УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ СМК ОРГАНИЗАЦИИ С УЧЕТОМ ЛАВИНООБРАЗНЫХ ПРОЦЕССОВ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ

ВЕСТНИК ТОГУ. 2024. № 1 (72)

иг

УДК 658.511.3:331.108.2

В. М. Давыдов, В. И. Шкробова

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ СМК ОРГАНИЗАЦИИ С УЧЕТОМ ЛАВИНООБРАЗНЫХ ПРОЦЕССОВ

Давыдов В. М. - доктор техн. наук, профессор высшей школы промышленной инженерии, e-mail: davellut@mail.ru; Шкробова В. И. - аспирант высшей школы промышленной инженерии, e-mail: 2008000226@pnu.edu.ru

В статье исследуется процедура управления рисками с учетом лавинообразного течения процессов в условиях реальных изменений в процессах организации на примере наступивших на предприятии событий. Закреплено понятие лавинообразных процессов и даны рекомендации по управлению такими процессами.

Ключевые слова: качество, причина, риск-ориентированное мышление, процессный подход, текучесть персонала.

Введение

В соответствии с требованиями Международного стандарта ISO 9001:2015 [1] деятельность организации должна планироваться, а результаты такой деятельности — подвергаться мониторингу и измерениям для обеспечения непрерывного улучшения системы менеджмента качества. Это подтверждают фундаментальные труды и связанные с ними исследования, например, работы Э. Деминга [2]. В реальной системе управления возникают естественные отклонения от нормальных значений. Чем раньше данные отклонения будут выявлены, тем эффективнее система менеджмента качества организации и меньше финансовые издержки. Умение замечать возможные несоответствия до момента их наступления и принимать необходимые для недопущения меры называют риск -ориентированным мышлением [3]. Такой подход позволяет рационально использовать имеющиеся ресурсы и не допускать их нецелесообразно.

Цель работы: рассмотреть понятие лавинообразных процессов с точки зрения управления рисками организации на примере риска текучести персонала.

Задачи:

1) на примере риска текучести персонала рассмотреть необходимость определения причин событий для более эффективного управления рисками;

© Давыдов В. М., Шкробова В. И., 2024

ВЕСТНИК ТОГУ. 2024. № 1 (72)

2) обосновать понятие лавинообразного течения процесса;

3) произвести расчет производственной нагрузки на персонал в случае наступления риска.

Выявление риска

Действующие версии стандартов на системы менеджмента предполагают, что несоответствия следует устранять до момента их наступления [4]. Такой подход, заключающийся в управленческом прогнозировании и предупреждении негативных событий, называется риск-ориентированным мышлением, он позволяет:

- сокращать издержки, значительно экономить финансовые, человеческие, временные ресурсы;

- выявлять возможные нежелательные последствия (риски) и видеть потенциальные положительные явления (возможности) для организации и ее процессов;

- минимизировать вероятность повторения одинаковых событий, даже если такое нежелательное явление уже наступило.

Каждая организация самостоятельно определяет порядок управления рисками и степень их детализации. Как правило, основными показателями при управлении рисками являются факторы (причины) наступления риска, вероятность его наступления, степень угрозы риска для организации и третьих лиц, последствия, оценка финансовых и иных потерь. Анализ может включать в себя бенчмаркинг (сравнение процессов с работой других организаций) и оценку вероятности наступления риска в разных точках одной системы, однако не все компании настолько детализируют управленческие решения, ограничиваясь локальными мерами по наиболее значимым рискам.

В исследуемой организации утверждена и действует процедура управления рисками - на постоянной основе выявляются новые и контролируются имеющиеся риски, сводные планы и отчеты по рисковой обстановке рассматриваются на совещаниях при высшем руководстве.

Одним из актуальных и значимых рисков в исследуемой организации является высокая текучесть персонала, которая периодически возникает в различных филиалах компании из-за внутренних и внешних факторов. Например, возникала ситуация, связанная с оттоком кадров при строительстве газоперерабатывающего завода в Амурской области - в ряде населенных пунктов, расположенных возле завода, в исследуемой организации имелась кратковременная нехватка персонала, сменившего место работы. Такие ситуации имеют характер очагов, укомплектованность нормализуется после принятия соответствующих мер и стабилизации ситуации (набора и постепенного обучения персонала).

