктура находится в ведении Центрального аппарата. Таким образом, создается следующая уникальная ситуация. С точки зрения бизнеса, Центральный аппарат руководит нами, а с позиции бэк-офисных и 1Т-функций мы являемся его клиентом и, следовательно, формулируем свои требования.
— Максим Владимирович, каким вы видите банк через год? Какие задачи перед собой ставите?
— Глава банка Герман Оскарович Греф четко поставил перед всем коллективом Московского банка и передо мной лично главную цель — взять высоту и показать всему рынку, что Сбербанк действительно лидер. Мы намерены не просто стать лучшими в системе Сбербанка, но лучшими в Москве. Я лично вижу свою задачу в ежедневной педантичной работе по выстраиванию тех механизмов, которые описаны в Стратегии Сбербанка: надо постоянно делать одни и те же правильные вещи. Стратегию определяет Центральный аппарат, мы отвечаем за бизнес. Нужно сделать так, чтобы в Сбербанке действительно было легко получить кредит, чтобы надежный заемщик оформлял его быстро, а жулик даже не подходил.
Для меня, как руководителя, основная задача — сформировать самый боевой, результативный, самый успешный коллектив как в системе Сбербанка, так и во всей российской банковской системе. И главное, чтобы в основе результативности и успешности лежали удовольствие от своей работы и гордость тем, что мы трудимся в Московском банке. Я понимаю, что для коллектива во всех вопросах очень важна сила примера. Поэтому отдаю себе отчет в том, что прежде всего я сам должен быть результативным, успешным и эффективным. Отсидеться в этом кресле не получится, здесь нужно «зажигать».
К концу 2010 года мы намерены увеличить количество банкоматов в Москве до 2,05 тыс. (на 1 января — чуть более 1,6 тыс.), будет установлена тысяча информационноплатежных терминалов (на 1 января — 455).
\ ВАШИ ДЕНЬГИ \
ПРЯМЫЕ ИНВЕСТИЦИИ / № 3 (95) 2010
83
