CC BY
301Управление трудовыми конфликтами в организации
Божукова Елена Михайловна
ООО «Белнефтехим-РОС», elena107@mail.ru
Трудовые конфликты являются разновидностью социальных конфликтов, объектом которого являются трудовые отношения и условия их обеспечения. Чаще всего трудовые конфликты связывают с негативными последствиями. Однако конфликты могут быть управляемыми и вполне решаемыми. Управление трудовыми конфликтами выступает одной из основных функций современного руководителя и является целенаправленным воздействием по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта (работодатель и работник). В данной статье автор рассмотрел такие ключевые моменты, как предупреждение и оперативное разрешение возникающих в организации трудовых конфликтов. Предложены основные механизмы управления трудовыми конфликтами, способствующие уменьшению их числа, снижению социальной напряженности в трудовом коллективе и повышению производительности труда, т.е. формированию положительных последствий трудовых конфликтов. Статья будет интересна как аспирантам и соискателям направления «экономика труда», так и работникам кадровых служб и юристам по трудовым спорам. Ключевые слова: Индивидуальный трудовой конфликт, управление трудовыми конфликтами, работодатель, работник, трудовые отношения.
о>
о
см
со
О!
^
I-О ш т х
<
т о х
X
Введение
В современной литературе существует множество классификаций конфликтов по различным основаниям, однако в нашей статье мы не будем рассматривать все имеющиеся виды конфликтов, а затронем, пожалуй, один из самых распространенных и актуальных конфликтов - трудовой конфликт.
Целью нашего исследования является разработка новых действенных методов управления трудовыми конфликтами на основе анализа теоретико-методических подходов к управлению трудовыми конфликтами в системе социально-трудовых в организациях.
Гипотеза состоит в том, что любой конфликт в организации является результатом неграмотного управления подчиненными в связи с отсутствием необходимых компетенций у руководителей.
Научная новизна нашего исследования состоит в том, что автором предложены действенные (реальные) пути разрешения возникающих в организациях трудовых конфликтов, которые апробированы в нескольких организациях с положительным исходом для обеих сторон конфликта. Также автором статьи разработаны и предложены эффективные пути предупреждения возникновения трудовых конфликтов в организациях.
В процессе исследования автором использовались научные труды отечественных и зарубежных авторов по проблемам трудовых конфликтов, а именно труды Маркса К., Зиммеля Г., Дарен-дорфа Р., Козера Л., Адамса С., Анцупова А.Я., Шипилова А.И.
Трудовые конфликты — это противоречие организационно-трудовых отношений, принимающее характер прямых социальных столкновений между Работником (группой работников) и Работодателем.
В зависимости от того, кто участвует в этом столкновении, трудовые конфликты делятся на:
индивидуальные;
коллективные.
Причины возникновения трудовых конфликтов в организации
Одной из довольно распространенных причин трудового конфликта является отсутствие руководящих компетенций у только что назначенных по объективным причинам, а иногда и субъективным причинам, линейных руководителей. Такие
руководители, которые «вчера» ещё сами были на месте тех работников, с которыми у них назревает конфликт, после назначения «ловят звезду» и сами становятся совершенно неуправляемыми, тем самым создавая реальную угрозу возникновения трудового конфликта не только с конкретным работником, но и со всем вверенным ему трудовым коллективом (группа, отдел и т.п.). Последствия такого неумения, а порой и нежелания научиться грамотно управлять коллективом, конструктивно вести диалог, слушать и слышать работника, могут быть крайне негативными и серьезными для работодателя (суды, проверки контролирующих органов, репутационные риски).
Такая проблематика, как правило, характерна для крупных организаций с дивизиональной организационной структурой, когда между руководителем (директором департамента/ дивизиона) и линейным руководителем (руководителем группы/ сектора) ещё много «прослоек» в виде управлений, служб, отделов, что в конечном итоге приводит к тому, что директор департамента/ дивизиона совершенно не владеет реальной ситуацией «там, внизу» в силу своей постоянной занятости либо нежелании самому погрузиться в производственный процесс в надежде на то, что его заместители ежедневно погружаются в производственный процесс и докладывают реальную ситуацию о том, как обстоят дела «там, внизу». Однако, как показывает практика, заместители, в силу определённых обстоятельств (например, боязни быть снятыми с должности из-за того, что внут-риорганизационный трудовой конфликт уже перешел в стадию внешнего с привлечением государственных органов по контролю и надзору) докладывают искаженную информацию, наивно полагаю, что коллеги в лице юристов и ИР самостоятельно справятся с возникшем конфликтом, естественно в пользу Работодателя, и тогда уже эту ситуацию можно преподнести директору как положительный результат грамотной работы настоящих профессионалов (юристов и ИР, и «себя любимого», который с самого начала возникновения конфликта и на всем протяжении курировал работу своих подчиненных).
