CC BY
282
УДК339. 9 ББК 65. 3
Чиранова Т.И.
УПРАВЛЕНИЕ ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Chiranova T.I.
MANAGEMENT OF AN EXTERNAL ECONOMIC POTENTIAL OF INDUSTRIAL ENTERPRISES
Ключевые слова: внешнеэкономический потенциал, стратегия развития ВЭП, факторы развития, механизм развития, матрица стратегических переходов
Keywords: external economic potential, strategy of the development of the external economic politics, factors development, mechanism of development, matrix of the strategic transitions.
Аннотация
В работе рассматриваются проблемы формирования механизма развития внешнеэкономического потенциала предприятия, ориентированного на выделение в структуре внешнеэкономического потенциала наиболее конкурентных факторов, задающих ведущую роль в формировании направления и инструментов развития и определяющих стратегические инициативы. Определяются возможные варианты альтернатив направлений развития стратегии внешнеэкономического развития, и на примере конкретного предприятия определяются факторы, реализующие варианты стратегии развития ВЭП, дается систематизация параметров стратегий и направлений деятельности в виде матрицы переходов факторов развития.
Abstract
The article deals with the problems of formation of the external economic potential of enterprise based on the allocation of the most competitive factors in the structure of the external economic potential. The factors have a leading role in formation of the line and instrument of development. The authors identify possible variants of the alternative lines of development of the external economic strategy of the particular enterprise, the factors, implementing the strategies of development of the external economic politics, systematization of the options of strategies and lines in the form of the transition matrix.
В условиях активной интеграции российской экономики в структуру мирового хозяйства и в преддверии вступления в ВТО ключевым направлением развития отечественных предприятий становится ориентация на внешние рынки сбыта продукции. Именно от эффективности управления внешнеэкономическим потенциалом во многом зависит коммерческий успех предприятия на внешнем рынке.
В настоящее время у предприятий, осуществляющих экспортную деятельность, как правило, отсутствуют стратегии сбыта продукции на внешних рынках, а планирование внешнеэкономической деятельности ограничивается лишь оценкой будущих продаж без какой-либо привязки к производству. Характер трудностей, возникающих при изучении данной проблемы, во многом объясняется отсутствием комплексных научно обоснованных подходов и методов к управлению внешнеэкономическим потенциалом и взаимосвязи между производственными процессами и экспортной деятельностью.
Основные теоретические и методологические аспекты проблемы формирования и использования внешнеэкономического потенциала в разное время изучали: Бахра-мов Ю.Н., Вайсман А., Диденко Н.И., Донец Ю.П.,. Завьялов П.С, Радебо Л., Стрикланд Дж., Сабо Л., Савицкий П.И., Томпсон А, и др.
В экономической литературе традиционно исследуются такие вопросы, как: экономическая сущность и значение внешнеэкономического потенциала; роль внешних факторов в его развитии; критерии эффективности использования внешнеэкономического потенциала. Однако современная экономическая наука в наименьшей степени уделяет внимание проблемам эффективного управления внешнеэкономическим потенциалом как основному фактору развития отдельного предприятия и региона в целом. Нечеткая проработанность данных проблем и высокая практическая значимость их разрешения для экономики России обусловили актуальность выполненной работы.
В настоящее время управление внешнеэкономическим потенциалом промышленных предприятий не имеет четкой структуры, как на стратегическом, так и на оперативном и тактических уровнях. Большинство решений, принимаемых в отношении внешнеэкономического потенциала, носят либо слабоструктурированный, либо не структурированный характер.
Перевод задач, решаемых при управлении внешнеэкономическим потенциалом из разряда не структурированных или слабоструктурированных на уровень стандартных, позволит руководству любого предприятия принимать более взвешенные и экономически обоснованные решения в области внешнеэкономической деятельности.
Несомненным является факт того, что управление внешнеэкономическим потенциалом - неотъемлемая часть управленческой системы всего предприятия. Решения, принимаемые на любом управленческом уровне, так или иначе связаны с внешнеэкономическим потенциалом и воздействуют на него. Внешнеэкономический потенциал находит свое место в системе управления предприятия на любом этапе (рисунок 1).
Апробация предлагаемого механизма управления развитием внешнеэкономического потенциала промышленного предприятия будет проведена на примере одного из крупнейших экспортеров полупроводниковой продукции России - ОАО «Электровыпрямитель».
