CC BY
95
УДК 658.5.011
УПРАВЛ1ННЯ ПРОЦЕСОМ РОЗВИТКУ ПВДПРИеМСТВА В КОНТЕКСТ ВПЛИВУ ЗОВН1ШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА НА ЙОГО
ДШЛЬШСТЬ
Андреева Т. Е., к.е.н., професор, Гетьман О. О., к.е.н., асистент (ХЕУБА)
Управлтня розвитком тдприемства як тема наукових досл1джень особливо актуальна зараз, коли тдприемства вимагають системного розвитку, незважаючи на кризов1 явища в економщ. Розвиток тдприемства залежить в1д того, наскшьки оргатзацтна структура та стиль топ-менеджменту в1дпов1дають впливу фактор1в зовтшнього середовища д1яльност1 тдприемства. У дан1й статт1 розглянуто питання, що стосуеться виявлення законом1рностей м1ж побудовою оргашзацтног структури, стилем топ-менеджменту тдприемства та типом зовтшнього середовища його д1яльност1.
Ключовi слова: трансформаця, конфкуращя оргашзацтног структури, тип зовтшнього середовища, функщоналъний конфлшт, топ-менеджмент, параметри дизайну конфкурацп.
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В КОНТЕКСТЕ ВЛИЯНИЯ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА ЕГО
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Андреева Т. Е., к.э.н., профессор, Гетьман О. А., к.э.н., ассистент (ХНУСА)
Управление развитием предприятия как тема научных исследований особенно актуальна сейчас, когда предприятия требуют системного развития, несмотря на кризисные явления в экономике. Развитие предприятия зависит от того, насколько организационная структура и стиль топ-менеджмента соответствуют влиянию факторов внешней среды деятельности предприятия. В данной статье рассматривается вопрос, касающийся выявления закономерностей между построением организационной структуры, стилем топ-менеджмента предприятия и типом внешней среды его деятельности.
Ключевые слова: трансформация, конфигурация организационной структуры, тип внешней среды, функциональный конфликт, топ-менеджмент, параметры дизайна конфигурации.
© Андреева Т.Е.,
ГеТЬМаН О.О. Вкник економпки транспорту i промисловост № 56, 2016
ENTERPRISE MANAGEMENT DEVELOPMENT PROCESS IN THE ENVIRONMENTAL IMPACT ON ITS ACTIVITIES
Andreeva T. E., PhD in economics sciences, professor, Hetman O. O., PhD in economics sciences, Assistant (Kharkiv National University of Construction and Architecture)
Managing enterprise development as a topic of research is particularly relevant now, when businesses require system development, despite the economic crisis. This urgent problem of the economy is now the de facto reduce the average duration of the life cycle. The development of enterprises depends on how organizational structure and top management style correspond to the impact of environmental factors of the company. In this article the developed theoretical and methodological approach that defines the relationship between construction of organizational structure style top management company and the type of environment its activities. The approach allows the sequence and proposed a set of actions as the construction of new and the development of existing enterprises, accompanied by their transition to a new level, which is the stage of the life cycle - successful update.
Keywords: transformation, organizational structure configuration, type of environment, functional conflict, top management, design options configuration.
Постановка проблеми. Актуальною проблемою економши в даний час е фактичне зменшення середньо! тривалосп життевого циклу оргашзаци. Як вважае I. Ащзес: «Ус оргашзаци, як живi оргашзми, проходять через дев'ять схожих стадш життевого циклу (виходжування, дитинство, швидке зростання, юшсть, розкв^, стабшзащя, аристократизм, рання бюрократизащя, тзня бюрократизащя та смерть), при цьому тдприемства демонструють прогнозоваш моделi поведшки» [1]. Багато вчених подiляють цю точку зору, проте погоджуються, що iнодi пщприемство проходить через не вказану вченим стадш циклу, а саме, стадш - устшне оновлення. В цьому випадку життевий цикл не завершуеться, пщприемство розвиваеться в нових умовах, як диктуе зовнiшне середовище. Як допомогти пiдприемствам йти шляхом розвитку найбшьш тривалий час? Вирiшенню зазначеного питання присвячена ця стаття.
Умовою своечасного та успiшного оновлення тдприемства, в першу чергу, е яюсне управлiння змiнами, що неможливе без оптимального використання
економiчних ресурсiв. Не потребуе доказiв
твердження, що до факторiв економiчного зростання (ресурав) належать: капiтал, природнi, трудовi ресурси, пiдприемницькi здiбностi, а також знання, необхiднi для здiйснення господарсько! дiяльностi, що поширюються через навчання та iндоктринацiю. В умовах обмеженост ресурсiв актуальною проблемою е вщсутшсть розумiння сутностi оптимально! алокаци зазначених факторiв з урахуванням всезростаючо! ролi пiдприемництва та вiдповiдних знань, що визначають ефективне управлiння пщприемством, при цьому ефективний менеджмент забезпечуе управлiння процесом розвитку
тдприемства з урахуванням структурних перетворень в умовах посилення турбулентностi зовшшнього середовища.
