CC BY
84
ЭКОНОМИКА ТРУДА
Том 5 • Номер 4 • Октябрь-декабрь 2018 ISSN 2410-1613 Russian Journal of Labor Economics
>
Креативная экономика
издательство
управление трудовым потенциалом организации: стратегические аспекты
Носырева И.Г. 1
1 Байкальский государственный университет, Иркутск, Россия АННОТАЦИЯ:
Важным условием эффективной деятельности организации является конкурентоспособный трудовой потенциал, способный поддерживать реализацию выбранной стратегии. В статье проанализированы понятия «трудовой потенциал», «человеческий капитал» и представлены результаты экспертного опроса руководителей и специалистов, занимающихся вопросами управления персоналом, организаций Иркутской области. Целью исследования было изучение особенностей управления трудовым потенциалом на уровне организаций в части использования стратегических подходов. Выявлено, что функции управления персоналом не всегда возлагаются на специалистов, имеющих профильное образование и соответствующих требованиям профессионального стандарта «Специалист по управлению персоналом». Рассчитаны фактические соотношения численности работников, приходящихся на одного сотрудника кадровой службы, в организациях Иркутской области, относящихся к различным видам экономической деятельности. Выполнен сравнительный анализ сложившихся соотношений с примерными нормативами численности работников кадровой службы (отдела) (по материалам Дж.М. Иванцевича и А.А. Лобанова). На основе анализа функций, выполняемых сотрудниками служб управления персоналом, определены наиболее приоритетные функции, а также функции, которым уделяется меньше внимания. По результатам исследования сделан вывод о том, что задача формирования конкурентоспособного трудового потенциала с учетом изменений среды, позволяющая организациям выживать в долгосрочной перспективе, еще не стала приоритетной для всех предприятий и организаций Иркутской области, однако многие организации уже активно применяют стратегический подход к управлению трудовым потенциалом.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: трудовой потенциал, стратегическое управление персоналом, конкурентоспособность работников.
Management of labor potential of the organization: strategic aspects
Nosyreva I.G. 1
1 Baikal State University, Russia
Введение
Понятие «трудовой потенциал» характеризует возможности участия человека в общественно-полезной деятельности через систему отношений занятости населения. В зависимости от целей исследования, понятие «трудовой потенциал» может быть применено на разных уровнях управления современной экономической системы (работник, предприятие, отрасль, регион, страна).
В отечественной экономической литературе появление данной категории в 70-е гг. ХХ века ознаменовало понимание возрастающей роли личности в производстве и возникновение необходимости обеспечения более качественного анализа потенциальных возможностей человека, которые могут быть использованы в процессе трудовой деятельности [10, с. 24] (Ozernikova, Nosyreva, 2009). При переходе к инновационной экономике в условиях трудодефицитной конъюнктуры на рынке труда эффективное использование трудового потенциала становится одним из важнейших условий экономического роста [4, с. 75] (Bylkov, 2012).
Анализ ключевых понятий исследования
Трудовой потенциал - это развитая в обществе совокупность социальных, демографических и духовных характеристик экономически активного населения, которые уже реализованы или в перспективе имеют возможность реализоваться в общественно-полезной деятельности на определенном этапе развития.
ABSTRACT:_
An important condition for the effective activity of an organization is a competitive labor potential that can support the implementation of the chosen strategy. The article analyzes the concepts of "labor potential," "human capital" and presents the results of an expert survey of managers and specialists involved in personnel management, organizations of the Irkutsk region. The purpose of the research is to study the characteristics of labor potential management at the level of organizations that have adopted strategic approaches. It is revealed that the functions of personnel management are not always assigned to specialists with specialized education and they don't meet the requirements of the professional standard "Personnel Management Specialist". The actual ratios of the number of employees per employee of the personnel service in the organizations of the Irkutsk region related to various types of economic activity have been calculated. A comparative analysis of the existing relations with the approximate standards of the number of personnel in the department of personnel service was carried out (according to the materials of J.M. Ivantsevich and A.A. Lobanov). Based on the analysis of the functions performed by the personnel management services, the priority functions were identified, as well as the functions to which less attention is paid. According to the study, it was concluded that the task of creating a competitive labor potential with regard to environmental changes, which allows organizations to survive in the long term, has not yet become a priority for all enterprises and organizations of the Irkutsk region. However, many organizations have already adopted a strategic approach to managing their labor potential.