Управление внешнеэкономическим потенциалом предприятия, как и управление любым экономическим объектом, как системой предполагает прохождение ряда этапов.
1 этап. Формирование цели развития внешнеэкономического потенциала.
Внешнеэкономические цели формулируются и устанавливаются в соответствии с миссией предприятия, а так же в рамках общефирменных ценностей. Кроме того, внешнеэкономическая цель любого предприятия должна соответствовать нормам и характеристикам, предъявляемым современным менеджментом к целям. Однако, цель экспортоориентированного предприятия имеет ряд особенностей, связанных с видом товара и рынка, на котором он будет реализовываться.
Любое предприятие может развивать собственный внешнеэкономический потенциал по двум направлениям.
Товарное направление. В данном случае речь идет либо о повышении конкурентоспособности уже имеющихся в производстве товаров, либо о создании новых и расширении ассортимента экспорта.
Географическое направление. Предполагает увеличение внешнеэкономического потенциала за счет завоевания новых рынков или увеличения сбыта продукции на уже освоенных рынках.
В связи с этим, можно выделить четыре переменных внешнеэкономического потенциала предприятия: существующий товар, новый товар, освоенный рынок,
перспективный рынок. Комбинация данных переменных позволяет определить четыре направления развития внешнеэкономического потенциала промышленного предприятия:
- внешнеэкономический потенциал существующего товара на освоенном рынке;
- внешнеэкономический потенциал существующего товара на перспективном рынке;
- внешнеэкономический потенциал нового товара на освоенном рынке;
- внешнеэкономический потенциал нового товара на перспективном рынке.
На основе выделенных направлений формируется внешнеэкономическая цель организации.
Рис. 1. Механизм управления на основе оценки внешнеэкономического потенциала
2 этап. Оценка внешнеэкономического потенциала.
Комплексная оценка внешнеэкономического потенциала предприятия предполагает анализ не только экспортной деятельности, но и анализ всех сторон предприятия так или иначе связанных с экспортом.
В ходе исследования нами было определено, что уровень внешнеэкономического потенциала ОАО «Электровыпрямитель» составляет 35,05% от оптимального значения.
3 этап. Выбор стратегии управления внешнеэкономическим потенциалом.
Данный этап управления внешнеэкономическим потенциалом предполагает выбор
альтернативных вариантов развития. В качестве стратегических альтернатив развития для ОАО «Электровыпрямитель» на основе проведенного ранее анализа внешней среды и ресурсов предприятия предложены следующие: стратегия развития рынка; стратегия вперед идущей интеграции и стратегия концентрической диверсификации.
При оценке стратегических альтернатив было выявлено, что стратегия концентрической диверсификации, базирующаяся на поиске новых возможностей в производстве новых продуктов, которые уже заключены в существующем бизнесе и используют имеющуюся технологию, является оптимальной для исследуемого предприятия. Данная стратегия может привести к наиболее полному использованию внешнеэкономического потенциала ОАО «Электровыпрямитель» при наиболее оптимальных затратах.
4 этап. Разработка алгоритма реализации стратегического плана. С данного этапа управления внешнеэкономическим потенциалом начинается применение тактических и оперативных инструментов воздействия на него.
Предлагаемый Алгоритм управления основан на структуре внешнеэкономического потенциала состоящего из трех ключевых частей, описанных выше: П1 - Управленческий потенциал, П2 - Товарный потенциал и П3 - Ресурсный потенциал. Данный алгоритм может применяться дифференцированно по различным промышленным предприятиям, в зависимости от уровня развития их внешнеэкономических потенциалов. Фрагмент алгоритма управления внешнеэкономическим потенциалом представлен на рисунке 2.
Алгоритм управления внешнеэкономическим потенциалом предполагает выявление наиболее «слабых» его элементов на основе методики, описанной в первом параграфе данной главы. При этом необходимо отметить, что величина интегрального показателя внешнеэкономического потенциала, как и результативность всей системы в целом, будет определяться «слабым звеном», т. е. наименее развитой его составляющей. Отсюда порядок управления потенциалом на основе предлагаемого Алгоритма следующий:
- определение минимального значения среди показателей I уровня (блок П1 -Управленческий потенциал, П2 -Товарный потенциал или П3 - Ресурсный потенциал);
- определение минимальных значений на следующих уровнях в каждом блоке и, согласно предложенному алгоритму управления, разработка конкретных направлений действий, при детализации которых следует отдавать приоритет тем показателям, которые имеют большее значение весового коэффициента;
- переход на следующий минимальный элемент внешнеэкономического потенциала.