Действительно, в любой организации многое зависит от грамотно сплоченной работы команды профессионалов в лице юристов, ИР, а иногда еще и службы безопасности. Но их работа - это следствие неграмотного управления персоналом, отсутствие коммуникаций между линейным руководителем и его подчиненным. Ведь любой конфликт, и не только трудовой, легче (а иногда и «дешевле») предупредить, нежели его разрешать.
Если же конфликт выходит за пределы организации и организация проиграла дело в суде, то последствиями этого проигрыша являются не только материальные потери, репутационные
риски, но и дальнейший разлад в коллективе, т.к. Работник, который выиграл дело в суде, укрепится в своих взглядах, станет негласным лидером среди своих коллег и будет заниматься «моральным разложением» коллектива. Любой коллектив
- это маленькая деревня, в которой эффект «сарафанного радио» работает лучше, чем интернет или иные средства массовой информации. Потенциально недовольные работники захотят попробовать такими же методами решить свои давно назревшие вопросы и проблемы, а такая ситуация для любой организации крайне нежелательна.
В нашем исследовании мы попробуем подробнее рассмотреть, кто же такой этот «обиженный» Работник, ведь он не родился таким и не пришел трудоустраиваться будучи «обиженным» на потенциального Работодателя, наоборот, он выбрал этого Работодателя из тысячи других по своим критериям. Как мы упомянули выше, одна из причин возникновения «обиды» - это неумение вновь назначенного непосредственного руководителя грамотно управлять своим коллективом. Этот руководитель может быть первым среди менеджеров по продажам, зарабатывающим для организации миллионы, но совершенно никаким руководителем ввиду отсутствия необходимых компетенций, полностью уверенным в том, что руководить можно только с помощью «кнута», иногда даже позволяя себе переход на личности,
- а это недопустимо ни при какой ситуации!
И вот Работник, который считает, что задеты его честь и достоинство, считая всех врагами, минуя вышестоящее руководство, действуя исключительно на эмоциях, обращается во всевозможные государственные контролирующие органы. Причем, практика показывает, что «жалуются» Работники только на эмоциях, сожалея о сделанном уже на следующий день, когда эмоции улеглись и «обиженный» Работник начинает думать о последствиях своего поступка.
Однако если даже Работник и Работодатель обо всем мирно договорились, услышали и прислушались друг к другу, поданную «обиженным» Работником жалобу государственный орган по контролю за соблюдением трудового законодательства обязан принять к рассмотрению и провести проверку по существу вопроса, а любая проверка - это всегда стресс для Работодателя и иногда негативные последствия.
Другой, также довольно распространенной причиной возникновения трудового конфликта, является несоблюдение Работодателем изначальных договоренностей с Работником по условиям заключенного трудового договора, чаще всего условий, связанных с начислением и выплатой заработной платы. Особенно такие ситуации характерны в организациях с повременно-премиальной оплатой труда.
х
X
о
го А с.
X
го т
о
ю 8
М О
да
о
см
00 О!
о ш т
X
<
т О X X
На стадии проведения собеседования потенциальный руководитель обещает кандидату определенный уровень дохода, не конкретизируя условия получения такого дохода. Работник, приступая к работе и будучи уверенным в получении «обещанного» дохода, добросовестно исполняет свои должностные обязанности, но в день выдачи заработной платы обнаруживает, что реальный и обещанный на собеседовании доходы резко различаются. Естественно изначально Работник обращается к своему непосредственному руководителю (тому, кто преподнес искаженную информацию), однако руководитель ввиду якобы сильной загруженности отправляет Работника в Бухгалтерию, т.к. вопросами начисления и выплаты заработной платы владеет исключительно Бухгалтерия. В свою очередь Бухгалтерия сообщает Работнику, что данные для начисления заработной платы им подает руководитель Работника. Получается замкнутый круг. Работник повторно обращается к своему руководителю в надежде прояснения ситуации, однако, как правило, уже в жесткой форме перенаправляется к вышестоящему руководителю для разрешения своего вопроса. Вышестоящий руководитель, также в силу своей постоянной загруженности и нежеланием решать, по его мнению, такой «пустяковый» вопрос, снова возвращает Работника к непосредственному руководителю.