KEYWORDS: labor potential, strategic personnel management, competitiveness of employees JEL classification: J21, J24, M50 Received: 02.11.2018 / published: 30.12.2018
© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers For correspondence: Nosyreva I.G. (NosyrevaIG0bgu.ru)
CITATION:_
Nosyreva I.G. (2018) Upravlenie trudovym potentsialom organizatsii: strategicheskie aspekty [Management of labor potential of the organization: strategic aspects]. Ekonomika truda. 5. (4). - 1179-1194. doi: 10.18 334/et.5.4.39616
Вместе с тем для характеристики роли человека в производственном процессе часто применяют понятие «человеческий капитал».
Человеческий капитал - это формирующийся в результате инвестиций и накопленный индивидами запас знаний, навыков, умений и иных качеств, которые при их целесообразном использовании создают новую стоимость и поток доходов [8, с. 17] (Kurganskiy, 2011Ь). Увеличение человеческого капитала и совершенствование производительных способностей людей осуществляются при помощи инвестиций, которые имеют стратегический характер и влияют на развитие экономики в долгосрочной перспективе [7, с. 17] (Kurganskiy, 201Ы). По мнению ряда авторов, в России в постперестроечный период запас человеческого капитала был достаточно большим, но имел тенденцию к сокращению [5, с. 217] (Danilenko, Dolgopolova, 2011). Рассматриваемое понятие «человеческий капитал» тесно связано с исследованием возможностей и условий достижения эффективной занятости, более оптимального функционирования рынка труда [3, с. 109] (Bylkov, 2011). Понятия «человеческий капитал» и «трудовой потенциал» имеют некоторые общие черты, например, обе категории включают психофизиологические, профессионально-квалификационные и другие характеристики личности человека. И человеческий капитал, и трудовой потенциал имеют свойство накапливаться, а также утрачиваться - в случае неиспользования. Вместе с тем понятие «человеческий капитал» связано со стоимостной оценкой затрат на воспроизводство рабочей силы и поэтому имеет другое целевое назначение в сравнении с категорией «трудовой потенциал». В рамках нашего исследования целесообразно использовать понятие «трудовой потенциал», применяя его на уровне отдельно взятой организации.
оценка использования стратегических подходов к управлению трудовым потенциалом организации
Стратегический подход к управлению персоналом ориентируется на формирование трудового потенциала организации и повышение его конкурентоспособности в условиях быстро меняющейся среды с учетом как происходящих, так и будущих изменений, что дает организации возможности развития, достижения намеченных целей и выживания в долгосрочном периоде.
Проблемам оценки конкурентоспособности трудового потенциала различных категорий работников, а также эффективности использования трудового потенциала организации посвящены труды многих исследователей [1, 9, 13, 14] ^ЫпуЬ 2018; Mirzabalaeva, Ibragimova, 2014; ^^пЫ, ^^ПЫ, 2016; ^^ПЫ, ^^ПЫ, 2018).
ОБ АВТОРЕ:_
Носырева Ирина Григорьевна, доцент кафедры экономики труда и управления персоналом, кандидат экономических наук, доцент (NosyrevaIG0bgu.ru) ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:
Носырева И.Г. Управление трудовым потенциалом организации: стратегические аспекты // Экономика труда. - 2018. - Том 5. - № 4. - С. 1179-1194. Сог 10.18334М.5.4.39616
Повышение эффективности управления трудовым потенциалом организации целесообразно осуществлять на основе системного подхода. В системе стратегического управления персоналом обычно выделяют субъект и объект управления. Субъектом управления является подразделение управления персоналом организации, а также линейные и функциональные руководители высшего звена, курирующие вопросы управления персоналом [6, с. 17] (Kibanov, Ivanovskaya, 2014). Объектом управления выступает трудовой потенциал организации, складывающийся из совокупности трудовых потенциалов отдельных работников (динамика развития трудового потенциала, организационные структуры управления, функционально-целевые взаимосвязи, кадровая политика, методы и технологии стратегического управления персоналом и т.д.). К функциям системы стратегического управления персоналом относят три ключевых направления деятельности - это обеспечение организации трудовым потенциалом, его развитие и реализация [15, с. 64] (Bylkov, Ozernikova, 2015a). В том случае если процессы формирования и развития трудового потенциала подчинены определенным целям, задачам и требованиям производства, такое осознанное управление способствует рациональному и экономному использованию человеческого ресурса организации [16, с. 353] (Bylkov, Ozemikova, 2015Ь).