Рассмотрим подробнее применение Алгоритма управления внешнеэкономическим
потенциалом предприятия «Электровыпрямитель» при реализации выбранной стратегии развития.
Проведенное исследование показало, что уровень внешнеэкономического потенциала ОАО «Электровыпрямитель» до управленческого воздействия составлял 35,05%. В структуре показателей внешнеэкономического потенциала наименьшее значение имел блок П1 - Управленческий потенциал (30,44%), внутри блока - показатели второго уровня имели следующие значения: П1. 1 - Организация системы ВЭД (42,39%), П1. 2 - Стратегия, планирование контроль (40,88%), П1. 3 - Сегментация рынка (18,37), П1. 4 - Маркетинговая информация (13,01). Управление внешнеэкономическим
потенциалом по данному блоку представлено в таблице 1 .
Следующим шагом в управлении внешнеэкономическим потенциалом будет воздействие на блок 3 - Ресурсный потенциал, теперь находящийся в минимуме. Внутри этого блока первоочередное воздействие требуется в направлении 3. 4 Информационные ресурсы. Создание внутренней и внешней базы данных, позволит увеличить уровень ВЭП еще на 6,94%. И в результате применяемых мер значение потенциала блока П3 возрастет до 56,09%.
Предлагаемая методика позволяет руководителям осуществлять выбор тех или иных воздействий (в пределах рекомендуемых направлений), которые могут дать промышленному предприятию наибольший экономический эффект в конкретных условиях и на перспективу.
Анализ использования внешнеэкономического потенциала ОАО «Электровыпрямитель» позволил нам выявить его слабые места, которые требуют целенаправленного воздействия. В связи с этим, на основе разработанного Алгоритма управления и в соответствии с выбранной ранее стратегией развития внешнеэкономического потенциала - концентрической диверсификации - нами предложены ряд мероприятий, позволяющих в значительной степени увеличить показатели его использования.
Уровень ВЭП 80% ДА Поддержка текущего положения; ведение контроля за соблюдением маркетинговых планов и изменением внешней среды, усиление стратегического планирования
НЕТ ,
Уровень ВЭП 40-60%
ДА
уровень
П1-тт
НЕТ
П2-тт
НЕТ
ПЗ-тт
ДА при т'т
при тю
Э_____
П3.1-гтп
П1.1-гшп 0 Создать организационную структуру, при которой все отделы напрямую взаимодействуют со структурой ВЭД
П1.2-гшп 0 Организация планирования системы ВЭД на основе регулярного анализа внешних и внутренних факторов и оценки внешнеэкономического потенциала
1
П1.3-тт 0 Выделить целевые сегменты работы на внешнем рынке и провести позиционирование
1
П1.4-тт 0 Организовать систематический мониторинг внешних рынков с использованием всех информационных ресурсов
ДА при т'т
П2.1-тт 0 Повысить конкурентоспособность товаров за счет снижения цены, повышения гибкости ценовой политики, уменьшения стоимости потребления и повышения качества
1
П2.2-тт 0 Расширить ассортимент и параметрический ряд экспорта, повысить эффективность взаимодействия с потребителями, совершенствовать систему распределения
Е1ринять меры по обновлению материальных ресурсов, особенно в области новых технологий
Рис. 2. Фрагмент алгоритма управления внешнеэкономическим потенциалом промышленного предприятия
Таблица 1 - Управление внешнеэкономическим потенциалом ОАО
«Электровыпрямитель»____________________________________________________________
Показатель До управленческих Очередность воздействия Изменения в результате воздействия
воздействий 1 2
П1 Управленческий потенциал 30,44 / Организация маркетинговых 37,07
П1. 1 Организация системы ВЭД 42,39 х 3 в в а 4 СП а ю 43,75
П1. 2 Стратегия, планирование и контроль 40,88 ¿л 42,29
П1. 3 Сегментирование рынка 18,37 5 8 ш В В £ в и 8 5 8 ш Я В Я И о 8 В сЗ Ч со О и 25,64
П1. 4 Маркетинговая информация 13,04 46,96% 50
П2 Товарный потенциал 37,46 38,78
П2. 1 Конкурентоспособность 38,79 39,58
П2. 2 Факторы сбыта 36,13 37,98
ПЗ Ресурсный потенциал 36,81 56,09
П3. 1 Материальные ресурсы 32,02 35,20
П3. 2 Нематериальные активы 44,93 48,96
ПЗ. З Кадры 45,83 47,80
П3. 4 Информационные ресурсы 22,85 78,15% 100
ВЭП внешнеэкономический потенциал 35,05 37,1 44,04 44,04
Таким образом, наиболее слабым звеном второго уровня является блок маркетинговой информации. Именно на данный блок необходимо воздействовать в первую очередь для увеличения использования блока П1 и, соответственно, - всего внешнеэкономического потенциала.
