CC BY
27УСЛОВИЯ ФОРМИРОВАНИЯ МЕТОДИЧЕСКОГО ПОДХОДА К РАЗРАБОТКЕ ПЛАНОВ
ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ ОПК CONDITIONS FOR FORMING THE METHODICAL APPROACH DEVELOPMENT OF DIVERSIFICATION PLANS OF OPK COMPANIES
В.Ж. ДУБРОВСКИЙ Д.э.н., профессор, директор Института экономики УрГЭУ, член Правления УрО ВЭО России
V.Z. DUBROVSKY
Doctor of Economics, Professor, Director of the Institute of Economics of the USUE, member of the Management Board of the UrDO VEO of Russia
407
А.А. БУРАК
1
Заместитель директора Департамента по продвижению и продажам гражданской продукции по Российской Федерации АО «ПО „УОМЗ"», ассистент кафедры экономики предприятий УрГЭУ
A.A. BURAK
Deputy Director of the Department for the Promotion and Sales of Civil Products in the Russian Federation JSC PO UOMZ, Assistant of the Department of Economics of Enterprises USUE
АННОТАЦИЯ
В целях изыскания перспективных подходов к решению задач развития ОПК определены ключевые сложности диверсификации предприятий. Обоснована целесообразность проведения диверсификации и представлен SWOT-анализ диверсификации предприятий ОПК. Представлен синектический подход к компиляции методов долгосрочного управления. Даны рекомендации по преодолению сложностей диверсификации ОПК.
In order to find promising approaches to solving the tasks of developing the defense industry, the key difficulties in diversifying enterprises have been identified. The expediency of diversification was grounded and the SWOT-analysis of diversification of defense enterprises was presented. A synectic approach to the compilation of long-term management methods is presented. Recommendations are given on overcoming the difficulties of diversifying the defense industry.
ОПК, планы диверсификации, стратегия, ПЦУ, проект, синектика,
ABSTRACT
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
ПВН, ПГН.
KEYWORDS
Defense industry complex, diversification plans, strategy, PCU, project, synectics, PVN, PGN.
В современных условиях для предприятий оборонно-промышленного комплекса (ОПК) все большую актуальность приобретают вопросы диверсификации, с акцентом на переход к производству новых видов высокотехнологичной продукции гражданского назначения (ПГН). На государственном уровне важность поставленных задач неоднократно подчеркивалась на правительственном уровне. В своем Послании Федеральному Собранию от 2 декабря 2016 г. Президент РФ В.В. Путин сформулировал следующие ориентиры для достижения стратегических целей развития предприятий ОПК: доля гражданской продукции в структуре выручки должна составить не менее 17% к 2020 г., 30% к 2025 г. и до 50% к 2030 г.
В соответствии с поставленными задачами крупнейшие предприятий ОПК, среди которых АО «Вертолеты России», ПАО «Объединенная авиастроительная корпорация», ПАО «Камаз», АО «НПК „Уралвагонзавод"» и ряд других предприятий, актуализировали свои стратегии развития в период с 2015 по 2017 гг. с упором на опережающий рост выручки в гражданских сегментах. В частности, флагманы высокотехнологичной промышленности в лице предприятий Государственной корпорации «Ростех» в соответствии с новой стратегией развития от 2015 г. поставили цели по достижению среднегодового прироста выручки 17% за счет опережающего роста гражданских сегментов и по обеспечению достижения доли ПГН не менее 50% уже к 2025 г. в целом по корпорации.
404
Тем не менее для ряда предприятий ОПК остается открытым вопрос целесообразности проведения подобной переориентации производства. Неоднократный опыт проведения конверсии ОПК в Российской практике, который, как отмечает О.С. Сухарев [5, с. 61], продолжался с 1989 по 2001 гг. и сопровождался производством кастрюль и детских игрушек, способствовал формированию негативного окраса перехода с производства продукции военного назначения (ПВН) на ПГН среди целого ряда предприятий ОПК.
Отчасти именно поэтому в настоящее время делается акцент на необходимости производства высокотехнологичной ПГН для наукоемких секторов экономики, таких как медицина, электроника, энергосбережение, системы безопасности и прочее.