Рассмотрим некоторые особенности субъекта и объекта стратегического управления персоналом на примере организаций Иркутской области. Нами был проведен экспертный опрос, в котором участвовали 50 руководителей и специалистов, занимающихся вопросами управления персоналом в организациях Иркутской области. Основными видами экономической деятельности организаций, которые представляли респонденты, являлись: торговля (23% опрошенных), промышленность (23%), строительство (14%), транспорт и связь (12%), обрабатывающие производства (6%), образование (6%), финансовая деятельность (4%), здравоохранение (4%), услуги населению (4%), гостиницы и рестораны (2%), операции с недвижимым имуществом (2%).
Целью исследования было изучение особенностей управления трудовым потенциалом на уровне организаций в части использования стратегических подходов. В задачи исследования входило оценить влияние факторов внутренней среды предприятий различного профиля на возможность использования стратегических подходов к управлению трудовым потенциалом.
Прежде всего, для нашего исследования представлял интерес вопрос об организации деятельности службы управления персоналом, а именно: наименование должностей работников, на которых возложены функции управления персоналом; численности сотрудников службы управления персоналом во взаимосвязи со среднесписочной численностью работников организаций в разрезе отдельных отраслей, а также вопрос о наличии профильного образования у руководителя службы управления персоналом.
Поэтому в ходе опроса мы попросили респондентов указать, как называется должность, которую они занимают (вопрос был открытым), и получили следующие варианты ответов. Наиболее часто встречающимися названиями должностей были: менед-
жер по персоналу (18%), специалист по кадрам (10%), начальник отдела кадров (10%), начальник отдела обеспечения персоналом (4%); далее следуют названия должностей, которым соответствует по 2%, - ведущий специалист по персоналу, специалист по работе с персоналом, ведущий специалист по кадрам, главный бухгалтер, заместитель директора, заместитель начальника по кадрам и социальным вопросам, заместитель директора - руководитель обособленного подразделения, инспектор по кадрам, инспектор по обучению персонала, менеджер, менеджер по кадровому делопроизводству, менеджер по кадрам, начальник бюро по работе с персоналом, начальник кадрового администрирования, начальник отдела, начальник отдела (в составе управления персоналом), начальник отдела продаж, начальник отдела управления персоналом, начальник управления, руководитель отдела кадров, руководитель по подбору персонала, секретарь руководителя, советник (государственный служащий), специалист по персоналу, специалист по управлению персоналом, специалист по управлению персоналом (по социальным вопросам), старший инспектор по кадрам, экономист по труду, ЫЯ бизнес-партнер.
Следует отметить, что профессиональный стандарт «Специалист по управлению персоналом», утвержденный приказом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 6 октября 2015 года № 691н [12], содержит перечень возможных наименований должностей. Для 5-го квалификационного уровня - это специалист по кадровому делопроизводству, специалист по документационному обеспечению работы с персоналом, специалист по документационному обеспечению персонала, специалист по персоналу (согласно Единому квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и служащих (ЕКС), данному уровню соответствуют специалист по кадрам, инспектор по кадрам); для 6-го квалификационного уровня: специалист по подбору персонала, специалист по персоналу, менеджер по персоналу (по ЕКС - это специалист по кадрам, менеджер по персоналу); для 7-го квалификационного уровня: руководитель структурного подразделения, начальник структурного подразделения (по ЕКС - это начальник отдела кадров, начальник отдела организации и оплаты труда, начальник отдела подготовки кадров, начальник отдела социального развития, заведующий (начальник) отделом кадров). Проанализируем наименования должностей, указанных респондентами в анкетах, на предмет соответствия рекомендуемым названиям в нормативно-правовых документах (табл. 1).
Анализ результатов опроса показывает, что в организациях Иркутской области функции управления персоналом 5, 6 и 7-го квалификационных уровней порой возлагаются на самых разных специалистов, начиная от секретаря руководителя и начальника отдела продаж и заканчивая главным бухгалтером. Наименования должностей, которые занимают опрошенные респонденты, не во всех случаях приведены в соответствие с требованиями профессионального стандарта. Кроме того, можно предполагать, что не во всех случаях специалисты и служащие, на которых возложены функции управления персоналом, располагают сформированным для эффективного выполнения данной работы набором компетенций.