При анализе рисков обязательным условием является рассмотрение корневых причин их возникновения [5]. Своевременное и точное реагирование на причины, а не на сам риск, позволяет осуществлять более эффективное управление. Рассмотрим, насколько важно оценивать причины, а не влиять

ВЕСТНИК ТСГУ. 2024. № 1 (72)

непосредственно на событие, на примере риска высокой текучести персонала. Организациям необходимо фиксировать течение процессов, в которых имеются значительные отклонения от нормативных значений. Например, если текучесть персонала предприятия [6] составляет 5 % в год, показатель находится в управляемых пределах. Доля выше 10 % требовала бы более глубокого анализа причин слишком частых увольнений, а ниже 2 % свидетельствовала бы об отсутствии обновления коллектива и некоторой стагнации кадров. Однако при рассмотрении данного показателя многими организациями, как правило, учитывается только среднее значение по всей компании, оно сравнивается с предыдущими периодами, дается некоторое обоснование факторов, вследствие которых показатель увеличивается или снижается, иногда дается прогноз на последующие периоды. При этом распространено мнение, что на процесс увольнений и набора работников повлиять невозможно. Однако исследование причин и воздействие на них позволяет принимать своевременные и точные меры, направленные на минимизацию риска.

Более детальное управление риском высокой текучести персонала предполагает анализ увольнений в разрезе подразделений, что периодически проводится в организации. Отмечено отсутствие системного подхода к изучению комплекса факторов, которые могут привести к наступлению риска. С целью фиксации текущего состояния процессов, а также выявления рисков и возможностей, в организации проводятся внутренние аудиты процессов СМК. Для определения корневой причины наступления события аудитору предоставлены такие входные данные, как статистические показатели текучести и факторы, вызвавшие ее рост:

1) переход к работодателям с более высокой оплатой труда;

2) напряженность и интенсивность труда, большой объем функций;

3) увольнение в связи с выходом на пенсию и сменой места жительства.

Согласно предоставленным отчетам, риск находится под управлением в

пределах допустимых показателей, но в ходе интервьюирования работников проверяемого подразделения обнаружено, что коллектив одной из служб за 2 года обновился полностью, в разное время этого периода было трудоустроено 14 человек, в том числе сменилось 3 начальника. Текучесть персонала превысила 100 %, в феврале 2023 года укомплектованность составляла всего 40 %, а в июне и августе 2022 года, в марте, апреле, мае и июле 2023 года -60 % (рис. 1). При таких условиях многие работники были вынуждены уволиться, несмотря на корпоративные льготы, социальные гарантии и уровень заработной платы выше средней по региону. Аудитором отмечено наступление риска в подразделении. Однако риск в формулировке «Высокая текучесть персонала» был бы уместен, если бы в подразделении сменился коллектив и новые работники закрепились бы на своих местах, а массовый уход сотрудников на протяжении двух лет требует пересмотреть формулировку риска с учетом выявленной проблемы и причин ее возникновения. Проведена дополнительная оценка аналогичной ситуации в других подразделениях для оценки ее повторяемости. Тренд выявлен еще в двух точках системы, но природа явления вызвана иными факторами, рассмотрим эти ситуации далее.

ВЕСТНИК ТОГУ. 2024. № 1 (72)

Рис. 1. Укомплектованность персонала по месяцам

В одном из отделов произошли массовые увольнения после ухода заместителя директора — куратора направления. Исполнение обязанностей длительное время было возложено на начальника данного отдела, вследствие чего он стал менее эффективен в качестве руководителя своего подразделения, работа подчиненных стала менее скоординированной, снизилась исполнительская дисциплина, образовалось 40 % вакантных должностей. Набор персонала осложнялся территориальными особенностями в связи с нахождением в малонаселенной местности Республики Саха (Якутия), а также специфическими требованиями к кандидатам (техническое образование, наличие группы по электробезопасности, наличие удостоверений по охране труда, положительное медицинское заключение). Неполный штат в течение пяти месяцев из семи не смог выполнить показатели ежемесячного премирования, работники получали заработную плату со сниженным размером переменной части, это способствовало новым увольнениям. Спустя полгода штат укомплектован, текучесть нормализовалась, однако результативность отдела оставалась неполной в период адаптации сотрудников и длительное время находилась ниже уровня, установленного ранее.

В другом случае ситуация внешне аналогична, но процесс массовых увольнений вызван другим факторов - переходом в конкурентную организацию начальника, который заполнял на новом рабочем месте вакансии в том числе путем привлечения персонала исследуемой компании, согласившегося на дальнейшее сотрудничество с прежним руководителем. Общее количество уволившихся по различным мотивам работников составило 21 % штатной численности подразделения, что является критическим, учитывая его главную производственную задачу - обеспечение бесперебойного энергоснабжения потребителей.

