CC BY
48
Среди таких характеристик центральное место занимает двигательное воображение. Его целенаправленное развитие у детей выступает ключевым приоритетом образовательной работы в настоящее время.
Тело для растущего человека - особая реальность, которой ему предстоит овладеть. Иначе оно так и останется чем-то внешним, индифферентным по отношению к его специфически человеческим потенциям, тем более - по отношению к его становящейся личности. Двигательное воображение обеспечивает одушевление и одухотворение детских движений, что делает их по-настоящему управляемыми. Это, в частности, значит, что ключ к воспитанию воли и произвольного внимания -психических функций, которые всегда выступали на передний план в физическом воспитании детей, следует искать в сфере развития двигательного воображения. А это возможно при целенаправленно организованной работе с детьми с самого младшего возраста.
Литература
[1]. Запорожец А.В. Значение ранних периодов детства для формирования детской личности // Хрестоматия по возрастной психологии: Учебн. пос. для студ. / Сост. Л.М. Семенюк, под ред. Д.И. Фельдштейна. М.: Международная педагогическая академия, 1994.
[2]. Запорожец А.В. и др. Основы дошкольной педагогики. М., 1980. С.25-48.
[3]. Запорожец А.В. Развитие эмоциональной регуляции действий у ребенка // Избранные психологические труды. В 2 т. М.: Педагогика, 1986. Т. 1. С. 258-259.
[4]. Кудрявцев В.Т. Развивающая педагогика оздоровления. М.: 2000. С. 168-175.
[5]. ЛеонтьевА.А. «Детский сад 2001» www.childpsy.ru/index.php/view/person/item/
Оболонский Ю.В.
управляемые конфликты в промышленной организации
При нарастании динамизма и конкурентности ведения бизнеса менеджеры промышленной организации должны постоянно осуществлять поиск новых инновационных путей конструктивного разрешения широкого спектра конфликтов с целью повышения эффективности управления и обеспечения устойчивого развития предприятия.
Усложнение структуры ресурсов промышленной организации для того, чтобы обрести и поддерживать свою конкурентоспособность порождают необходимость постоянных организационных изменений. В этих новых условиях конкуренции менеджеры эффективной, а значит и конкурентоспособной промышленной организации должны отойти от традиционного стратегического планирования. Новая философия - это философия «стратегических намерений» и «стратегической архитектуры», которая «разводит» стратегические цели и ресурсы промышленной организации, т.к. контуры отраслей промышленности и оперирующих в них промышленных организаций невозможно заранее просчитать с высокой степенью вероятности. Такая возможность появляется по мере вовлечения конкретных ресурсов, их специфической комбинации и выявление конфликтов как «узлов», несущих сигнал о направлении развития.
Помимо усиления сигнальной функции конфликта следует обратить внимание на то, что изменился подход менеджеров к промышленной организации. Это уже не механически собранная система, где организационный конфликт вызван нарушениями в выполнении этой системой своих функций и необходимо ликвидировать все дисфункции системы, заменяя их на те, или иные элементы, отлаживая работу управленческих механизмов. Промышленная организация - это органическая системы. Конфликты в ней зарождаются при естественном ходе развития предприятия и обусловлены ее сложностью и фазностью развития в рамках жизненного цикла организации.
Управление конфликтами является важной стороной процесса регулирования социально-производственных отношений в организации. В этой связи эффективное управление конфликтами в промышленной организации является одной из сторон формирования и поддержание ее конкурентоспособности. Иногда конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Их роль зависит от того, насколько эффективно они управляются. Менеджеры как субъекты управления конфликтами должны определить стратегическую линию поведения и программу действий, а также тактику влияния на данный сложный объект управления. Это требует принятия управленческих решений, проверки их практической реализации, внесения при необходимости корректировок, оперативного получения сведений об эффективности или неэффективности принимаемых мер с целью нахождения оптимального варианта преодоления конфликта. Однако для этого, прежде всего, необходимо осознание руководителями вероятностных предпосылок и диагностика причин возникновения конфликтов и их перевода в позитивное русло.
На данный момент существует несколько различных подходов к решению этой проблемы [4, 5], но они, к сожалению, позволяют решать только частные задачи. В этой связи, особую актуальность представляет собой задача разработки универсальной методики диагностики состояния промышленной организации.
В подобной постановке, безусловно, потребуется решение более общих вопросов: выделения видов конфликтов в промышленной организации; систематизации групп факторов, приводящих к конфликтному взаимодействию структур организации.
В социальной конфликтологии и теории управления конфликтами выделены несколько критериев классификации конфликтов [1, 2, 4].