Таблица 1
Анализ наименований должностей специалистов, на которых возлагаются функции по управлению персоналом, включенных в организационные структуры
предприятий иркутской области
Профессиональный стандарт «специалист по управлению персоналом» наименование должностей в соответствии с Единым квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих результаты социологического опроса
уровень квалификации наименование должностей наименование должностей, указанных респондентами частота упоминания в анкетах,%
5-й специалист по кадровому делопроизводству; специалист по документационному обеспечению работы с персоналом;специалист по документационному обеспечению персонала, специалист по персоналу специалист по кадрам; инспектор по кадрам специалист по кадрам (в т.ч. специалист по кадрам 1-й категории) 10
специалист по работе с персоналом 2
инспектор по кадрам 2
менеджер по кадровому делопроизводству 2
старший инспектор по кадрам 2
секретарь руководителя 2
6-й специалист по подбору персонала, специалист по персоналу, менеджер по персоналу специалист по кадрам, менеджер по персоналу менеджер по персоналу 18
ведущий специалист по персоналу 2
ведущий специалист по кадрам 2
инспектор по обучению персонала 2
менеджер 2
менеджер по кадрам 2
руководитель по подбору персонала 2
советник (государственный служащий) 2
специалист по персоналу 2
специалист по управлению персоналом 2
специалист по управлению персоналом (по социальным вопросам) 2
экономист по труду 2
Окончание табл.1
1 2 3 4 5
7-й руководитель структур- начальник начальник отдела кадров 10
ного подразделения, отдела кадров, начальник отдела обеспечения 4
начальник структурно- начальник персоналом
го подразделения отдела организации и оплаты труда, руководитель отдела кадров 2
начальник отдела управления 2
начальник персоналом
отдела подготовки кадров, начальник отдела (в составе управления персоналом) 2
начальник отдела социального развития, начальник отдела 2
начальник кадрового админист- 2
заведующим рирования
(начальник) начальник бюро по работе с 2
отделом ка- персоналом
дров заместитель начальника центра по кадрам и социальным вопросам 2
заместитель директора -руководитель обособленного 2
подразделения
заместитель директора 2
начальник управления 2
главный бухгалтер 2
начальник отдела продаж 2
ИР бизнес-партнер 2
Источник: составлено авторами.
На вопрос «Какова численность сотрудников службы управления персоналом в Вашей организации?» распределение ответов респондентов выглядит следующим образом (табл. 2).
Для микропредприятий характерно либо отсутствие отдельной службы управления персоналом, когда обязанности по управлению персоналом возлагаются на сотрудника с другой должностью (на данный вариант ответа указали 66,7% респондентов, работающих на микропредприятиях), либо 1 человек (что соответствует 33,3% опрошенных, работающих на микропредприятиях). На большей части малых предприятий численность сотрудников отдела управления персоналом составляет 1 человек (25%) или 2 человека (41,7%), но в некоторых случаях доходит до 4 (16,7%) или 5 человек (8,3%). На совмещение функций по управлению персоналом с другими обязанностями указали 8,3% сотрудников малых предприятий. На крупных и средних предприятиях Иркутской области совмещения функций по управлению персоналом с другими обя-
Таблица 2
распределение ответов на вопрос: «какова численность сотрудников службы управления персоналом в Вашей организации?» в зависимости от среднесписочной численности работников,%
Вопросы и варианты ответов какова была среднемесячная списочная численность занятых в вашей организации в 2017 году? Всего от общего числа опрошенных
микропредприятие малое среднее крупное
Какова численность сотрудников отдела управления персоналом (УП) в Вашей организации? отдельной службы УП нет, обязанности возложены на сотрудника с др. должностью 66,7 8,3 6,8
1 человек 33,3 25,0 10,0 11,4
2 человека 41,7 10,0 13,6
3 человека 30,0 5,3 9,1
4 человека 16,7 10,5 9,1
5 человек 8,3 10,0 21,1 13,6
от 6 до 10 человек 20,0 15,8 11,4
от 11 до 15 человек 10,0 15,8 9,1
свыше 21 человека 10,0 31,6 15,9
Всего 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Источник: составлено авторами.
занностями не наблюдается. Численность сотрудников службы управления персоналом средних предприятий колеблется от 1 до 21 человека и более, а на крупных предприятиях - от 3 человек до 21 и более.