Таким образом, выявлены три схожие по последствиям и течению процесса ситуации, но имеющие различную природу наступления. Причины в первом случае связаны с неверным распределением нагрузки уволившихся работников и отсутствием адаптации в новых условиях труда. Во второй ситуации проблема связана с непринятием соответствующих мер для выполнения показателей премирования (например, помощи других подразделений). В последнем примере - назначение нового руководителя, не обладающего лидерскими компетенциями, способными удержать и сплотить коллектив. Таким образом, вне зависимости от кажущегося внешнего сходства различных производственных ситуаций необходимо анализировать каждый случай

ВЕСТНИК ТОГУ. 2024. № 1 (72)

отдельно, учитывая различные факторы, из-за которых сложилась рисковая ситуация. Приведенные примеры показывают это: причины схожих явлений могут быть различными, в связи с чем принимаемые в отношении каждого несоответствия меры должны учитывать каждый конкретный случай.

Понятие лавинообразного процесса

В теории систем управления известно понятие каскадного сбоя [7], при котором отказ в одной точке, системы провоцирует отказы в других ее местах. Такое явление имеет место не только в технических, но и в социально -экономических системах. Однако в приведенных примерах незначительный сбой в одной точке (увольнение одного человека) приводит к разрушительным для системы последствиям в той же точке (массовым увольнениям в этом же подразделении).

Для обозначения фактов массового несоответствия системы установленным требованиям, вызванных незначительным аналогичным несоответствием в этой же точке предлагаем термин «лавинообразный процесс». Последствия длительного течения такого процесса заключаются в переходе несоответствия из незначительного в существенное.

Произведем расчет нагрузки на персонал в случае длительного отсутствия работников.

Пусть N — общий объем работ, выполняемых службой. Данный показатель состоит из суммы работ каждого сотрудника:

И = Ц=1щ,

где п, - объем работ, возложенный на каждого сотрудника подразделения, к - число сотрудников в подразделении.

Примем, что в случае увольнения к-го одного работника нагрузка перераспределяется на персонал. Считаем, что распределение произошло равномерно, тогда:

^Я-1 (", + £).

При нормативной численности службы из 5 человек и 40-часовой рабочей неделе средняя нагрузка на одного сотрудника показана в таблице 1.

Таблица 1

Номинальная нагрузка на сотрудника при наличии вакансий_

Число вакансий, чел. 0 1 2 3

Нагрузка на одного сотрудника, часов в неделю 40 48 60 80

Нагрузка свыше 48 часов в неделю (то есть шестидневная рабочая неделя по 8 часов в день или ежедневные переработки по 1,5 часа) является опасной и несет дополнительные риски нарушения здоровья и совершения ошибок в работе. Чем больше вакансий, тем выше нагрузка на каждого работающего, соответственно, вероятность увольнения по причине интенсивности труда и

ВЕСТНИК ТОГУ. 2024. № 1 (72)

низкой организованности в случае отсутствия руководителя увеличивается. Данная зависимость имеет вид экспоненциальной и резко возрастает с появлением новых вакансий. Однако в периоды отсутствия в подразделении из пяти человек троих, оставшиеся сотрудники выполняют работы не в полном объеме, по 80 часов, а в меньшем. Часть работ одинакова для всех и не выполняется одним сотрудником дважды: например, ознакомление с документами, изучение нормативно-методических материалов, организационные работы. Часть функций отсутствующего работника руководитель относит к категории несрочных, они могут быть отложены на некоторое время. Кроме того, работы могут выполняться в сокращенном объеме. В то же время работник может не обладать в полной мере необходимыми компетенциями для более оперативного выполнения задач и выполнять не свои функции дольше чем человек, выполняющий их на постоянной основе.

С помощью фотографий рабочего дня выявлено, что реальная нагрузка на каждого отсутствующего работника с учетом описанных выше факторов на 20 % ниже, чем показанная в таблице 1. При отсутствии одного работника на остальных возлагается дополнительная нагрузка не 8, а 6,4 часа в неделю, при отсутствии двух - не 20, а 16 часов в неделю, а при отсутствии трех - не 40, а 32 часа (табл. 2).

Таблица 2

Реальная нагрузка на сотрудника при наличии вакансий

Число вакансий, чел. 0 1 2 3

Нагрузка на одного сотрудника, часов в неделю 40 46,8 49,6 56

В феврале 2023 года два сотрудника службы должны были выполнять объем работ, соответствующий 56-часовой рабочей неделе, оба уволились в течение трех месяцев после данного аврального режима работы, что способствовало новой волне лавинообразного процесса, но принятые впоследствии меры нормализовали ситуацию, в настоящее время отклонение устранено. Нетиповые работы перераспределены на смежные подразделения, анализ функций и фотографий рабочего дня показал целесообразность пересмотра задач как внутри подразделения, так и между службами. Исключены устаревшие и не добавляющие ценности процедуры, выполнен частичный реинжиниринг процесса, заключающийся в пересмотре обязанностей и корректировках процедур и системы. Это позволило оптимизировать нагрузку на персонал и остановить лавинообразное наступление риска.