Тому, актуальнiсть розроблення теоретико-методичного забезпечення щодо управлiння процесом розвитку
тдприемства в контекст впливу факторiв зовнiшнього середовища визначаеться зростаючою необхщшстю в оптимальнiй алокаци економiчних ресурав та розвитку нових методiв пщвищення ефективност управлiння органiзацiями внаслiдок збшьшення складностi та посилення динамiчностi зовшшнього середовища.
Анал!з останшх дослщжень 1
публ1кац1й. Основний внесок в сучаст методи управлiння пiдприемством в контекст впливу факторiв зовнiшнього середовища був зроблений у другш половит минулого столiття та на початку поточного. Даною проблематикою займалися таю вiдомi автори як: I. Адiзес [1], Л.Алтинай [2], I. Барабанов [3], О. Виханський [4], Ю. Лапипн [5], Б. Мiльнер [6], Г. Мшцберг [7,8], Е. Ойхман [9], Л. Попова [10] , Р.Фатхутдшов [11] та iншi.
Особливу увагу слщ загострити на роботах вчених, що розглядали управлiння розвитком оргатзаци з використанням трансформацiйного процесу та акцентували увагу на сучасних функцiях управлiння пiдприемствами. Так, наприклад, Г. Мшцбергом при розглядi питань формування стратеги розвитку та побудови ефективно'1 оргатзаци було запропоновано класифшацш органiзацiйних структур за ознакою врахування впливу ключових складових частин тдприемства [8], до яких вщносяться: стратегiчний апекс, техноструктура, серединна лЫя, допомiжний персонал та операцiйне ядро. Крiм того, зазначена класифiкая надала можливiсть здiйснювати проектування оргструктур у вщповщносп до впливу факторiв зовтшнього середовища тдприемства.
Окремо слщ зупинитися на робот Л. Попово'1' «Ощнка впливу факторiв зовнiшнього середовища тдприемства на характеристики його оргатзацшно'1' структури» [10]. Автор пропонуе до розгляду теорш, згщно яко'1' основними параметрами «входу» при трансформаци структур е невизначенють, неоднозначнiсть i складнiсть зовтшнього середовища, не вщдаючи належно'1' уваги його динамiчностi. Але зазначимо, що запропонований автором методичний пщхщ до трансформаци оргструктур пщприемств е, безумовно, важливим кроком уперед в розумшт необхiдностi
створення утверсально'1' трансформацшно'1' моделi для органiзацiйних структур.
Один з провщних науковцiв в галузi менеджменту I.Адiзес у робот! «1деальний керiвник: Чому ïm не можна стати i що з цього випливае» [1] визначае юнування основних сучасних стилiв менеджменту та акцентуе увагу на зв'язку зазначених сташв з умовами зовнiшнього середовища, що оточуе пщприемство, але при цьому не розглядае залежнiсть мiж ефективнiстю оргструктур пiдприемств та впливом факторiв цього середовища.
Невирiшена рашше частина загальноУ проблеми. Аналiзуючи зазначене вище, слiд зробити висновок, що на даний час не юнуе остаточно сформовано'1' теорп, що вщображае закономiрностi мiж побудовою
оргатзащйно'1' структури, стилем топ-менеджменту тдприемства та типом зовтшнього середовища його дiяльностi. Тому, не зважаючи на той факт, що до тепершнього часу опублшована достатньо велика кшьюсть роб^, що стосуються пiдходiв до визначення впливу факторiв зовнiшнього середовища на дiяльнiсть пiдприемства, теоретико-методичне
забезпечення з зазначеного вище питання не е сформованим остаточно та потребуе подальших дослщжень.
Мета дослщження. Розроблення теоретико-методичного штегративного пiдходу до управлiння процесом розвитку тдприемства в контекст впливу факторiв зовнiшнього середовища його дiяльностi.
Основш результати дослщження. Вiдомо, що характеристиками зовтшнього середовища е складтсть, динамiчнiсть, невизначенiсть та ворожiсть.
Складнiсть зовтшнього середовища - це число факторiв, на яю органiзацiя зобов'язана реагувати, а також рiвень варiативноï складово'1' кожного з них.
Динамiчнiсть середовища - це швидкють, з якою вiдбуваються змiни в довкiллi.
Ворож1сть визначаеться як несприятливе вiдношення факторiв
зовшшнього середовища до тдприемства [11].
Вщомо також, що невизначешсть зовшшнього середовища - стввщношення мiж кiлькiстю шформаци про середовище, яку мае оргашзащя, та впевнешстю в точносп ще1 шформаци [12].
Невизначешсть зовшшнього
середовища пщвищуе ймовiрнiсть ризикiв провалу стратеги, тому оргашзаци намагаються отримати iнформацiю та мiнiмiзувати невизначенiсть за допомогою аналiзу рiвня впливу факторiв зовнiшнього середовища прямо'' та непрямо'' ди.
