CC BY
425
РАЗДЕЛ 2 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
PART 2 ECONOMIC SCIENCES
УДК 658.3
Ю.Н. Ан
Сибирский институт бизнеса и информационных технологий, г. Омск
КЛАССИФИКАЦИЯ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ИМИ
Систематизируются подходы к классификации внутриорганизационных конфликтов и методов управления ими: анализируется трактовка терминов «управление конфликтом», «разрешение конфликта», «урегулирование конфликта»; рассматривается классификация внутриорганизационных конфликтов; дается характеристика методов управления конфликтами и применение структурных методов в управлении внутриорганизационными конфликтами.
Ключевые слова: внутриорганизационный конфликт, классификация внутриорганизационных конфликтов, методы управления внутриорганизационными конфликтами.
Конфликт, который можно рассматривать как позитивное и негативное явление, играет важную роль в управлении организацией. С развитием теории конфликта сформировались три подхода к его оценке:
Первый подход (30-40-е гг. ХХ в.). Конфликт рассматривается как негативное явление, которое разрушительно влияет на внутриорганизационную среду, морально-психологический климат в трудовом коллективе и развитие предприятия в целом, поэтому конфликтов следует избегать.
Второй подход (конец 40-х гг. - середина 70-х гг. ХХ в.). Отношение к конфликту меняется, он является неотъемлемым элементом развития любой организации, без которого она не может успешно осуществлять деятельность. То есть конфликт позитивно влияет на эффективность деятельности предприятия.
Третий подход (со второй половины 70-х гг. ХХ в. по настоящее время). В основе данного подхода к оценке конфликта лежит не только позитивное отношение к нему, но и отмечается необходимость в поддержании конфликта на уровне, который необходим для развития творческой инновационной деятельности в организации. Следовательно, на первый план выходит поиск путей и определение методов управления конфликтами для достижения це-
лей организации. В рамках данной статьи будут рассмотрены подходы к классификации внутриорганизационных конфликтов и методов управления ими.
Внутриорганизационный конфликт - это конфликт, возникающий в рамках предприятия между его структурными подразделениями, членами трудового коллектива [1]. Среди многих причин возникновения конфликтов внутри организации одной из главных «экономисты выделяют разногласия сотрудников, вызванные несовпадающими взглядами на характер труда» [2]. Управление внутриорганизационными конфликтами в современных условиях является одной из важных задач менеджмента организаций независимо от масштабов, направлений и специфики их деятельности.
Следует отметить, что в ходе исследования проблемы конфликта многими авторами используется различная терминология: «управление конфликтом», «разрешение конфликта», «урегулирование конфликта». Данные понятия одни авторы используют как синонимы, другие разграничивают, а третьи обобщают в понятие «работа с конфликтом».
И урегулирование, и разрешение конфликтов являются системой мер, направленных на их предотвращение и поиск путей выхода из конфликтной ситуации.
Как правило, термин «разрешение конфликтов» употребляется в двух основных значениях: в случае его разрешения участниками конфликта; при установлении и нейтрализации причин и недопущении открытых столкновений сторон конфликта, то есть при объективном разрешении [4]. Таким образом, разрешение конфликта заключается в осуществлении совместной деятельности его участников, которая направлена на решение проблемы, лежащей в основе столкновения, и на устранение причин конфликта.
Широко применяется и понятие «урегулирование конфликта». Чаще всего его используют для обозначения различных форм институализированного разрешения конфликта. То есть в данном случае предполагается использование определенных норм и правил, с помощью которых осуществляется регулирование конфликтных взаимодействий, ограничивающих их силовое разрешение и эскалацию.
Таким образом, на наш взгляд, следует разграничивать понятия «урегулирование» и «разрешение конфликтов», так как разрешение конфликтов предполагает деятельность, направленную на устранение источника конфликтных отношений, полное удовлетворение интересов участников конфликта. Урегулирование конфликта в большей степени направлено на недопущение насильственных действий, достижение договоренностей, соблюдение которых сторонам более выгодно, чем продолжение конфликта.
В литературе, посвященной проблеме конфликта, чаще всего используется понятие «управление конфликтами», которое, по сути, предполагает вмешательство в конфликт на разных его стадиях.
В широком смысле управление конфликтом - это любое осознанное воздействие на его элементы с целью достижения желаемого результата. Разные авторы выделяют несколько этапов развития конфликта, когда может осуществляться управленческое воздействие. Так, Б. Хоглунд определял три фазы (латентную фазу, фазу актуального конфликта, фазу окончания конфликта) [7]; Л.Д. Сегодеев рассматривал три этапа, разбивая каждый из них на фазы; Н.Ф. Феденко и В.Н. Галицкий выделяли шесть этапов [5]; А.Я. Анцупов и С.В. Бакланов-ский выделяли три периода развития конфликта, каждый из которых делился на ряд этапов. То есть единого подхода к динамике, структуре и содержанию элементов конфликта не существует.