В целях усиления данного блока, нами, в первую очередь, предлагается организовать маркетинговое исследование существующих рынков сбыта продукции ОАО «Электровыпрямитель». В настоящее время подобных исследований не проводится, и менеджерам при управлении внешнеэкономическим потенциалом приходится руководствоваться лишь вторичной информацией о данных рынка. Исследования должны быть диверсифицированы и предполагать исследования как спроса, так и предложения на данных рынках.
Разработанная методика и программа расчета с использованием регрессионной модели позволяет прогнозировать изменения в конкретных блоках внешнеэкономического потенциала в ходе управленческого воздействия и оценивать результативность этих изменений. Так, реализация мер по организации маркетинговых исследований внешнеэкономических рынков сбыта ОАО «Электровыпрямитель» с увеличением последних до 50% приведет к повышению уровня Блока П1 внешнеэкономического
потенциала до 37,07%. В результате данного управленческого воздействия реализация внешнеэкономического потенциала увеличится на 2,05% и составит 37,1%.
Предлагаемые направления являются первоочередными при реализации внешнеэкономического потенциала и должны реализовываться в соответствии с Алгоритмом его управления. Данные мероприятия представлены в таблице 2.
Таблица 2 - Мероприятия по усилению реализации внешнеэкономического потенциала ОАО «Электровыпрямитель»_______________________________________________
Уровень П1 Уровень П2 Минимальный уровень Направления воздействия управленческих мероприятий
1. Управленческий потенциал 1. ЗСегментирование рынка Определение более четких сегментов сбыта продукции, отвечающих стратегии концентрической диверсификации. Обеспечение позиционирования предприятия в данных сегментах.
1. 4 Маркетинговая информация Организация маркетинговых исследований существующих рынков сбыта на основе полевых исследований и вторичной информации. Активнее использовать все источники маркетинговой информации для принятия стратегических и тактических управленческих решений; использовать текущую маркетинговую информацию разных уровней о конъюнктуре рынка; привлекать внешних специалистов про проведению маркетинговых исследований внешних рынков; изучать запросы целевых потребителей.
2. Товарный потенциал 2. 1 Конкурентоспособность В данном направлении целесообразным для исследуемого предприятия будет увеличение параметрических рядов производимой продукции, за счет расширения спектра качественно-технических характеристик продукции, направленных на удовлетворение спроса конкретных сегментов рынка. Обратить внимание на энергоемкость и экономичность в потреблении сырья на единицу товара; стоимость сырья и эксплуатационных материалов; характер технологии и уровень безопасности потребления, экологическую чистоту и уровень загрязнения окружающей среды; надежность, периодичность и стоимость ремонтов и технического обслуживания.
2. 2 Факторы сбыта Провести мероприятия по обеспечению узнаваемости торговой марки «Электровыпрямитель» и его продукции.
Обеспечить использование нескольких методов ценообразования на продукцию
Уровень П1 Уровень П2 Минимальный уровень Направления воздействия управленческих мероприятий
предприятия; разработать четкую систему скидок в целях стимулирования целевой аудитории.
Разработать и применить систему дистрибуции продукции предприятия на зарубежных рынках, обеспечивающую более прозрачное движение товара до конкретного потребителя. Более активно применять систему продвижения товара как посредством выставок, так и интернета.
3. Ресурсный потенциал 3. 1 Материальные ресурсы Укрепить ресурсную базу предприятия за счет применения лизинга и более активного участия в региональных и федеральных программах субсидирования экспортеров отечественной продукции
3. 4 Информационные ресурсы Создание внутренней базы данных о деятельности предприятия, позволяющей своевременно и точно проводить мероприятия эккаунтиг-мененджмента. Формирование внешней базы предприятия с целью своевременного использования при принятии управленческих решений
На данном этапе стратегического управления внешнеэкономическим потенциалом целесообразно проводить оценку предполагаемых управленческих воздействий на него. Необходимо определять взаимосвязь результатов воздействия на внешнеэкономический потенциал и его изменения с другими показателями деятельности предприятия.