Среди ключевых причин необходимости подобного перехода можно выделить следующие факторы:
• успешное проведение техперевооружения ОПК обеспечило не только переход на современные высокотехнологичные цифровые производственные схемы, но и сформировало долгосрочный задел по сохранению технологической конкурентоспособности ОПК;
• завершается разработка новейших образцов вооружений, среди которых можно выделить Т-14 «Армата», СУ-57 «ПАК ФА», МИ28-НМ и другие;
• завершается переоснащение армии современными образцами вооружений, соответственно, возникают перспективы сокращения государственного оборонного заказа (ГОЗ).
Ряд экспертов, среди которых В.В. Ивантер [2, с. 326], Г.Н. Цаголов [6, с. 365], А.А. Широв [8, с. 74] и Ю.В. Якутин [9,
с. 375], отмечают, что среди успехов, которые демонстрируют промышленные сектора РФ, наиболее серьезные достижения происходят на ОПК. При этом к важным факторам относят «оказание определенного патернализма».
В целом успешная реализация ГПВ-2020, выразившаяся в числе прочего в масштабном техперевооружении предприятий ОПК, позволила существенно нарастить производственный потенциал, который сегодня, по существу, становится базой роста всего промышленного комплекса Российской Федерации [1, с. 115].
Тем не менее, когда пик поставок в рамках ГОЗ будет пройден, в краткосрочной перспективе возникнет угроза стагнации ОПК, связанная с перераспределением структуры государственных расходов и снижением объемов финансирования.
Как известно, российские предприятия ОПК имеют недостаточный объем прибыли, в том числе в силу существующего правила «20+1» при выполнении ГОЗ, согласно которому организация может заложить в смету 20% прибыли на работы, выполняемые собственными силами, и лишь 1% на поставки комплектующих и сторонние работы [7, с. 12]. При полном самообеспечении предприятия комплектующими его прибыльность составит 20%, а при 90%-й доле покупных компонентов (что нередко в ОПК) прибыль падает до 3% [4, с. 4].
В сложившихся условиях необходимо упреждающе обеспечить предприятия ОПК заказами, способными загрузить созданные производственные мощности (с учетом покрытия мобилизационных мощностей), запустить новые исследовательские проекты, сохранить кадровый состав и финансовую устойчивость предприятий.
406
Таким образом, в условиях сокращения ресурсов на рынках ПВН предприятиям ОПК целесообразно акцентировать внимание на перспективных рынках гражданских сегментов, а с учетом изменения структуры финансирования РФ сосредоточиться на высокотехнологичных квазигосударственных рынках ПГН.
Сложность реализации подобного перехода заключается в том, что ОПК специфичен, огромен и сложноорганизован, что характеризуется обилием устоявшихся кооперационных связей. Сформированы принципы работы в условиях устоявшегося централизованного планирования и обязательности его исполнения. Имеется ряд специфичных накладных, среди которых можно выделить необходимость поддержания мобилизационных мощностей, обеспечение режимных требований на объектах, сверхвысокой регламентации деятельности, мелкосерийности выпускаемой продукции и особых представлений о маржинальности согласно правилу «20+1».
Сформированные преимущества и факторы силы, которые оттачивались для обеспечения выполнения ГОЗ, в условиях работы гражданских рынков становятся не просто «бесполезными», но зачастую — препятствующими факторами. SWOT-анализ диверсификации предприятий ОПК представлен в таблице.
В частности, рынки ПГН требуют дешевой и массовой продукции, а продвижение ПГН предполагает значительной открытостую производителей и поставщиков, в т.ч. высокий уровень сервиса, наличие торговых представительств, публикацию технических характеристик, участие в международных выставках, обмен опытом, широкую международную кооперацию и развитие механизмов локализации производства и разработок.