Своевременное реагирование на предпосылки возникновения риска и анализ причин его возникновения в середине 2022 года не привели бы к критической ситуации на протяжении следующих 12 месяцев, следовательно, меры по недопущению риска были недостаточно эффективными. В то же время ситуация позволила выявить такое явление, как лавинообразное течение процесса, которое приводит к наступлению риска. Руководство может

ВЕСТНИК ТОГУ. 2024. № 1 (72)

благодаря таким знаниям учитывать различные сценарии наступления неблагоприятных событий и эффективнее управлять бизнес-процессами. В частности, специалисты по анализу процессов СМК организации предотвратили лавинообразное наступление рисков по еще двум процессам.

Несмотря на то, что расчет является приблизительным и не учитывает затраты времени и денежных средств на обучение сотрудника, времени на адаптацию к новому рабочему месту и актуализацию документов в связи с кадровыми изменениями, описанная ситуация является примером -насколько важно определять причины, которые приводят к нежелательному течению процесса, и уметь своевременно влиять на них.

Заключение

Во всех рассмотренных случаях мы видим отсутствие персонала в подразделениях, выполняющего важные задачи по обеспечению надежного электроснабжения потребителей. Аудиторы отмечают, что такая ситуация является риском и требует более подробного анализа. Риск, сформулированный как «высокая текучесть персонала», сам по себе не может показать внутреннюю суть процесса, а только фиксирует значения текучести и может дать некоторые прогнозы в отношении изменения среды. В таком случае не учитывается суть процессов, протекающих в организации. Исследование природы явлений позволило выявить, что причины нужно искать в объеме осуществляемых работ, выполняемых обязанностях, умении правильно организовать коллектив в период отсутствия руководителя.

Каждый нежелательный случай следует оценивать отдельно с учетом комплекса факторов, вызвавших риск. Причина, которую выявили в одном случае, может быть неверной в другом, похожем, так как природа события будет иной, а механическая подстановка причины во все внешне схожие ситуации — неэффективное управление процессом. Это показано в работе - на конкретных примерах продемонстрирована важность исследования причинно-следственных связей. Только воздействие на выявленные корневые причины позволяет приостановить лавинообразные процессы и предотвратить их дальнейшее развитие.

Кроме того, в общем виде описано явление лавинообразного течения процессов и предложен данный термин, а также дана методика управления рисками с учетом анализа потенциально проблемных процессов.

Анализ системы качества с применением риск-ориентированного мышления, направленного на рассмотрение процесса в точки зрения его лавинообразного течения, позволит появлению незначительного события (например, увольнению одного человека) не стать основой существенных изменений в системе организации.

ВЕСТНИК ТОГУ. 2024. № 1 (72)

Библиографические ссылки

1. ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Национальный стандарт Российской Федерации. Системы менеджмента качества. Требования (утв. Приказом Росстандарта от 28.09.2015 N 1391-ст). М. : Стандартинформ, 2020.

2. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / пер. с англ. М. : Альпина Паблишер. 2009. 3-е изд. 419 с.

3. Дебердиева Н. П., Киселица Е. П., Андронова И. В. Повышение эффективности деятельности отраслевого предприятия на основе риск-ориентированного мышления // Вестник Академии знаний. 2023. № 4. С. 87-91.

4. Макарова Л. В., Тарасов Р. В., Коннова А. А. Анализ эффективности внедрения корректирующих и предупреждающих действий в процессе производства твердых лекарственных средств // Инженерный вестник Дона. 2020. № 1. С. 10.

5. Конопатов С. Н. Диагностика оргсистем и управление проблемами // Менеджмент сегодня. 2023. № 2. С. 120-131. Б01 10.36627/2304-6473-2023-2-2-120131.

6. Веселова М. В. Основные подходы к пониманию и регулированию текучести персонала // Наукосфера. 2022. № 4-1. С. 114-117.

7. Тырсин А. Н., Кащеев С. Е. Индикаторы риска каскадных сбоев взаимосвязанных сетевых структур // Управление большими системами : сб. тр. 2023. № 102. С. 76-98. БОТ 10.25728/^.2023.102.5.

Title: Risk-Management of the Organization's Quality Management System by Reference to Avalanche-like Processes

Authors' affiliation:

Davydov V. M. - Pacific National University, Khabarovsk, Russian Federation Shkrobova V. I. - Pacific National University, Khabarovsk, Russian Federation

Abstract: The article examines the risk management procedure taking into account the avalanche-like flow of processes in the conditions of real changes in the processes of the organization using the example of events that occurred at the enterprise. The concept of avalanche-like processes is established and recommendations for managing such processes are given.

Keywords: quality, cause, risk-oriented thinking, process approach, staff turnover.