1снуе точка зору, що невизначешсть зовшшнього середовища зростае з збшьшенням динамiчностi або його ускладненням, при цьому зазначеш характеристики (рiвень динамiчностi i складносп) комбiнуються, i на цiй основi утворюються чотири рiвнi невизначеносп:
а) при низькш невизначеносп зовнiшне середовище е простим i стабiльним;
б) при помiрно-низькiй невизначеносп зовнiшне середовище е складним i стабiльним;
в) при помiрно-високоi невизначеносп зовнiшне середовище е нестабшьним (динамiчним) i простим.
г) при високш невизначеносп зовшшне середовище е складним i нестабшьним [13] .
При цьому в багатьох роботах втизняних та зарубiжних вчених пропонуеться використовувати адаптацiйнi мехашзми, що являють собою сукупносп певних дiй оргашзаци, що заснованi на шформаци, отримано1 в результат стратепчного аналiзу. Основна функцiя адаптивних механiзмiв полягае в тому, що вони допомагають вибрати стратегию взаемоди оргашзаци iз зовнiшнiм середовищем. 1нший варiант полягае в тому, що оргашзащя безпосередньо прагне вплинути на фактори зовшшнього середовища з метою його вщповщносп можливостям оргашзаци (зовшшня стратегия).
Нажаль, факт одночасно'1'
вiдповiдностi оргашзацшно'' структури пiдприeмства рiвню динамiчностi та складносп зовшшнього середовища науковцями практично не розглядасться.
Насправдi важливо не те, як саме пристосовуватись до будь-яко'1' змши зовнiшнього середовища (наприклад, за допомогою введення в структуру посадових позицiй, як iнструментiв взаемоди , що вiдповiдають за зв'язок iз зовнiшнiм середовищем), а як вчасно змшювати органiзацiйну структуру тдприемства щоб запобiгти виникненню так званих «стратепчних пожеж».
Для освiдомлення даного висновку необхщно зрозумiти таке:
а) для вибору конф^ураци оргструктури тдприемства, в першу чергу, слщ здшснити аналiз динамiчностi та складностi зовшшнього середовища;
б) невизначешсть не може бути причиною «провалу» стратеги розвитку оргашзаци, якщо ïï структура вщповщае рiвню динамiчностi та складностi зовшшнього оточення;
в) невизначенiсть i ворожить зовнiшнього середовища пiдприемства е наслщками iснуючого рiвня динамiчностi середовища (з урахуванням його складностi), а не навпаки;
г) невизначешсть як характеристику середовища необхщно зробити не виршальною при первиннш побудовi або трансформаци iснуючоï органiзацiйноï структури тдприемства;
д) неможливо визначити рiвень впливу зовшшнього середовища не маючи «системи вiдлiку», при цьому також слщ розум^и, що «абсолютно'1' системи вщлшу» не iснуе.
Крiм того, необхщно звернути увагу, що середовище прямого впливу мютить фактори, яю безпосередньо впливають на дiяльнiсть пiдприемства. Пщ середовищем непрямого впливу розумiють фактори, яю можуть не здiйснювати прямого впливу на оргашзащю, але позначатися на ïï функщонуванш (перелiк факторiв прямо'1'
ди: споживач^ конкуренти, постачальники ресурсiв, держава у виглядi представницьких i виконавчих оргашв; перелiк факторiв непрямо'1 ди: економiчнi, полiтичнi, соцiокультурнi, етнiчнi, науково-технiчнi) [11].
З метою визначення впливу факторiв зовнiшнього середовища тдприемства та типу цього середовища пропонуеться використання методичного пiдходу. Основш етапи пiдходу зазначенi нижче (рис. 1).
Мета - визначення впливу факторiв зовшшнього середовища пiдприемства та
типу цього середовища j
1.Визначення впливу факторiв зовшшнього середовища дiяльностi пiдприемства та зовшшнього середовища загалом методом експертних ощнок за 10-бальною шкалою
4. Встановлення типу зовшшнього середовища тдприемства шляхом порiвняння отриманих значень щодо впливу зовшшнього середовища дiяльностi тдприемства та зовшшнього середовища загалом (типи зовшшнього середовища: складне та динамiчне, складне та стабшьне, просте та динамiчне, просте та стабшьне, або складне та динамiчне середньо'1 мiри)
Рис. 1. Основш етапи методичного тдходу до визначення впливу фактор1в зовтшнього середовища та його типу на д1яльн1сть тдприемства
В якосп шструменту дiагностики, що вщображае вплив зовшшнього середовища, запропоновано
використовувати канву впливу факторiв (етап 2), що являе собою вiзуальне зображення думок експертiв з зазначеного питання [14].
Але, шсля проходження стадш пострансформацiйного розвитку,
стабшьносп, адаптацп та боротьби при щентифшаци нового стратегiчного напряму, внаслiдок змши впливу факторiв зовнiшнього середовища (особливо економiчноï складово'1') необхiдно
розрахувати вiрогiднiсть трансформацп оргструктури тдприемства на новому витку розвитку.