Таблица
SWOT-анализ диверсификации предприятий ОПК
ВОЗМОЖНОСТИ УГРОЗЫ
1. Перенаправление госфи- 1. Сокращение ГОЗ
нансирования в гражданские 2. Потеря носителей уникальных
сегменты компетенций
2. Взятый курс правительства 3. Ограниченный доступ к фи-
на повышение качества жизни нансовым ресурсам
3. Реализация политики импор- 4. Ограниченный список коопе-
тозамещения рации
4. Активное продвижение оте- 5. Ограниченный доступ к покуп-
чественных финансово-инве- ным комплектующим изделиям
стиционных фондов (ПКИ)
5. Усиление кооперации с на- 6. Устоявшаяся конкуренция
учным сообществом на мировых рынках
СИЛЬНЫЕ СТО- СиВ СиУ
РОНЫ 1. Трансфер технологий специ- 1. Разработка и реализация цен-
1. Устоявшийся ального назначения в граждан- трализованного распределения
механизм коо- ские сегменты внутренних рынков квазиго-
перации пред- 2. Получение субсидий в рам- сударственного спроса среди
приятий ОПК ках государственных конкур- предприятий ОПК согласно
2. Умение рабо- сов и Федеральных целевых устоявшимся кооперационным
тать в жестких программ связям
условиях 3. Реализация активного GR 2. Реализация программ обуче-
3. Опыт центра- в рамках участия в комплекс- ния, наставничества и кадрового
лизованного ном исполнении национальных резерва
планирования мегапроектов 3. Формирование и использова-
4.Опыт ком- 4. Перераспределение ре- ние реестра отечественных ПКИ
плексного ре- сурсов с концентрацией на 4. Реализация стратегии техно-
шения сложных гражданские сектора логического доминирования при
задач 5. Использование передового захвате рынков
5. Серьезный оборудования для производ- 5. Реализация комплексного
административ- ства высокотехнологичной ПГН подхода и выполнение проектов
ный ресурс 6. Реализация программы «под ключ»
6. Реализован- «Сделано в России» 6. Активное привлечение финан-
ное техперево- 7. Активное продвижение сово-кредитных ресурсов для
оружение продукции в гражданских инвестирования гражданских
7. Обилие секторах проектов
опережающих 8. Централизованный запуск
разработок совместных проектов с на-
в специальных учным сообществом
секторах
408
СЛАБЫЕ СТО- СлВ СлУ
РОНЫ 1. Проведение программ 1. Трансфер механизмов
1. Малый опыт переобучения сотрудников контрактации в рамках ГОЗ
работы в рыноч- и привлечение молодых на национальные гражданские
ных условиях специалистов, понимающих проекты
2. Высокий уро- современный рынок 2. Оптимизация уровня наклад-
вень накладных 2. Привлечение государствен- ных расходов пропорционально
расходов ных субсидий, направленных снижению ГОЗ
3. Длительные на нивелирование специфич- 3. Расширение списка ком-
сроки разра- ных затрат ОПК плектаторов с рассмотрением
ботки и вывода 3. Активный М&А в малые возможности использования
новой продук- и средние инновационные иностранных комплектующих
ции на рынок предприятия и стартапы из дружественных держав
4. Высокая сте- 4. Поиск ниш и сегментов 4. Ужесточение контроля над
пень регламен- штучной высокотехнологичной соблюдением сроков разработки
тации продукции в соответствии ПГН
5. Ориентация с уникальными компетенциями 5. Развитие и реализация ме-
на мелкосерий- предприятий ханизмов сегментирования и по-
ное производ- 5. Повышение степени откры- зиционирования продукции
ство тости предприятий в части ПГН
6. Режимные 6. Снятие законодательных
ограничения ограничений по специфичным требованиям ОПК в части ПГН
При реализации задач диверсификации ОПК целесообразно использовать сильные стороны предприятий и устоявшегося механизма работы, а также разработать комплекс упреждающих действий, направленных на недопущение реализации угроз внешней среды.
Соответственно, высокую актуальность приобретает вопрос преодоления указанных факторов и изыскания путей преодоления адаптационного периода ОПК. Необходим специальный инструментарий, одновременно учитывающий жесткий административно-плановый аппарат (как сильную сторону ОПК) и гибкость, динамичность рыночного подхода (в т.ч. в условиях антимонопольных рынков ПГН). При этом неоднократные попытки переставить контур ОПК на «гражданские рельсы», равно как и реализация неадаптирован-
ных механизмов управления от «мировых лидеров», дают в основном аномальные результаты.