Процесс управления конфликтами применительно к внутриорганизационным конфликтам сводится к целенаправленному и системному воздействию на персонал организации с целью устранения причин, вызвавших конфликт, и приведения поведения конфликтующих сторон в соответствие с нормами взаимоотношений, сложившихся в организации. Данное воздействие может быть направлено:
■ на выявление, устранение или минимизацию причин конфликта;
■ коррекцию стратегии поведения участников в конфликтном столкновении;
■ повышение уровня стрессоустойчивости персонала организации в сложных профессиональных ситуациях;
■ понижение уровня конфликтности в трудовом коллективе;
■ повышение конфликтологической компетентности членов трудового коллектива в целом.
Важным моментом в вопросах управления внутриорганизационными конфликтами является их классификации. Так, И.А. Кох выделяет следующие виды внутриорганизационных конфликтов:
■ вертикальный конфликт, возникающий между уровнями управления организации. Возникновение и разрешение вертикального конфликта обусловлено факторами, влияющими на вертикальные связи в организационной структуре, такими как цели, власть, коммуникации, культура и др.;
■ горизонтальный конфликт, в который вовлечены разные по статусу части организации или сотрудники, не находящиеся в подчинении друг у друга. Горизонтальный конфликт чаще всего выступает как конфликт целей;
■ линейно-функциональный конфликт - это конфликт между линейными руководителями и специалистами, разрешение которого направлено на улучшение отношений между ними. Данный вид конфликта может носить познавательный или чувственный характер;
■ ролевой конфликт возникает тогда, когда сотрудник, выполняющий предписанную ему роль в организации, воспринимает ее двусмысленно [3].
На практике данные виды конфликтов часто развиваются одновременно.
Существуют и другие подходы к классификации внутриорганизационных конфликтов. Так, по значению для организации конфликты подразделяются:
■ на конструктивные, или созидательные, причинами которых являются недостатки в организации производства и управления, а именно: неудовлетворенность работников оплатой, условиями и организацией труда; несоответствие прав и обязанностей либо отсутствие четкости в распределении обязанностей; неритмичность работы; недостатки в технологии; низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины; противоречивые цели и задачи служб, отвечающих за количественные и качественные показатели деятельности организации, и др. Данные причины носят объективный характер, поэтому их устранение направлено на совершенствование организации производства и управления, в чем и проявляется созидательный характер данного вида конфликта. Руководству предприятия не следует уходить от данных конфликтов, а необходимо направить усилия на их разрешение путем устранения причин, к ним приводящим;
■ деструктивные, или разрушительные, вызванные чаще всего субъективными причинами, к которым относятся ошибочные действия руководителя, подчиненных, и тех и других вместе. Неправильные действия и подчиненных, и руководителя чаще всего являются причиной деструктивных конфликтов.
Следует отметить, что деление конфликтов на конструктивные и деструктивные обусловлено не только их значением для организации, но и характером причин возникновения, то есть в данном случае конфликты можно разделить:
■ на объективные,
■ субъективные.
По сфере разрешения конфликтов их можно подразделять на те, которые разрешаются:
■ в деловой сфере;
■ личностно-эмоциональной сфере.
Рис. 1. Классификация внутриорганизационных конфликтов
По способу разрешения (урегулирования) внутриорганизационные конфликты делятся:
■ на антагонистические, сопровождаемые неуступчивостью и враждебным отношением конфликтующих сторон;
■ компромиссные, которые могут быть разрешены полностью или частично, и допускающие разновариантность преодоления расхождений и сближения взглядов, интересов, целей участников конфликта.
По составу конфликтующих сторон выделяют следующие виды конфликтов в организации:
■ личностные (внутриличностные и межличностные);
■ групповые (между личностью и группой, межгрупповые) (рис. 1).
Возможны и другие классификации внутриорганизационных конфликтов, но следует отметить, что деление их на виды достаточно условно, и чаще всего четкой границы между разными видами не существует.
Имеется ряд методов управления конфликтами, которые можно объединить в несколько групп по признаку поведения участников конфликта и области применения:
1) внутриличностные;
2) структурные;
3) межличностные методы или стили поведения в конфликте (рис. 2).
Внутриличностные методы - это методы воздействия на отдельную личность, которые
заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.