Ситуация может сложиться и иным способом, если вышестоящий руководитель все-таки решал разобраться в сложившейся ситуации и помочь Работнику, детально разъяснив условия начисления заработной платы, но упомянув, что собеседование проводил не он, а нижестоящий руководитель, посему теперь все вопросы к этому руководителю.
Налицо возникновение трудового конфликта. Что делает Работник в сложившейся ситуации? Вновь со своим вопросом к непосредственному руководителю он обращаться не будет, Бухгалтерия также не может помочь, а больше никого Работник не знает, т.к. работает в организации совсем недавно. Ответ очевиден - обращается с жалобой в Государственную инспекцию труда или сразу в суд, а иногда, по совету «добрых коллег», в Прокуратуру.
И это только самая малая часть примеров из реальной жизни, как из ничего («на ровном месте») развивается трудовой конфликт.
Пути предупреждения и разрешения трудовых конфликтов в организации
Конечно же, все вышеописанные ситуации можно избежать, если грамотно выстроить работу внутри организации.
Как предупредить или разрешить трудовой конфликт? Конечно, всегда лучше предупреждать любой конфликт, но если все-таки конфликт возник, разрешить его с минимальными для обеих сторон конфликта потерями.
Применительно к нашему исследования предлагаются следующие варианты предупреждения возникновения трудовых конфликтов:
1. Тренинги.
Направление вновь назначенных руководителей на тренинги по эффективному управлению персоналом, коммуникациям, конфликтологии, в результате которых руководители научатся:
эффективно выстраивать взаимодействие внутри отдела;
соблюдать баланс интересов организации и Работника;
улучшать моральный климат в коллективе;
уменьшать текучесть кадров.
2. Наставничество.
За каждым вновь назначенным руководителем закрепить наставника (более опытного руководителя), задачей которого будет не только ввести «новичка» в курс дела, но и передать свой опыт, умения, навыки для дальнейшей эффективной работы «новичка». Также неотъемлемой частью наставничества должно стать постоянное взаимодействие наставника с «новичком» - нахождение на связи 24/7.
В этой связи хорошим дополнением будет, если в организации разработана программа мотивации для наставников. Как показывает практика, такие наставники более тщательно и серьезно, а не формально (на бумаге для подведения итогов) подходят к своим обязанностям.
3. Книга сотрудника.
Несомненно, смена работы - это всегда стресс. Человек меняет привычный образ жизни, адаптируется к новым условиям, принимает правила, знакомится с людьми, осваивает объем работы [7].
Очень важно, чтобы в этот период новый Работник ощущал поддержку, получал структурированную информацию, которая даст ему возможность найти ответы на все вопросы и быстрее вникнуть в работу. По данным экспертов, около 80% людей, уволившихся в первые полгода-год работы, принимают решение об уходе из компании в первые две недели. Подумать только! Такой Работник уже неэффективен для организации. А ведь часто это происходит из-за того, что не налажен процесс адаптации, у Работника нет понимания значимости его работы, он не уверен в компании как качественном работодателе.
Отличным выходом в данной ситуации является создание книги сотрудника. Данная книга -прекрасное пособие по адаптации, в котором учтены все нюансы процесса.
Но и для «старых» работников такая книга будет полезна в качестве шпаргалки в их деятельности. Ведь со временем часть информации забывается, есть задачи, которые выполняются нечасто, и необходимо вспомнить алгоритм их выполнения. Да и о ценностях, правилах корпора-
тивной культуры время от времени не мешает обновить знания.
Особенную ценность приобретает эта книга, когда из компании «внезапно» уходит специалист, не передав информацию новому Работнику. В этом случае вам нужно будет приложить больше усилий при обучении вновь принятого Работника, но у вас в книге будет вся необходимая информация, инструкции, алгоритмы действий.