Таким образом, перед предприятиями ОПК встает серьезная задача: необходимо перестроить систему управления долгосрочным развитием и адаптироваться к конкурентным условиям внешней среды, причем в довольно сжатые сроки. Требуемый инструментарий должен сочетать себе на необходимом и достаточном уровне определенную универсальность (для ОПК) с учетом специфики деятельности отдельных предприятий, оставляя им возможности для маневров.
По результатам проведенного анализа, отраженного в некоторых наших публикациях, выявлены наиболее адаптивные факторы в каждом из методов, которые скомпилированы с применением синектического метода на базе стратегического, программно-целевого и проектного подходов и представлены на рисунке.
Указанный подход может обеспечить единство отраслевых целей в долгосрочном периоде за счет сочетания элементов директивного и индикативного управления промышленным предприятием. Используются элементы, позволяющие декомпозировать глобальные отраслевые цели ОПК до уровня конкретных предприятий с учетом отраслевого протекционизма. Обеспечивается планомерное и пропорциональное развитие на управленческих фазах и создаются возможности для нивелирования противоречий интересов отдельных сфер. Предлагаемый подход позволяет согласовывать разнонаправленную деятельность по срокам и финансам, увязывать цели бизнес-направлений с генеральной целью, согласовывать цели и работы по различным направлениям, территориям и проектам развития. Структурированная визуализация становится гарантом устойчи-
410
вости и понятности системы, стабилизирует внутреннюю среду предприятия и позволяет оперативно реагировать на изменения внешней среды на каждом из этапов. При этом обеспечивается достижение целей.
Рис. Синектический подход к компиляции методов долгосрочного управления
Для обеспечения максимальной эффективности при реализации задач диверсификации ОПК с применением указанного подхода целесообразно использовать механизмы государственного регулирования и контроля исполнения.
Как отмечает Дэвид Лэйн: «Эффективная экономическая координация возможна только в рамках национального плана, во главу угла ставящего национальное благосостояние, а не рыночную конкуренцию, поэтому основой политики
экономического эгоизма может и должно быть государственное планирование» [3, с. 69].
Наиболее перспективным решением сложностей диверсификации предприятий ОПК в рамках предлагаемого подхода может стать реализация крупных национальных гражданских проектов силами предприятий ОПК. Поскольку реализация социально значимых проектов относится к компетенции государства, то, по-видимому, именно оно должно выступить генеральным заказчиком подобной продукции. Фактически решение вопроса сохранения ОПК сводится к покрытию его искусственных (не рыночных) специфичных расходов, что возможно посредством изменения государственного заказа с ПВН на ПГН, причем закуп ПГН у предприятий ОПК должен осуществляться на тех же условиях, что и для ПВН, т. е. с сохранением правила «20+1».
Библиографический список
1. Дубровский В.Ж., Бурак А.А. Методическое обеспечение разработки и реализации планов диверсификации предприятий ОПК // Устойчивое развитие промышленного предприятия в условиях неоиндустриальной трансформации: монография; под науч. ред. Я.П. Силина. Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2017. С.115-142.
2. Ивантер В.В. Вступительное слово 4-й экспертной сессии координационного совета клуба ВЭО России. // Труды Вольного экономического общества России, №2/2017. Т. 204. С. 323-326.
3. Лэйн Д. Постглобализация и будущее «экономического эгоизма» // Труды Вольного экономического общества России. № 5/2017. Т. 205 С. 61-69.
4. Розмирович С.Д., Манченко Е.В., Механик А.Г., Лисс А.В. Доклад Экспертного совета Председателя коллегии военно-промыш-
412
ленной комиссии РФ. Диверсификация ОПК: как побеждать на гражданских рынках. V международный форум технол. развития «Технопром». Новосибирск, 2017.