При проведении экспертного опроса определенный интерес представлял вопрос о сложившихся на практике соотношениях численности работников, приходящихся на одного сотрудника кадровой службы. Более подробный анализ анкет в части соотношения численности сотрудников служб управления персоналом и среднесписочной численности работников организаций Иркутской области позволил нам провести следующие расчеты. В среднем численность работников, приходящаяся на 1 сотрудника службы управления персоналом в организациях Иркутской области, по данным нашего исследования, составляет 138 человек. Проведем сравнительный анализ указанных соотношений с примерными нормативами численности работников кадровой службы по материалам Дж.М. Иванцевича и А.А. Лобанова [11] (Ponomareva, 2007) (табл. 3).
Проведенный анализ позволяет сделать вывод о достаточно высокой нагрузке на сотрудников кадровых служб предприятий обрабатывающей промышленности (с численностью работников от 1 000 до 4 999 человек); организаций системы здравоохранения и финансовых организаций Иркутской области.
Относительно наличия профильного образования у руководителей служб управления персоналом организаций Иркутской области ответы респондентов выглядят следующим образом (табл. 4).
Таблица 3
сравнительный анализ соотношений численности работников, приходящихся на одного сотрудника кадровой службы, с примерными нормативами
Вид деятельности организации средняя численность работников, приходящаяся на одного сотрудника кадровой службы (по данным экспертного опроса) Примерные нормативы численности работников кадровой службы (отдела) (по материалам дж.м. иванцевича и A.A. лобанова)
Обрабатывающая промышленность (500-999 человек) 101 1:116
Обрабатывающая промышленность (1 000-4 999 человек) 205 1:130
Здравоохранение 214 1:180
Финансовая деятельность 266 1:98
Транспорт 260 1:272
Образование 148 1:161
Другие виды деятельности торговля, сфера услуг и т.п.) 144 1:194
Источник: составлено авторами.
Таблица 4
специальности руководителей служб управления персоналом,%
наименование специ- доля от общего специалитет Бакалавриат магистра- Проф. пере-
альности числа опрошенных тура подготовка
Управление персона- 44 18 10 10 6
лом
Менеджмент 4 2 - 2 -
Финансы 2 - - 2 -
Бух. учет, анализ и 6 4 - 2 -
аудит
Экономика 10 8 - - 2
Психология 6 6 - - -
Юриспруденция 34 24 - 10 -
Социология 0 - - - -
Другое 12 10 2 - -
Источник: составлено авторами.
Большая часть руководителей служб управления персоналом имеют специальности: управление персоналом (44%), юриспруденция (34%) или экономика (10%).
Респонденты указали, что 18% лиц, возглавляющих подразделения управления персоналом, имеют два высших образования. Наиболее популярными парами специальностей по диплому являются управление персоналом в сочетании с юриспруденцией, управление персоналом в комбинации с экономикой, психология плюс юриспруденция, а также управление персоналом и педагогика, управление персоналом в паре с техническими специальностями. Это подводит к выводу о том, что популярность профессиональной подготовки по направлению «Управление персоналом» растет, несмотря на то, что данная специальность не так давно появилась на рынке образовательных услуг, и утверждение профессионального стандарта «Специалист по управлению персоналом» этому способствует, так как содержит жесткие требования к наличию профильного образования или прохождению профессиональной переподготовки по направлению «Управление персоналом».
Рассмотрим подробнее функционал работников служб управления персоналом. Каким же функциям управления персоналом уделяется больше внимания на предприятиях Иркутской области? Находят ли отражение в деятельности специалистов по управлению персоналом стратегические аспекты управления трудовым потенциалом организаций? Этому был посвящен следующий вопрос анкеты. Ответы респондентов представлены в (табл. 5).
Анализ ответов респондентов показывает, что наиболее приоритетными функциями служб управления персоналом в организациях Иркутской области являются ведение кадрового делопроизводства (93,9%); высвобождение, увольнение персонала (81,3%); анализ содержания работ, разработка должностных инструкций (69,4%); привлечение, наем и отбор персонала (65,3%); оперативное планирование кадровой работы (63%). Недостаточное внимание уделяется реализации таких функций, как оценка экономической эффективности проектов в области управления персоналом (отметили, что данная функция не реализуется 47,9% опрошенных); разработка кадровой стратегии (38,3% соответственно); управление карьерой работников (37,5%); разработка КР1 (ключевых показателей результативности) деятельности специалистов (35,4%).