Конфликтогенность ситуации в промышленной организации, где можно диагностировать признаки конфликтной ситуации, как в латентной, так и в активной форме задается, в то числе, следующими факторами: готовность или неготовность коллектива к организационным стратегическим изменениям; разнонаправленность восприятия ситуации менеджментом и коллективом, особенности внутренней культуры и психологического климата в коллективе. Следует учитывать и имеющиеся установки на реализацию конкретных способов и методов управления конфликтами у самого менеджмента организации с учетом производственных или межличностных отношений. Последние в большей степени предопределять интенсивность развития и направленность конфликтов в промышленной организации.
Вместе с тем, конфликты в промышленной организации можно классифицировать исходя из тех сфер, которые они затрагивают.
Это, прежде всего, такая разновидность социальных конфликтов как трудовые. В этом случае трудовой коллектив и собственники промышленной организации, интересы которых представлены топ-менеджментом, занимают противоположные позиции по вопросы распределения созданной в организации ценности и
определения пропорции труда (вознаграждения). Часто институциональной стороной таких конфликтов выступают общественные объединения — профсоюзы.
Конфликты в эмоциональной сфере могут возникать безотносительно к другим причина и быть реакцией отдельного сотрудника, или группы, на отдельные ситуации. Но чаще всего это проявление внутриличностного, личностно-ролевого и межличностного конфликта человека. Психолого- поведенческие особенности важны для управления конфликтами в промышленной организации и требуют от субъекта управления знаний в области психологии и взрослой педагогики [6]. Затяжные эмоциональные конфликты в организации, не связанные с трудовыми и организационными конфликтами, является сферой деятельности профессиональных социальных психологов, а также врачей.
В определенных ситуациях, когда негативные эмоционально-окрашенные взаимоотношения между членами промышленной организации контролируемы, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально важных вопросов, а при разрешении конфликта - улучшить морально-психологический климат в коллективе.
Однако наибольшее значение для развития промышленной организации имеют именно организационные конфликты. Внедрение инноваций в организации наталкивается на существующую организационную структуру, на регламентацию и нормы, ее поддерживающие. Распознание организационной проблемной ситуации, когда один участник воспринимает нововведения как угрозу своей должностной позиции, а другой, наоборот, стремится использовать ее и оба направляют усилия на получение ресурсов для укрепления своих позиция, вступая в конфликтное взаимодействие, выступает условием успешного управления организационным конфликтом в промышленной организации. Сторонами конфликта выступают представители внутриорганизационных звеньев промышленной организации - менеджеры и руководители внутренних подразделений промышленной организации (департаментов, отделов, служб, участков и др.).
В реальной практике управления конфликтами каждый конкретный конфликт необходимо рассматривать в единстве всех его сторон и характеристик. В правильном анализе всех его черт, их последующем синтезе и выстраивании модели конфликта состоит успех использования конфликта как инструмента управления позитивными изменениями в промышленной организации в целях обретения новых черт ее конкурентоспособности.
В управлении конфликтами в промышленной организации менеджменту особо следует выделять принципиальные объекты воздействия и отслеживать изменения под влиянием управленческих решений. В управленческой литературе, как правило, к ним относят: основную структуру организации, в которой в процессе управленческих мер изменяется правовая структура, структура собственности и источники финансирования организации, изменяется ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики; применяемую технологию, т.к. обновляется оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы; управленческие процессы и их наполнение; организационную культуру, т.к. меняется миссия организации, неформальные отношения, мотивация, процессы, стиль руководства; человеческий фактор, поскольку вовлекаются новые сотрудники, уровень их компетентности, функции отношения, поведение и эффективность в работе [5].
Вместе с тем, эффективность работы организации, которая включена Е.Б. Моргуновым в вышеперечисленные объекты, следует отнести к показателю
результативности воздействия субъекта управления конфликтами на объект управления.
Исходя системного подхода к причинам возникновения организационного конфликта на промышленном предприятии, необходимо выделить доминирующие факторы, лежащие в основе возникновения и развития данного типа конфликта на определенном этапе функционирования промышленной организации.
Организационные конфликты вне зависимости от их непосредственных причин проявляется через столкновения противоположных позиций линейных руководителей внутренних организационных звеньев (цехов, участков, отделов) между собой, а также линейных руководителей и аппаратом заводоуправления.
Основной конфликт может сопровождаться производными (или периферийными) для конкретной ситуации конфликтами (внутриличностными, внутригруп-повыми, межгрупповыми внутри структурных подразделений организации). Это затрудняет установление доминирующих факторов, обусловливающих основные причины организационного конфликта в конкретной промышленной организации.