5. Сухарев О.С. Современные проблемы теории и практики реструктуризации промышленности: институционально-эволюционный подход: дис. д-ра экон.наук. Орел, 2001.
6. Цаголов Г.Н. В какую сторону повернуть отвертку? // Труды Вольного экономического общества России, № 7/2017. Т. 207. С. 364-367.
7. Чемезов С.В., Волобуев Н.А., Коптев Ю.Н., Каширин А.И. Диверсификация, компетенции, проблемы и задачи. Новые возможности // Инновации, 2017. № 4 (222). С. 3-26.
8. Широв А.А. Возможности ускорения экономического роста в среднесрочной перспективе // Труды Вольного экономического общества России, № 2/2017. Т. 204. С. 73-77.
9. Якутин Ю.В. «Цифра» в технологической компоненте новой экономической модели // Труды Вольного экономического общества России, № 7/2017. Т. 207. С. 368-384.
List of References
1. Dubrovskij V.Zh., Burak A.A. Metodicheskoe obespechenie razrabotki i realizacii planov diversifikacii predprijatij OPK // Ustojchivoe razvitie promyshlennogo predprijatija v uslovijah neoindustriabnoj transfor-macii: monografija; pod nauch. red. Ja.P. Silina. Ekaterinburg: Izd-vo Ural. gos. jekon. un-ta, 2017. S.115-142.
2. Ivanter V.V. Vstupitel'noe slovo 4-j jekspertnoj sessii koordinacionno-go soveta kluba VJeO Rossii. // Trudy Vol'nogo jekonomicheskogo ob-shhestva Rossii, №2/2017. t.204. S.323-326.
3. Ljejn Djevid. Postglobalizacija i budushhee «jekonomicheskogo jegoiz-ma» // Trudy Vol'nogo jekonomicheskogo obshhestva Rossii. №5/2017. T.205 S.61-69.
4. Rozmirovich S.D., Manchenko E.V., Mehanik A.G., Liss A.V. Doklad Jek-spertnogo soveta Predsedatelja kollegii voenno-promyshlennoj komissii
RF. Diversifikacija OPK: kak pobezhdat' na grazhdanskih rynkah. V me-zhdunarodnyj forum tehnol. razvitija «Tehnoprom». Novosibirsk, 2017.
5. Suharev O.S. Sovremennye problemy teorii i praktiki restrukturizacii promyshlennosti: institucional'no-jevoljucionnyj podhod: dis. d-ra jekon.nauk. Orel, 2001.
6. Cagolov G.N. V kakuju storonu povernut' otvertku? // Trudy Vol'nogo jekonomicheskogo obshhestva Rossii, №7/2017. t.207. S.364-367.
7. Chemezov S.V., Volobuev N.A., Koptev Ju.N., Kashirin A.I. Diversifikacija, kompetencii, problemy i zadachi. Novye vozmozhnosti // Inno-vacii, 2017. №4 (222), S.3-26.
8. Shirov A.A. Vozmozhnosti uskorenija jekonomicheskogo rosta v sred-nesrochnoj perspektive // Trudy Vol'nogo jekonomicheskogo obshhestva Rossii, №2/2017, t.204. S.73-77.
9. Jakutin Ju.V. «Cifra» v tehnologicheskoj komponente novoj jekonomi-cheskoj modeli // Trudy Vol'nogo jekonomicheskogo obshhestva Rossii, №7/2017. t.207. S.368-384.
Контактная информация авторов
Дубровский Валерий Жоресович, директор Института экономики федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Уральский государственный экономический университет»
620144, Уральский ФО, Свердловская область, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной Воли, д. 62/45
Контактный телефон: (343) 221-17-52, E-mail: [email protected] Бурак Артем Андреевич, заместитель директора Департамента по продвижению и продажам гражданской продукции по Российской Федерации Акционерного общества «Производственное объединение „Уральский оптико-механический завод им. Э.С. Яламова"», ассистент кафедры экономики предприятий УрГЭУ. 620100, РФ, г. Екатеринбург, ул. Восточная, 33 Б Контактный телефон: (343) 229-86-82, E-mail: [email protected]