Сходные результаты были получены в ходе исследований, проведенных на предприятиях Новосибирской области и опубликованных в 2012 году [2, с. 90] (Borisova, 2012). Там в число приоритетных функций, реализуемых службами управления персоналом, вошли: оформление увольнения сотрудников (100%), привлечение и найм сотрудников (76,6%), ведение кадрового делопроизводства (76,4%). Меньшая значимость уделялась реализации таких функций, как диагностика социально-трудовых отношений (5,8%), организация программ ротации и управления карьерой сотрудников (17,6%), аудит системы управления персоналом (17,6%).
Не менее важным при реализации функций управления персоналом является вопрос финансового обеспечения. На вопрос о финансировании функций в сфере управления персоналом на предприятиях Иркутской области были получены следу-
Таблица 5
распределение ответов респондентов на вопрос: «В какой мере служба управления персоналом несет ответственность за реализацию перечисленных функций управления персоналом?»,%
Функции управления персоналом реализуется полностью реализуется частично не реализуется
Планирование
Разработка кадровой политики организации 27,1 47,9 25,0
Разработка кадровой стратегии 23,4 38,3 38,3
Оперативное планирование кадровой работы 63,0 26,1 10,9
Планирование потребности в персонале 45,7 43,4 10,9
Кадровое обеспечение
Привлечение, наем и отбор персонала 65,3 26,5 8,2
Адаптация принятых сотрудников 33,3 41,7 25,0
Ведение кадрового делопроизводства 93,9 6,1 0,0
Анализ содержания работ, разработка должностных инструкций 69,4 24,5 6,1
Оценка и аттестация персонала 47,9 27,1 25,0
Организация обучения и программ повышения квалификации 44,7 48,9 6,4
Управление карьерой работников 16,7 45,8 37,5
Высвобождение, увольнение персонала 81,3 16,7 2,0
Организация и мотивация труда
Мониторинг рынка труда 39,6 39,6 20,8
Организация и нормирование труда персонала 29,2 52,0 18,8
Совершенствование систем оплаты труда и премирования 35,4 43,8 20,8
Формирование и развитие корпоративной культуры 29,2 52,0 18,8
Аудит системы управления персоналом 30,6 49,0 20,4
Оценка результативности
Оценка результативности деятельности персонала 29,2 50,0 20,8
Разработка КР1 деятельности специалистов 33,3 31,3 35,4
Оценка результативности службы управления персоналом организации 29,2 43,8 27,0
Оценка экономической эффективности проектов в области управления персоналом 18,8 33,3 47,9
Источник: составлено авторами.
ющие ответы. На некоторых предприятиях бюджет на финансирование мероприятий по управлению персоналом активно обсуждается службой управления персоналом во взаимодействии с другими подразделениями организации (на это указали 44% опрошенных); на части предприятий обоснованием бюджета финансирования мероприя-
тий в сфере управления персоналом занимается исключительно служба управления персоналом (данный вариант отметили 27% опрошенных); о том, что бюджет не формируется, а средства выделяются руководством по мере необходимости, сообщили 29% респондентов, из них 19% указали, что инициатором в этом случае выступают руководители структурных подразделений организации, а 10% в качестве инициатора указали на службу управления персоналом. Анализ политики финансирования мероприятий в сфере управления персоналом подводит нас к выводу о том, что примерно на трети предприятий бюджет финансирования функций по управлению персоналом заранее не формируется.
Что касается сроков, на которые ориентирована кадровая стратегия, то 26% респондентов выбрали вариант ответа «3 года»; 20% - «5 лет»; 8% - «10 лет»; 2% выбрали вариант ответа «другой срок»; 44% указали, что «кадровая стратегия не формализована». Это подводит к выводу, что стратегические инструменты управления трудовым потенциалом находят все большее применение в организациях Иркутской области.
Среди особенностей реализуемых кадровых стратегий на предприятиях региона при проведении опроса были выявлены следующие тенденции. Большая часть респондентов (60%) указали, что их организация ориентируется на стратегию прибыльности, для которой характерно, что в сфере управления персоналом организован жесткий отбор сотрудников, в основу системы вознаграждения положены индивидуальные заслуги и старшинство, показатели и критерии оценки эффективности деятельности в области управления персоналом хорошо проработаны. 58% опрошенных отметили признаки стратегии динамического роста, которая в сфере управления персоналом отличается поиском верных и гибких людей, способных работать в тесном сотрудничестве, причем сотрудники в данном случае организационно закреплены. 56% респондентов считают, что их организация реализует предпринимательскую стратегию, которая в сфере управления персоналом направлена на привлечение молодежи, коммуникабельных и инициативных работников, готовых к риску и не избегающих ответственности, а система вознаграждений выстроена на конкурентной основе. 46% опрошенных указали на ликвидационную стратегию организации, для которой характерно формирование потребности в персонале на краткосрочную перспективу, без формирования приверженности фирме, а привлечение новых сотрудников маловероятно из-за сокращения штатов, вознаграждение является фиксированной величиной. 44% респондентов указали на реализацию циклической стратегии (или стратегии круговорота), когда принимаются меры по сокращению персонала и различных видов затрат с целью выживания, организация опирается на разносторонне развитых сотрудников, оплата осуществляется в соответствии с результатами труда.