В идеале книгу необходимо разрабатывать под каждую штатную должность в организации. Книгу сотрудника лучше разделить на две части. Первая часть - все, что касается организационных вопросов, корпоративной культуры - будет общей для всех сотрудников. Вторая часть - функционал должности, инструменты, рабочие моменты - будет индивидуальной для каждой должности и сотрудника. Конечно же, чтобы книга была рабочим инструментом, необходима слаженная работа не только ИР-отделов и юристов, но и руководителей остальных структурных подразделений.
Кодекс этики.
Кодекс этики представляет собой свод общих принципов профессиональной служебной этики и основных правил служебного поведения, которыми должны руководствоваться работники организации независимо от замещаемой ими должности.
В нем закрепляются нормы, которые обязательны для исполнения всеми работниками организации, и в случае нарушения этих норм к работнику могут быть применены меры дисциплинарного взыскания в соответствии с Трудовым кодексом РФ.
Кодекс этики может оказаться крайне полезным в ситуации, когда руководитель превысил свои полномочия, например, оскорбил своего подчиненного, то к этому руководителю также будут применены меры дисциплинарного взыскания (в зависимости от тяжести проступка), а у «обиженного» Работника не будет желания пожаловаться во внешние государственные органы по надзору, т.к. он будет уверен, что Работодатель заботится о нем, справедливо разрешая возникшую конфликтную ситуацию.
Вышеописанные варианты предупреждения возникновения трудовых конфликтов имеют место быть и довольно действенно работают на практике. Их можно использовать в организациях любой формы собственности.
И все же, если возникновения трудового конфликта не удалось избежать, его необходимо оперативно решать, желательно «в стенах» организации-работодателя.
Одним из самых действенных способов разрешения трудовых конфликтов (и не только трудовых) - это переговоры. Очень важно не только слушать, но и услышать собеседника, ведь возможно, а зачастую так и бывает, что его вопрос
или претензию можно решить здесь и сейчас. Просто для этого нужно дать возможность собеседнику выговориться.
Если в организации нет сотрудников, обладающих ораторским искусством будь то из ИР или юридических служб, для проведения переговоров можно пригласить третью сторону - медиатора.
Медиация - одна из форм альтернативного урегулирования споров, в которой независимая третья сторона (медиатор) содействует сторонам в споре или переговорах с целью достижения ими совместного соглашения.
Медиация возможна только тогда, когда обе стороны хотят урегулировать конфликт.
Медиация — это путь к сотрудничеству, когда стороны спора самостоятельно принимают ответственное решение, приемлемое для каждой стороны [6].
Основные принципы медиации это: добровольность, равноправие и сотрудничество сторон, конфиденциальность процедуры, беспристрастность и независимость медиатора.
Роль медиатора заключается в том, чтобы помочь сторонам лучше понять друг друга, достичь согласия, сблизить свои позиции; в некоторых случаях — помочь найти варианты условий, на которых может быть урегулирован спор.
Заключение
В проведенном исследовании мы подробно рассмотрели и изучили понятие и виды трудовых конфликтов, причины их возникновения и предложили варианты предупреждения и разрешения возникших трудовых конфликтов.
Конечно же, конфликт, как правило, связывают с негативом: фактические потери времени, отвлечение от работы, бессмысленные затраты сил и энергии на вражду, рост текучести кадров, снижение производительности труда, ослабление мотивации и т.д.
Однако конфликт имеет и положительные стороны: через конфликт становится открытой информация, которая функционально необходима всем, разрешаются накопленные негативные настроения, признается какая-то проблема.
Рассматривая причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. К сожалению нередки ситуации, когда руководители, слишком уверенные в себе, не желающие «выносить сор из избы», дабы никто не сомневался в их управленческой компетенции, доводят конфликт с Работником или группой работников до таких масштабов, что только суд может разрешить возникший конфликт. Кто в этой ситуации остается в выигрышном положении? Никто! Ведь всегда легче разрешить конфликт в стадии зарождения, пока он не стал настолько масштабным и неуправляемым, что не перестает умещаться внутри организации.
х
X
о
го А с.
X
го т
о
ю 8
М О
а>
о
es
00 OI
О Ш
m
X
3
<
m о х
X
С целью минимизации потерь от разрешения трудовых конфликтов организациям необходимо организовать работу так, чтобы сигналы о возникновении конфликта оперативно поступали вышестоящему руководству, а также компетентным подразделениям (И^, юристы, безопасность), а работники в последнюю очередь выбирали надзорные органы в качестве способа разрешения трудовых конфликтов.