Враховуючи те, що вщсутня абсолютна система вщлшу, що знаходиться в сташ спокою вiдносно всього сущого, зовшшне середовище тдприемства слщ представити системою, здатною здшснювати коливання ïï стану.
Загальним ядром юнування тдприемства як системи, е глибока фшософська щея, що сформульована Гегелем, а саме, значення рiвня впливу зовшшнього середовища в будь-який час вiдрiзняеться вщ попереднього.
На етат визначення плановано'1' конфiгурацiй оргашзацшно'1' структури (табл.1) пропонуеться використовувати сферу конф^урацш, де представлен простi та пбридш конф^урацп органiзацiйних структур (рис.2). При цьому, прост гiбриднi форми-це форми, в яких комбшацп параметрiв дизайну рiзних конфiгурацiй використовуються на вах рiвнях пiдприемства, диференщальнь форми, в яких комбшацп параметрiв дизайну рiзних конфiгурацiй
використовуються в рiзних складових частинах пiдприемства.
Таблиця 1
Параметри дизайну основних конф1гурацт оргатзацтних структур
Структурна конф1гуращя Спещал1защя робочих завдань Групування Розм1ри оргашзащйних одиниць, шструменти взаемоди Тип децентрал1заци Основний координащйний мехашзм, ключова частина структури
Проста структура Незначна Зазвичай ринкове, можливо функщональне Др1бш, незначна кшьюсть шструмеппв взаемоди Вертикальна та горизонтальна централ1защя Прямий контроль, стратепчний апекс
Мехашстичн а бюрократия Значна горизонтальна та вертикальна Функщональне Велию, незначна кшьюсть шструмешгв взаемоди Обмежена горизонтальна та вертикальна селективна де централ1защя Стандартизащя робочих процес1в, техноструктура
Професшна бюрокрапя Значна горизонтальна Функщональне Велию, незначна кшьюсть шструмеппв взаемоди Вертикальна та горизонтальна децентрал1защя Стандартизащя навичок та знань, операщйне ядро
Див1зюнальн а форма Певна горизонтальна та вертикальна м1ж шдроздшами й головним офюом Ринкове Др1бш, велию можлив1 в головному офю1, незначна кшьюсть шструмеппв взаемоди Обмежена вертикальна паралельна децентрал1защя Стандартизащя випуску, серединна лш1я
Адхокрапя Значна горизонтальна спещал1защя Ринкове, шод1 функщональне в операщйному ядр1 Др1бш, велика кшьюсть шструмеппв взаемоди Селективна вертикальна та горизонтальна децентрал1защя Взаемне узгодження, допом1жний персонал
Структуры! форми:
1 - див1зюнальна форма; 2 - механктична бюрократ1я; 3 - проста форма; 4 -адхократ1я; 5 - професшна бюрократ1я; 6 - дубль-бюрократш, форма поб1чних продукпв, форма взаемозв'язаыих продукпв; 7 - шдив1дуал1зована дивiзiоыальыа форма; 8 - д^зюнальна адхократiя; 9 - соцiалiзована дивiзiоыальыа форма; 10 -форма збагачення змiсту працi; 11 - проста бюрократы; 12 - шдприемницька
Рис. 2. Загальнийрозвиток зовтшнього середовища тдприемства
На рисунку схематично зображено загальний розвиток зовшшнього середовища з метою визначення перспективносп розвитку тдприемства в контекст вибору плановано'1'
оргструктури, при цьому конф1гурацп оргструктур, а саме, чист форми (1-5) та простг пбридш форми (6-15) представлено на загальнш сфер1 конф1гурацш оргашзацшних структур[15].
Таким чином, здшснено зютавлення вщповщносп типу зовшшнього
середовища та конф1гурацш оргструктур (складному та динам1чному середовищу найбшьше вщповщае адхократична форма, складному та стабшьному -професшна бюрократя, простому та динам1чному - проста форма, простому та стабшьному - мехашстична бюрократя; якщо зовшшне середовище прагне до середньо'1' м1ри складност та динам1чносп, рекомендуеться застосовувати
див1зюнальну форму). За необхщносп розглядаеться використання пбридних
форм вказаних конф^урацш в уах зазначених випадках.
На зазначенш сферi диференцiальнi гiбриднi форми розташовуються всерединi, при цьому слщ акцентувати увагу на iснуваннi безлiчi зазначених структурних гiбридiв.
Прикладом диференщально!'
пбридно1 форми може бути конф^уращя оргструктури одного з пiдприемств, що здшснюе випуск друковано'1 продукцп (рис.3), редакцшна частина якого (стратегiчний апекс, серединна лжя,
допом1жний персонал) структуруються як адхократ1я, а виробничий департамент (техноструктура та операцшне ядро) - як мехашстична бюрократ1я; або
конф1гуращя оргструктури одного з пщприемств, що здшснюе буд1вельне виробництво, де операцшне ядро загалом структуроване як мехашстична бюрократ1я, допом1жний персонал являе собою адхократичну форму, стратепчний апекс, серединна лш1я та техноструктура структуроваш за принципом
див1зюнально'1' конф1гурацп.