Не меньший интерес для нашего исследования представлял вопрос о привлечении специалистов службы управления персоналом к разработке стратегии развития организации. Ответы распределились следующим образом: «принимают активное участие» - 30% опрошенных; «консультируют» - 26% респондентов; «сотрудников службы
управления персоналом информируют о принятой стратегии развития организации» - на это указали 24% опрошенных; «стратегия развития организации не разрабатывается» - отметили 6% респондентов; «до сотрудников службы управления персоналом не доводится информация о принятой стратегии развития организации» - этот вариант ответа выбрали 4% опрошенных; остальные 10% пропустили данный вопрос. Возможно, они не принимают в этом участия.
заключение
Результаты проведенного исследования позволяют сделать вывод о том, что формирование конкурентоспособного трудового потенциала с учетом изменений среды, позволяющее организациям выживать в долгосрочном периоде, еще не стало приоритетной задачей для всех предприятий и организаций Иркутской области, однако многие организации уже активно применяют стратегический подход к управлению трудовым потенциалом. Для эффективной реализации стратегии управления персоналом необходимо осуществлять три важные функции: обеспечение персоналом, реализация трудового потенциала и развитие трудового потенциала. Изменение подходов к управлению трудовым потенциалом организации, повышение его конкурентоспособности на внутрифирменном и внешнем рынках труда будет способствовать повышению эффективности использования человеческих ресурсов, а также росту конкурентоспособности российских компаний.
ИСТОЧНИКИ:
1. Бледных А.А. Оценка эффективности использования трудового потенциала //
Экономика труда. - 2018. - № 2. - C. 493-501.
2. Борисова А.А. Организация деятельности служб управления персоналом (россий-
ская практика: монография. Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2012. - 250 с.
3. Былков В.Г. Компоненты человеческого капитала: вопросы теории и практики //
Известия иркутской государственной экономической академии. - 2011. - № 6 (80).
- С. 109-116.
4. Былков В.Г. Концептуальные основы теории развития трудового потенциала //
Известия иркутской государственной экономической академии. - 2012. - № 3 (83).
- С. 74-79.
5. Даниленко Н.Н., Долгополова И.С. Человеческий капитал и неравенство доходов в
России // Известия иркутской государственной экономической академии. - 2011.
- № 6 (80). - С. 216-221.
6. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. - Москва: Проспект, 2014. - 64 с.
7. Курганский С.А. Структура человеческого капитала и его оценка на макроуровне //
Известия иркутской государственной экономической академии. - 2011. - № 6. -С. 15-22.
8. Курганский С.А. Тенденции развития человеческого капитала в России // Известия
иркутской государственной экономической академии. - 2011. - № 2. - С. 17-24.
9. Мирзабалаева Ф.И., Ибрагимова К.С. Конкурентоспособность персонала как фактор
повышения эффективности организации // Апробация. - 2014. - № 7. - С. 77-79.
10. Озерникова Т.Г., Носырева И.Г. Экономика труда: учеб. пособие. Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2009. - 444 с.
11. Пономарева Н.Г. Справочник кадровика: руководство по оформлению типовых документов: практическое пособие. М.: Омега-Л, 2007. - 230 с.
12. Приказ Минтруда России от 06.10.2015 № 691н «Об утверждении профессионального стандарта «Специалист по управлению персоналом» (Зарегистрировано в Минюсте РФ 19.10.2015 № 39362).
13. Туренко Б.Г., Туренко Т.А. Методические подходы к оценке надежности и конкурентоспособности персонала предприятия // Известия байкальского государственного университета. - 2016. - № 3. - С. 434-440. - doi: 10.17150/1993-3541.2016.26(3).434-440 .
14. Туренко Б.Г., Туренко Т.А. Методические аспекты оценки управленческого потенциала руководителей и специалистов // Экономика и предпринимательство. - 2018. - № 6. - С. 818-822.