Структурные методы - это приемы и способы по устранению внутриорганизационных конфликтов, которые позволят осуществить контроль за его протеканием и целенаправленно влиять на его последствия. Данные методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, которые уже получили развитие.
Ученые выделяют пять основных стилей поведения в конфликте: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. Данные стили были описаны К. Томасом и А. Килменном. В основу классификации положены два независимых параметра: напористость (учет собственных интересов); уровень кооперативности (учет интересов другой стороны, вовлеченной в ситуацию) [6].
С точки зрения управления внутриорганизационным конфликтом интерес представляют структурные методы. Структурные методы оказывают воздействие на участников конфликтов. К таким методам относятся:
1) интеграционно-ориентирующая структура санкций и отлаженная система вознаграждений. Система вознаграждений и наказаний на предприятии должна стимулировать работников к достижению общих целей организации;
2) разъяснение требований к работе. Это один из лучших методов управления, направленных на предотвращение конфликта, который заключается в разъяснении прав, обязанностей, ответственности работника (подразделения) и ожидаемых результатов;
3) установление управленческой иерархии полномочий, создание целевых групп, проведение совещаний между отделами и т.п. Как отмечали представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, процесс принятия решений и информационные потоки внутри организации;
4) разработка и установление общеорганизационных комплексных целей, достижение которых требует совместных усилий;
5) использование руководителями организации своего положения реализуется на основе административных методов управления персоналом (приказы, директивы, распоряжения и т.д.);
6) «разведение частей организации» - участников конфликта путем дифференциации и автономизации подразделений, что приведет к снижению взаимозависимости между ними.
и области применения
Таким образом, в научной литературе описаны разные подходы к классификации внут-риорганизационных конфликтов, разработано достаточно методов управления ими. Вместе с тем, проблема классификации внутриорганизационных конфликтов и методов управления ими носит не только теоретический характер. Ее важность определяется во многом тем, что решение будет способствовать развитию сферы управления конфликтами в сторону техноло-гизации этого процесса. Выбор эффективного или, как минимум, приемлемого метода управления внутриорганизационными конфликтами зависит от предыдущего опыта и знаний. Существует достаточное количество методик, которые широко используются в кон-
сультационной и управленческой практике, но на практике отсутствуют технологии, которые бы связывали процесс диагностики конфликтов с выбором методов управления, позволяющих их решать наиболее эффективно и с минимальными деструктивными последствиями для организации. Данное направление работы является наиболее перспективным, так как, с одной стороны, данная деятельность основывается на теоретических исследованиях и стимулирует дальнейшие исследования в этой области, с другой - имеет большое практическое значение, формирующее научно обоснованное управление внутриорганизационными конфликтами.
Конфликт может возникнуть в любой организации, на любом предприятии, причин его возникновения и путей решения может быть несколько. На практике при разрешении внут-риорганизационных конфликтов можно использовать любой из рассмотренных выше методов. Выбор метода и подход к разрешению конфликта зависят от специфики деятельности организации, ее структуры, причин и количества участников конфликтной ситуации и других факторов.
Библиографический список
1. Ан, Ю.Н. Классификация внутриорганизационных конфликтов в вузе / Ю.Н. Ан // Вестник Сибирского института бизнеса и информационных технологий. - 2014. - № 1(9). - С. 85-89.
2. Пузина, Н.В. Некоторые аспекты теории поколений, применимые для омского рынка труда / Н.В. Пу-зина // Вестник Сибирского института бизнеса и информационных технологий. - 2013. - № 2(6). - С. 36-39.
3. Кох, И.А. Конфликтология / И.А. Кох. - Екатеринбург : УрО РАН, 1997. - 160 с.
4. Решетникова, К.В. Методологические основы квалификации технологий управления организационными конфликтами / К.В. Решетникова // Социологические исследования [СОЦИС]. - 2008. - № 10. - С. 52-61.
5. Феденко, Н.Ф. Психологические аспекты преодоления конфликтных ситуаций в воинских коллективах / Н.Ф. Феденко, В.Н. Галицкий. - ВПА, 1981. - 116 с.
6. Thomas K.W. Thomas-Kilmann conflict mode instrument. Tuxedo, N.Y., Xicom, 1974.
7. Hoglund B., Ulrich J.W. Conflict control and conflict resolution. Copenhagen, Muksgaard, 1972.
J.N. An
Siberian Institute of Business and Information Technologies (SIBIT) THE CLASSIFICATION OF INTERNAL ORGANIZATIONAL CONFLICT AND MANAGEMENT METHODS
Article systematized approaches to the classification of intra conflicts and management techniques: analysis of interpretation of the terms "conflict management", "conflict resolution", "conflict resolution"; a classification of intra conflicts; describes the methods of conflict management and in using of structural methods in the management of intra conflicts.