Меридiани динамiчностi
Техноструктура, операцiйне ядро являють механiстичну форму
Стратепчний апекс, серединна лЫя,
допомiжний персонал являють адхократичну форму
Розрив рекурсивних зв'язюв
Паралелi складностi Рис 3. Приклад диференц1альног г1бридно1 форми
Проектування параметрiв дизайну в диференщальних пбридних формах слщ проводити як для окремих оргашзацш (табл.1).
Вщомо, що посилення складностi зовнiшнього середовища схиляе структуру до децентралiзацiï, а збшьшення динамiчностi - до ïï органiчностi. Крiм того, за умови високого рiвня ворожостi середовища, конф^уращя оргструктури прагне до стану, що вщповщае простш формi. Слiд пщкреслити, що за наявностi зазначених умов, юнуе ймовiрнiсть
розриву диференцiальноï пбридно!' форми за рекурсивними зв'язками. Зазначене е альтернативою переходу органiзацiï до просто! конфiгурацiï, так як при ослабленш рекурсивних зв'язкiв (внаслiдок прагнення окремих складових частин пiдприемства до самостшного iснування) здiйснюеться розрив диференцiальноï гiбридноï форми на окремi структури.
На даному етат дослiдження слщ звернути увагу, що вдала побудова органiзацiйноï структури дае можливiсть
Вкник економ1ки транспорту i промисловостi № 56, 2016
126
запропонувати стиль топ-менеджменту пщприемства, враховуючи його зв'язок з типом зовшшнього середовища та оргашзацшною структурою.
На думку одного з провщних фахiвцiв в галузi менеджменту I.Адiзеса, для гщного рiвня управлiння органiзацiя повинна здшснювати чотири функцп, що не можуть виконуватися одночасно тiльки топ-менеджером пщприемства:
1. Р - виробництво результатв, заради яких iснуе фiрма i якi визначають й ефективнiсть.
2. А - адмшютрування, що забезпечуе продуктивнiсть.
3. Е - пщприемництво, за допомогою якого вщбуваеться управлiння змiнами.
4. I - штегращя, тобто об'еднання елемешив оргашзацп для забезпечення 11 життездатносп в довгостроковiй перспективi [1] .
Враховуючи, що для виконання в довгостроковш перспективi РАЕ1 функцiй потрiбна взаемодоповнююча команда (складаеться з раЕТ, рае1, рАеТ, Рае! менеджменту), яка буде працювати в атмосферi взаемнох поваги та довiри при взаемовигщнш спiвпрацi в довгостроковiй перспективi, необхщно розмежувати вказанi стилi топ-менеджменту в залежносп вiд типу зовнiшнього середовища (заштриховаш сектори, що зображенi на рис.4) та органiзацiйноi структури пщприемства, головш характеристики стилiв вказанi в таблиц 2.При цьому зазначаемо, що «штегращя» важлива при будь-якому топ-менеджменту, тому (1,Т) -менеджмент присутнш при вах його стилях (в якосп домшуючого (I) або середнього значення (Т) -менеджменту).
Швидкiсть прийняття р1шень
Складнiсть зовн1шнього середовища
Рис. 4. СтилI топ-менеджменту
т
а 1
т
ь
л я
у н ..м
н н
е е а
р ш в
и о
е а р
Я о ' я: тур
р а к
п в у
о р
и р т
м у с
у т е
X к н
н н у р т
о с
а
Вщомо, що пiдприемствам, як системам, властиве прагнення до розвитку, спрямоване на пщтримку стiйкостi за рахунок ефективних управлшських рiшень. Так як головне завдання топ- менеджменту пщприемства
полягае в забезпеченш оптимального поеднання вах аспектiв ефективного функцiонування та розвитку пщприемства, виникае необхщшсть у розробщ комплексного пiдходу до управлшня процесом розвитку, що дозволяе
адекватно реагувати на змши впливу факторiв зовшшнього середовища (у тому чист шляхом структурно1 трансформацп).
Доведено, що для управлшня процесом розвитку на пiдприемствi потрiбне застосування комплексних пiдходiв таких шкш стратегiчного менеджменту: конф^урацп, влади,
когштивно1 школи та зовнiшнього середовища, що розглядають процес розвитку як трансформацшний, переговорний, ментальний та реактивний процес, не виключаючи при цьому використання пiдходiв й шших шкiл в залежностi вiд типу зовшшнього середовища [7] (табл.3).