15. Былков В.Г., Озерникова Т.Г. и др. Управление персоналом организации: учеб. пособие: в 2 ч. / под ред. Т.Г. Озерниковой Ч.1. Иркутск: Изд-во БГУ, 2015. - 545 с.
16. Былков В.Г., Озерникова Т.Г. и др. Управление персоналом организации: учеб. пособие: в 2 ч. / под ред. Т.Г. Озерниковой Ч.2. Иркутск: Изд-во БГУ, 2015. - 377 с.
references:
Blednyh A.A. (2018). Otsenka effektivnosti ispolzovaniya trudovogo potentsiala [Assessment of the effectiveness of the use of labor potential]. Russian Journal of Labor Economics. (2). 493-501. (in Russian). Borisova A.A. (2012). Organizatsiya deyatelnosti sluzhb upravleniya personalom (rossiyskaya praktika) [The organization of activity of personnel management (Russian practice)] Novosibirsk: Izd-vo NGTU. (in Russian). Bylkov V.G. (2011). Komponenty chelovecheskogo kapitala: voprosy teorii i praktiki [Components of human capital: theory and practice]. News of the Irkutsk State Economic Academy (Scientific Journal of Baikal State University). (6 (80)). 109-116. (in Russian). Bylkov V.G. (2012). Kontseptualnye osnovy teorii razvitiya trudovogo potentsiala [Conceptual foundations of theory of labour potential development]. News of the Irkutsk State Economic Academy (Scientific Journal of Baikal State University). (3 (83)). 74-79. (in Russian).
Bylkov V.G., Ozernikova T.G. i dr. (2015a). Upravlenie personalom organizatsii [The personnel management]Irkutsk: Izd-vo BGU. (in Russian).
Bylkov V.G., Ozernikova T.G. i dr. (2015b). Upravlenie personalom organizatsii [The personnel management]Irkutsk: Izd-vo BGU. (in Russian).
Danilenko N.N., Dolgopolova I.S. (2011). Chelovecheskiy kapital i neravenstvo dokhodov v Rossii [Human capital and income inequality in russia]. News of the Irkutsk State Economic Academy (Scientific Journal of Baikal State University). (6 (80)). 216-221. (in Russian).
Kibanov A.Ya., Ivanovskaya L.V. (2014). Upravlenie personalom : teoriya i praktika. Kadrovaya politika i strategiya upravleniya personalom [Personnel management: theory and practice. Personnel policy and strategy of personnel management] Moscow: Prospekt. (in Russian).
Kurganskiy S.A. (2011a). Struktura chelovecheskogo kapitala i ego otsenka na makrourovne [Structure of human capital and its assessment at macro level]. News of the Irkutsk State Economic Academy (Scientific Journal of Baikal State University). (6). 15-22. (in Russian).
Kurganskiy S.A. (2011b). Tendentsii razvitiya chelovecheskogo kapitala v Rossii [Trends of russia's human capital development]. News of the Irkutsk State Economic Academy (Scientific Journal of Baikal State University). (2). 17-24. (in Russian).
Mirzabalaeva F.I., Ibragimova K.S. (2014). Konkurentosposobnostpersonala kak faktor povysheniya effektivnosti organizatsii [Staff competitiveness as a factor of increasing the efficiency of the organization]. Aprobatsiya. (7). 77-79. (in Russian).
Ozernikova T.G., Nosyreva I.G. (2009). Ekonomika truda [Labour economics] Irkutsk: Izd-vo BGUEP. (in Russian).
Ponomareva N.G. (2007). Spravochnik kadrovika : rukovodstvo po oformleniyu tipovyh dokumentov [HR Handbook: guide to the preparation of standard documents] M.: Omega-L. (in Russian).
Turenko B.G., Turenko T.A. (2016). Metodicheskie podkhody k otsenke nadezhnosti i konkurentosposobnosti personala predpriyatiya [Methodical approaches to evaluating reliability and competitiveness of company's personnel]. Bulletin of Baikal State University. 26 (3). 434-440. (in Russian). doi:10.17150/1993-3541.2016.26(3).434-440 .
Turenko B.G., Turenko T.A. (2018). Metodicheskie aspekty otsenki upravlencheskogo potentsiala rukovoditeley i spetsialistov [Methodical Aspects of Estimation of Management Potential of Leaders and Specialists].Journal of Economy and Entrepreneurship. (6). 818-822. (in Russian).