Key words: internal organizational conflict , the classification of intra conflict management techniques in-house conflicts.
References
1. An Y.N. Classification of intra conflicts in university. Herald of Siberian Institute of Business and Information Technologies, 2014, no. 1(9), pp. 85-89.
2. Puzina N.V. Some aspects of generational theory in relation to human resources of Omsk region. Herald of Siberian Institute of Business and Information Technologies, 2013, no. 2(6), pp. 36-39.
3. Koch I.A. Conflict. Ekaterinburg, Ural Branch of RAS, 1997, 160 p.
4. Reshetnikova K.V. Methodological bases of technology skills for managing organizational conflict. Case
Studies [SOCIS], 2008, no. 10, pp. 52-61.
5. Fedenko N.F., Galitsky V.N. Psychological aspects of overcoming conflicts in military collectives. WPA, 1981, 116 p.
6. Thomas K.W. Thomas-Kilmann conflict mode instrument. Tuxedo, N.Y., Xicom, 1974.
7. Hoglund B. Conflict control and conflict resolution. Copenhagen, Muksgaard, 1972.
© Ан Ю.Н., 2014
Автор статьи - Юлия Николаевна Ан, аспирант, Сибирский институт бизнеса и информационных технологий (СИБИТ), г. Омск, e-mail: an27091975@mail.ru.
Рецензенты:
В.А.Ковалев, доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры «Менеджмент», Сибирский институт бизнеса и информационных технологий (СИБИТ), г. Омск;
Т.В.Конорева, кандидат экономических наук, доцент, Омский филиал Финансового университета при Правительстве РФ.
УДК 338
М.А Грицай, Д.П. Маевский, Е.В. Кулагина Омский государственный институт сервиса
МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ДИАГНОСТИКЕ РЕГИОНАЛЬНОГО ТУРИСТСКОГО КЛАСТЕРА В ПРОЦЕССЕ ФОРМИРОВАНИЯ КЛАСТЕРНОЙ ИНИЦИАТИВЫ
С учетом особенностей формирования регионального туристского кластера обоснованы методические подходы к его диагностике. Выявлены и охарактеризованы принципы, направления и методы оценки потенциала туристской кластеризации региона в процессе диагностики туристского кластера при формировании кластерной инициативы. На основе матричного анализа предложен методический инструментарий, позволяющий дать оценку потенциала кластеризации туристского региона.
Ключевые слова: туристский кластер, кластерная инициатива, диагностика туристского кластера, потенциал кластеризации, методы оценки потенциала кластеризации.
В стратегиях социально-экономического развития, разрабатываемых на разных уровнях управления, туризм и рекреация все чаще признаются «полюсом роста», «зоной опережающего экономического развития региона», а кластеризация - эффективной формой сетевой организации экономического пространства территории и важнейшим инструментом повышения ее конкурентоспособности.
Кластерный подход к развитию единого экономического пространства, и в частности регионального туристского рынка, требует определенных инициатив. Как отмечает Ю.Г. Лаврикова, формирование кластерной инициативы осуществляется в три этапа [1, с. 188]: инициирование, диагностика, разработка программы. Так, этап инициирования предполагает формирование команды инициаторов проекта развития кластера (под эгидой локальной бизнес-ассоциации или иных бизнес-организаций), на этапе диагностики проводится анализ границ и структуры кластера, определяются его сильные и слабые стороны, потенциал развития и существующие барьеры, ключевые группы интересов.
Для эффективной реализация кластерных инициатив требуется разработка методических основ формирования кластеров. В связи с этим изучение и совершенствование механизма диагностики туристских кластеров являются весьма актуальнымит методическими задачами, важнейшей частью которых является оценка потенциала кластеризации. Более того, многие специалисты, в частности Л. Марков [2], Ю. Рябченюк, Ю. Лаврикова [1, с. 197], признают проблемы диагностики ключевыми в реализации кластерной политики в России.
Понятие потенциала кластеризации было введено М.В. Винокуровой [3] и означало наличие возможности кооперирования предприятий различных отраслей и инфраструктурных организаций, находящихся на территории региона, в эффективную производственную (или инновационную) цепочку, а также возможности объединения их конкурентных преимуществ и использования этих преимуществ для повышения конкурентоспособности региона.
Поскольку туристские кластеры формируются на базе туристских активов региона, потенциал туристской кластеризации, на наш взгляд, определяется наличием у региона базиро-