Наибольшее значение для развития организации имеют именно организационные конфликты.
Внедрение инноваций в организации наталкивается на существующую организационную структуру, на регламентацию и нормы, ее поддерживающие. Распознание организационной проблемной ситуации, когда один участник воспринимает нововведения как угрозу своей должностной позиции, а другой, наоборот, стремится использовать ее и оба направляют усилия на получение ресурсов для укрепления своих позиция, вступая в конфликтное взаимодействие, выступает условием успешного управления организационным конфликтом в организации.
Сторонами конфликта выступают представители внутриорганизационных звеньев организации - менеджеры и руководители внутренних подразделений промышленной организации (департаментов, отделов, служб, цехов, участков и др.).
В этой связи управление организационными конфликтами является важной стороной процесса регулирования социально-производственных отношений в организации. Соответственно эффективное управление организационными конфликтами на логистическом предприятии является одной из сторон формирования и поддержание ее конкурентоспособности.
В такой ситуации, зачастую, конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Их роль зависит от того, насколько эффективно они управляются.
Эффективность управления зависит от того, насколько менеджеры как субъекты управления конфликтами сумеют определить стратегическую линию поведения и программу действий, а также тактику влияния на данный сложный объект управления.
Это требует принятия управленческих решений, проверки их практической реализации, внесения при необходимости корректировок, оперативного получения сведений об эффективности или неэффективности принимаемых мер с целью нахождения оптимального варианта преодоления конфликта.
Для этого, прежде всего, необходимо осознание руководителями вероятностных предпосылок и диагностика причин возникновения конфликтов и их перевода в позитивное русло.
Промышленное предприятие, является по своей сути малой социальной группой, с характерной именно для этой группы и для этого типа предприятий микросредой и в этом масштабе микросреды мы можем говорить о совокупности условий взаимодействия людей, непосредственно влияющих на межличностный и межгрупповой конфликт. Именно исходя из этого, в реальной практике управления
конфликтами каждый конкретный конфликт необходимо рассматривать в единстве всех его сторон и характеристик. В правильном анализе всех его черт, их последующем синтезе и выстраивании модели конфликта состоит успех использования конфликта как инструмента управления позитивными изменениями в промышленной организации в целях обретения новых черт ее конкурентоспособности.
В рамках реализации организационного конфликта, мы можем выделить ряд частных правил и рекомендаций, которые позволят говорить об эффективности их применения на предприятии вообще и логистическом предприятии в частности: рационализация конфликта, снижение его эмоциональной окраски. Концентрация внимания на реальных интересах оппонента; расширение коммуникаций между сторонами конфликта с целью получения достоверной информации и укрепления доверия; ограничение сферы соперничества; определение на ранних стадиях конфликта цены победы и поражения; проведение различия между участником и предметом конфликта; временное ограничение конфликта; расширение временного горизонта конфликта; результаты урегулирования должны основываться на ясно и четко сформулированном соглашении, допускающем эффективный контроль; определение круга возможных альтернатив, допустимых уступок до принятия совместного решения. Без этого каждой из сторон трудно найти компромиссное решение на переговорах.
Литература
[1] Анцупов А.Я., Ковалев В.В. Социально-психологическая оценка персонала. 2-е изд. М.: ЮНИТИ, 2008.
[2] Зазыкин В.Г., Нечаева Н.С. Введение в психологию конфликтов /на примерах конфликтов в коллективах организаций. М., 1996.
[3] Лысенко А.С. Искусство интеллектуального боя — Эффективное разрешение конфликтов. Киев, 2010.
[4] Моргунов Е.Б. Организационное поведение. - М., 2004.
[5] Семенов В.А. Конфликтология: история, теория, методология. СПб., 2008.
[6] Цой Л.Н. Организационный конфликтменеджмент: 111 вопросов и 111 ответов. — М.: Книжный мир, 2007.
Рыбачек Г.В.
формирование экологической культуры в профессиональной подготовке специалистов туристской сферы
Развитие цивилизации, ведущее к разрушению биосферы, к дальнейшей деструкции протекающих в ней процессов, не является и, по сути, не может быть названо прогрессивным, а развитие человечества по техногенному пути привело к возникновению и обострению глобальных экологических проблем, к экологическому кризису, постепенно, но с каждым годом быстрее, охватывающему всю биосферу. Это путь социального регресса, путь самоуничтожения человеческой цивилизации. Истинно прогрессивное, поступательное развитие общества возможно только в гармонии с природой, при условии решения экологических проблем.