Таблиця 2
Головы характеристики стил1в топ-менеджменту_
Вхщ Головне питання Сутшсть Ви\1д (перспектива)
Функци управл1ння
Р (результати дiяльностi) Що роботи? Задоволення потреб ^ента (мiсiя), розроблення стандартв навичок та знань Коротко-строкова перспектива
А (адмiнiстру-вання) Як робити? Адмшютрування, систематизацiя, бюджетування, впровадження планiв, розроблення стандартв робочих процесiв Коротко-строкова перспектива
Е (пiдприем-ництво) Коли та навщо це робити? Пряме керування та контроль оргашзаци, коли маемо справу з мшливими реалiями (змiни в зовнiшньому середовищi), генерування iдей Довго-строкова перспектива
I (штегрування) Хто повинен це робити? Iнтеграцiя та лiдерство, визначення можливосп системи налаштовуватися, взаемне узгодження Довго-строкова перспектива
Таблиця 3
Шдходи до формування процесу розвитку тдприемства_
N Школи стратеги Сутшсть пiдходiв до Зовшшнс середовище, в якому
п/п. розвитку формування стратеги застосовуються шдходи шкш
1. Дизайну Процес осмислення Просте
2. Планування Формальний процес Просте та стабшьне
3. Позицюнування Анал^ичний процес Стабшьне
4. Пщприемництва Процес передбачення Динамiчне
5. Когштивна Ментальний процес Bd типи зовшшнього середовища
6. Навчання Процес, що розвиваеться Складне
7. Влади Процес переговорiв Bd типи зовшшнього середовища
8. Культури Колективний процес Складне
9. Зовшшнього середовища Реактивний процес Bd типи зовшшнього середовища
10. Конф^урацп Процес трансформацп Bd типи зовшшнього середовища
Будь-який процес, у тому чит управлшня розвитком тдприемства, мае рушшш сили. Одшею з таких сил е функщональний конфлшт. Головне питання полягае в управлшня безпосередньо функщональним
конфлiктом. Функцiональний конфлшт -це конфлiкт, основним критерiем якого е його вирiшення при розвитку синерпзму
або антагонiзму змшних, при переходi на новий, бшьш високий рiвень [16].
В данш статтi пропонуеться до використання модель управлшня функщональними конфлiктами мiж членами взаемодоповнюючо'1 команди, що здiйснюе управлшня тдприемством (рис.5).
a, b, c, d, f, m — ваги вщносин змшних PAEI
Рис. 5. Динамгчш системи функцгональних конфлгктгв
Динамiчна модель (система) складаеться зi збалансованих i незбалансованих ци^в, що е сукупнiстю диграфiв (суцiльна лiнiя, що вiдображае позитивний зв'язок, з'еднуе елементи з одш€1 й тiеi ж пiдмножини, а кожна негативна лшя, що позначена пунктиром, з'еднуе елементи з рiзних пщмножин). Якщо менеджмент пiдприемства представлений уама РАЕ1 функцiями, то система в перспективi е безконфлiктною, так як мiра конфлiктностi системи (вщношення незбалансованих циклiв до загальног кшькосп циклiв) дорiвнюе нулю, внаслiдок того, що цикли (АЕ1), (Е1Р), (1РА), (РАЕ) та (АЕ1Р) е збалансованими (мають парну кiлькiсть негативних вщносин).
Але, як вiдомо, перетворення позитивного зворотного зв'язку мiж змiнними в негативний, шляхом перетворення збалансованого циклу у незбалансований, чия сумарна позитивна вага достатня для швертування позитивного вщношення мiж базисними змшними системи на негативне (або перетворення негативного зворотного зв'язку мiж змшними в позитивний, шляхом перетворення збалансованого циклу у незбалансований, чия сумарна вага достатня для швертування негативного вщношення мiж базисними змшними системи на позитивне) вщкривае можливють для утворення
функцюнальних конфлштв (системи 1-6).
Так як для динамiчноi системи обов'язковою умовою е отримання енергй ззовш для змшно'1 «входу», вщбуваеться перетворення антагонiстичноi системи на антиантагошстичну, оскшьки обчислення (множення) двох найсильнiших коефщентв зворотного зв'язку (ваги вiдносин змшних) може бути бiльшим за модулем величини коефщента слабкого зв'язку (або множення двох коефщентв зворотного зв'язку може бути меньшим за модулем величини коефщента бiльш сильного зв'язку). Зазначене е необхщною умовою розвитку, так як вщсутшсть
конфлiктiв гарантуе тшьки збереження вже придбаних якостей, що piBHOcanbHO запереченню подальшого розвитку.
Повертаючись до роботи I. Адiзеса «1деальний керiвник: Чому ïm не можна стати i що з цього випливае» з урахування зазначено вище, слiд вiдповiсти на питання науковця, яке не було ним виршене, а саме: «Коли (I) -менеджмент стримуе зростання (А) -менеджменту йдеться про позитивну несумюшсть ... Щоб (I) припинив розвиватися, (А) повинен досягти певного лiмiтованого значення. Але для (А) такого значення не юнуе. Що вщбуваеться i чому? Не знаю» [1, с.74].
Зазначене в статп, дае можливють вiдповiсти на питання вченого. Насправдi (I) -менеджмент заснований, в першу чергу, на використанш шструментв взаемодп, що використовуються в адхократичних структурах, ïx гiбридних формах та шших адаптивних структурах. При цьому головними координацшними механiзмами в зазначених конф^уращях оргструктур е взаемне узгодження та стандартизацiя випуску, а принцип групування органiзацiйних одиниць переважно ринковий, так як (I) топ-менеджмент надае перевагу робочому потоку та йде усвщомлено на зменшення уваги до залежностей вiд процесу та масштабу.