В рамках данного исследования нами было выбрано два основных показателя по которым мы можем судить об эффективности принимаемых решений в отношение элементов внешнеэкономического потенциала - рентабельность и объемы экспортных поставок.
В связи с этим мы определим, как изменятся рентабельность и объемы экспортных поставок в результате предлагаемых нами управленческих воздействий на элементы внешнеэкономического потенциала - маркетинговую информацию и информационные ресурсы.
Так, обеспечение предприятием маркетинговой информацией на 50% от максимального значения позволит увеличить рентабельность предприятия на 2% и увеличит экспортные поставки на 10%. В то же время, применение управленческих мероприятий к блоку информационные ресурсы обеспечит увеличение данных показателей на 5 и 13% соответственно.
Кроме того, использование формулы уравнения регрессии для прогнозирования уровня рентабельности, необходимой для ведения расширенного производства и составляющей 25%, позволит определить уровень внешнеэкономического потенциала ОАО «Электровыпрямитель», необходимый для достижения данной прогнозной величины. Согласно проведенным расчетам уравнение регрессии показателей внешнеэкономического потенциала и рентабельности имеет вид:
Рентабельность = -9,651 +0,704 ВЭП
ВЭП = 49,22%.
Определенный уровень ВЭП на 14,17 % выше, чем фактический (который составил 35,05%), и для его достижения необходимо использовать на стратегическом уровне концепцию стратегии концентрической диверсификации, а на тактическом - алгоритм управления внешнеэкономическим потенциалом, предложенные выше.
По той же схеме можно рассчитать и уровень реализации внешнеэкономического потенциала, необходимый для обеспечения определенных объемов экспортной продукции. Расчетный показатель в данном случае будет иметь вид:
Экспорт = -23,318+1,725 ВЭП
4 этап. Реализация программы мероприятий должна проводиться в соответствии с планом, разработанным на предыдущих этапах управления внешнеэкономическим потенциалом. В тоже время, он предполагает и внесение определенных изменений определяемых изменениями, как во внешней, так и во внутренней средах. Данные изменения, должны осуществляться с применением Алгоритма, описанного выше.
5 этап. Этап контроля предполагает использование регулярного, полного и качественного учета выполнения стратегических планов, является одним из основных условий повышения эффективности менеджмента. Учет должен быть организован по выполнению всех планов, программ, заданий по таким параметрам, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Контроль, во-первых, может быть количественных показателей и качественных требований, документов и других предметов труда, во-вторых, он может осуществляться в различные периоды. Если учет ведется в основном в количественных показателях и его результаты фиксируются, то контрольная функция менеджмента несколько шире.
В том случае, если проведение мероприятий по выработанной стратегии не привело к выполнению прогнозных показателей рентабельности, экспортных поставок, необходимо пересмотреть экспортный план и рассмотреть целесообразность дальнейшего присутствия на данном рынке.
Использование данной методики управления внешнеэкономическим потенциалом позволит повысить эффективность работы как отдельного предприятия, так и региона или отрасли в целом. Определив существующий уровень внешнеэкономического потенциала и наиболее слабые его составляющие с помощью предлагаемого Алгоритма действий, можно добиться улучшения этих показателей. Таким образом, эффективность стратегического управления может быть просчитана и может быть подвергнута необходимому контролю и анализу.
Библиографический список
1. Кужевский, М.Е. Управление маркетингом промышленного предприятия [Текст] / М. Е. Кужевский. - М.: Международные отношения, 2004 - 371с.
2. Минет, С. Промышленный маркетинг: принципиально новый подход к решению маркетинговых задач [Текст] / С. Минет: [пер. с англ. ] - М. : Вильямс, 2009, - 200 с.
3. Моргунов, В.И. Международный маркетинг [Текст] / В.И. Моргунов - 2-е изд. -М.: Дашков и К°, 2010. - 152 с.
4. Портер, М. Е. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов [Текст] / М.Е. Портер. - М. : Альпина, бизнес-букс, 2005. - 427 с.
5. Портер, М.Е. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран [Текст] / М.Е. Портер. - М., 2009. - 256 с.