По данным научно-мониторингового центра «Трудовые конфликты» в последние годы в России четко прослеживается тенденция снижения трудовых конфликтов:
I полугодие 2016 года - 104;
I полугодие 2017 года - 92;
I полугодие 2018 года - 77;
Однако и это количество можно уменьшить, если Работник и Работодатель научатся договариваться друг с другом, слушать и слышать. От этого выиграют обе стороны: Работник будет более лояльно настроен по отношению к Работодателю, соответственно будет качественно выполнять свою работу, а Работодатель получит слаженный коллектив и, как результат труда, прибыль.
Литература
1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога. М.: Эксмо, 2010.
2. Гелета И. В., Калинская Е. С., Кофанов А. А. Экономика организации (предприятия): учебное пособие. М.: Магистр, 2007.
3. Голованова, И. И. Методика управления конфликтами [Текст] : учеб. пособие / И. И. Голованова. - Казань: Центр инновационных технологий, 2010. - 79 с.
4. Грызунова В. Д. Урегулирование конфликтов в трудовом коллективе // Современные научные исследования и инновации. - Январь 2013. -№ 1 [Электронный ресурс].
5. Гужина Г.Н., Мумладзе Р.Г. Экономика и социология труда: учебник/- М.: КНОРУС, 2016;
6. Давыденко Д.Л. Вопросы юридической терминологии в сфере «альтернативного разрешения споров» // Третейский суд. 2009. № 1. С. 4053.
7. Идеальная книга сотрудника: как ее создать?: статья/ Н. Березовая, 2018.
8. Сорокина Н. Д. Конфликтология: Учебное пособие. /Н. Д. Сорокина. — М.; ИТЦ МАТИ, 2012-208 с.
9. Трудовой кодекс РФ: офиц. Текст (с изм. и доп. от 01.04.2019)// Собр. Законодательства РФ. - 2019.
10.Шевчук Д. А.: Конфликты: как ими управлять: Учебное пособие. ГроссМедиа; Москва, 2009. — 301 с.
Management of labor conflicts in the organization Bozhukova E.M.
LLC «Belneftekhim-ROS»
Labor disputes are a kind of social conflicts, the object of which are labor relations and the conditions of their maintenance. Most often, labor conflicts are associated with negative consequences. However, conflicts can be manageable and easily resolved. Management of labor conflicts is one of the main functions of the modern Manager and is a purposeful impact on the elimination (minimization) of the causes that gave rise to the conflict, or on the correction of the behavior of the parties to the conflict (employer and employee). In this article the author has considered such key points as prevention and prompt resolution of labor conflicts arising in the organization. The basic mechanisms of management of labor conflicts, contributing to the reduction of their number, reduce social tension in the workforce and increase productivity, i.e. the formation of positive consequences of labor conflicts. The article will be of interest to postgraduates and applicants of the "labor Economics" direction, as well as employees of personnel services and lawyers in labor disputes.
Keyword: Individual labor dispute, labor dispute management, the employer, the employee, the employment relationship.
References
1. Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Dictionary conflict. M .: Eksmo,
2010.
2. Geleta I.V., Kalinskaya E.S., Kofanov A.A. Organization economics (enterprises): a training manual. M.: Master, 2007.
3. Golovanova, I. I. Methodology of conflict management [Text]:
textbook. allowance / I.I. Golovanova. - Kazan: Center for Innovative Technologies, 2010. - 79 p.
4. Gryzunova VD. Conflict resolution in the labor collective // Modern scientific research and innovation. - January 2013. -No. 1 [Electronic resource].
5. Guzhina G.N., Mumladze R.G. Economics and sociology of labor: a textbook / - M.: KNORUS, 2016;
6. Davydenko D.L. Issues of legal terminology in the field of "alternative dispute resolution" // Arbitration court. 2009. No. 1. S. 40-53.
7. The ideal book of an employee: how to create it ?: article / N.
Berezova, 2018.
8. Sorokina N. D. Conflictology: Textbook. / N. D. Sorokina. - M .;
ITC MATI, 2012-208 p.
9. Labor Code of the Russian Federation: official. Text (as amended and ext. 04/01/2019) // Collected. Legislation of the Russian Federation. - 2019.
10. Shevchuk D. A.: Conflicts: how to manage them: Textbook. GrossMedia; Moscow, 2009 .-- 301 s.