Функщональнш структурi, де домшуе (А) топ-менеджмент (див. рис.4), не вистачае внутршнього (органiчно властивого) мехашзму координацiï робочого потоку. Це означае, що данш структурi необхiдна додаткова
координащя. Функцiональнi структури прагнуть до бшьшо'1' бюрократизацiï, ïx робота зазвичай сильшше формалiзована i вимагае високо'1' iерархiï з великим числом менеджерiв для координацiï дiяльностi функцiональних пщроздшв. Саме тому, коли (I) -менеджмент стримуе зростання (А) - менеджменту йдеться про позитивну несумюшсть. В цьому контекст необхщно запобiгти негативним наслщкам
бюрократизаци (А) - менеджменту та його не сконцентрованост на кшцевому результат.
Зазначений приклад найяскравше вказуе на взаемозалежност стилiв топ-менеджменту тдприемства, титв зовнiшнього середовища дiяльностi пщприемств та конфiгурацiй ïx органiзацiйниx структур.
Таким чином: змши у зовшшньому середовищi породжують проблеми, проблеми вимагають ршення, реалiзованi рiшення за закшченням певного часу з урахуванням подальших змiн середовища породжують новi проблеми i новi рiшення.
I - П - Р -I- П- Р , (1)
Зовнiшне середовище е системою, при цьому сукупшсть впливу всix суб'ектiв визначае штегральну змiну зовнiшнього середовища.
Пщприемство теж е системою, але вплив зовшшнього середовища дiяльностi пiдприемства на внутршне е, як правило, набагато бшьшим, нiж навпаки.
Так як економiчний фактор впливу зовнiшнього середовища на оргашзащю е вкрай важливим, досягнення на мiкрорiвнi економiчниx (в першу чергу отримання прибутку) та сотальних результатiв на основi управлшських iнновацiй можливе за умови оптимально1 алокаци економiчниx ресурсiв, у тому чист пiдприемництва та шформацп. Зазначене визначае факт ефективного управлшня тдприемством.
Саме тому, з метою ефективного використання економiчниx ресурав менеджерам вах рiвнiв управлiння пiдприемств пропонуеться розроблений теоретико-методичний пщхщ до управлiння процесом розвитку
тдприемства в контексп впливу факторiв зовшшнього середовища його дiяльностi (зображено на рис.6).
Висновки. Розроблений теоретико-методичний шдхщ е штегративним, так як
вщновлюе цшюшсть процесу на ochobí встановлення зв'язкiв мiж його стадiями. Зазначений пiдхiд слщ застосовувати при bcíx можливих варiантах змiн впливу факторiв зовнiшнього середовища пщприемств, при будь-якому
адмiнiстративно-територiальному розташуванш, наявностi рiзних типiв техносистем, часу юнування та розмiрiв пiдприeмств. Розроблений пщхщ, на вiдмiну вiд юнуючих, визначае зв'язок мiж побудовою оргашзацшно'1 структури, стилем топ-менеджменту пiдприeмства та типом зовшшнього середовища його дiяльностi; дозволяе використовувати запропоновану послщовшсть та сукупшсть дш як при побудовi нових, так i при розвитку юнуючих пiдприeмств, що супроводжуеться ïx переходом на яюсно новий рiвень, який е стадieю життевого циклу- устшне оновлення.
ПЕРЕЛ1К ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Adizes I. A New Paradigm for Management: The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What to Do About It. — Santa Barbara, CA: Adizes Institute, 2004. — 264 p.
2.Altinay L.The influence of organisational structure on entrepreneurial orientation and expansion performance. / L. Altinay, M. Altinay // International Journal of Contemporary Hospitality Management. -Emerald Group Publishing Limited. - 2004. -№16(6). - pp. 334-344. - Ref.: 28 names.
3. Барабанов И.В. Роль побуждающих факторов в построении системы стимулирования / И.В. Барабанов, Т.Е. Андреева, М.А. Чубукова // Коммунальное хозяйство городов. -2007. - №75. - С. 152-157.
4. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2003. - 528 с.
1. Блок шформащ!'. Визначення впливу факторiв та типу зовшшнього середовища дiяльностi пiдприемства (рис.1)
Призначення експертноi комсп з метою визначення впливу факторiв та типу зовшшнього середовища пщприемства Експертне оцiнювання впливу факторiв зовнiшнього середовища дiяльностi пщприемства та зовшшнього середовища загалом, визначення типу середовища
1 1
\
2. Блок роботи з персоналом. Визначення планованоi конф^урацп органiзацiйноi структури пщприемства та стилю топ-менеджменту (рис.2,4, табл.1,2)
Зiставлення вiдповiдностi типу зовшшнього середовища та конф^урацп органiзацiйноi структури , розгляд можливосп застосування пбридних форм конфiгурацiй оргструктур Визначення стилю топ-менеджменту (раЕТ, рае1, рАеТ, Рае!) в залежностi вiд рiвня впливу факторiв зовнiшнього середовища та планованоi конфiгурацii органiзацiйноi структури пщприемства
1 1
3. Блок дiй. Кореляцiя стратепчних напрямiв при застосуваннi комплексних пiдходiв шкiл стратепчного менеджменту, використання функцюнальних конфлiктiв (табл.3, рис.5)
Розроблення комплексного пiдходу до застосування шкш стратегiчного менеджменту при управлшш процесом розвитку пiдприемства при адекватному реагуванш на змiни впливу факторiв зовнiшнього середовища Використання функцюнальних конфлштв для виконання в довгостроковш перспективi РАЕ1 функцiй взаемодоповнюючою командою (складаеться з раБТ, рае1, рАеТ, Рае! менеджменту) в процеа розвитку пiдприемства
1 1
X
Новий стан пщприемства (стадiя циклу - устшне оновлення)
Рис. 6. Основнг етапи теоретико-методичного пгдходу до управлгння процесом розвитку тдприемства в контекст1 впливу фактор1в зовшшнього середовища його д1яльност1
Вкник економпки транспорту i промисловост № 56, 2016
132
5. Лапыгин Ю. Н. Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании / Ю.Н. Лапыгин, Д. Ю. Лапыгин. - 2-е изд., испр. - М. : Издательство «Омега Л», 2009. -350 с.
6. Мильнер Б. З. Теория организации / Б.З. Мильнер. - 2-е изд., перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2000. - 480 с.
7. Mintzberg H. Strategy safari: A guided tour through the wilds of
strategic management / H.Mintzberg, B. Ahlstrand, J. Lampel. — New York: Free Press, 1998 — 367 p
8. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минцберг. - СПб.: Питер, 2011. - 512 с.
9. Ойхман Е. Г. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организации и информационные технологии / Е.Г. Ойхман, Е.В. Попов. - М.: Финансы и статистика, 2007. - С. 44-59.
10. Попова Л.Ф. Оценка влияния факторов внешней среды предприятия на характеристики его организационной структуры [Електронний ресурс] / Л.Ф. Попова. - электрон. текст. дан. - Режим доступу:
http://ges.jvolsu.com/index.php/archive-
ru/166-2012-6/upravlenie-ekonomicheskim-
razvitiem-3/663-popova-l-f-otsenka-vliyaniya-
faktorov-vneshnej-sredy-predpriyatiya-na-
kharakteristiki-ego-organizatsionnoj-struktury.
11 .Фатхутдинов Р. А.
Управленческие решения. 5-е издание,
переработанное и дополненное. / Р.А. Фатхутдинов - М.: ИНФРА - М. - 2002.
- 314 с.
12. Кузьмин Е.А. Неопределенность в экономике: понятия и положения / Е.А. Кузьмин // Научный журнал "Вопросы управления",- № 2 (2), - 2012. - С. 80-92.
13. Смолш I. В. Идеологи вибору методологи i форми стратеги тдприемства за змшюваних умов середовища /
1.B. Смолш, О.Я. Дршь // Стратегия економiчного розвитку Украши. - № 33. -2013. - С. 31-38. - Режим доступу: http://nbuv.gov.ua/UJRN/seru_2013_33_7
14. Андреева Т.Е. Основные подходы к разработке математической модели определения влияния факторов сложности и динамичности внешней среды предприятия в формате перспектив его развития [Електронний ресурс] / Т. Е. Андреева, О. А. Гетьман // Економша. Управлшня. Инноваци. - 2015. - Вып. 1 (13).
- Режим доступу до журн. http://www.nbuv.gov.ua/
15. Andreeva T.E. Development of the enterprise as a transformational shift to a new level / T.E. Andreeva, O.A. Getman // Economics, management, law: problems and prospects: Collection of scientific articles. Vol.
2. - Agenda Publishing House, Coventry, United Kingdom, 2015. - P. 271-278.
16. Светлов В. Конфликт: модели, решения, менеджмент / В. Светлов. - СПб.: Питер, 2005 - 540 с.
УДК 336.71
ВИБ1Р СТРАТЕГИ БАНК1ВСЬКОГО МАРКЕТИНГУ В УМОВАХ КРИЗОВИХ ЯВИЩ
Богоявленський О. В., к.е.н., доцент, Крамська Д. О., студентка (Х1Ф КНТЕУ)
У статт1 розглядаеться необх1дн1сть вибору стратеги банку з точки зору кл1ент1в банку. Посилення конкуренци, непередбачена поведтка кл1ент1в на ринку банк1вських послуг змушуе банки активно впроваджувати ¡нноваци при застосовуванш класичних Iнструмент1в маркетингу, а також знаходити нов1 концепци та
© Богоявленський °Б., Вкник економжи транспорту i промисловост № 56, 2016
Крамська Д.О.
