ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (ЛЕКЦИЯ 9) Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ (ЛЕКЦИЯ 9)

VALUATION OF PERSONNEL MANAGEMENT SERVICES (LECTURE 9)

ПОЛУЧЕНО 15.08.15 ОДОБРЕНО 15.08.15 ОПУБЛИКОВАНО 19.10.15 УДК 331.1 DOI 10.12737/14958

МИТРОФАНОВА Е.А.

Д-р экон. наук, профессор кафедры экономики труда и управления социально-трудовыми отношениями ГУУ

MITROFANOVA E^.

Doctor of Economic Sciences, Professor of the Department of Labour Economics and Management of Social Labour Relations, State University of Management

e-mail: elmitr@mail.ru

Аннотация

Данная статья продолжает конспект лекций по дисциплине «Экономика управления персоналом» по программе подготовки бакалавров. В статье раскрывается сущность и цели оценки деятельности службы управления персоналом. Представлены основные показатели оценки эффективности управления персоналом. Раскрыто содержание методов оценки эффективности управления персоналом, среди которых экспертная оценка, HR-бенчмаркинг, анализ человеческих ресурсов, кадровый аудит, ключевые показатели эффективности, управление по целям, методология ROI.

Ключевые слова: служба управления персоналом, оценка деятельности, эффективность, кадровый аудит, показатели эффективности, методики оценки.

Abstract

This article continues the abstract of lectures on the subject «Economics Personnel Management» program bachelor.

The article reveals the essence and purpose of the evaluation of the Human Resources Department. The main indicators to assess the effectiveness of personnel management are presented. The article describes the methods to assess the effectiveness of personnel management, including expert assessment, HR-benchmarking, analysis of human resources, personnel audit, key performance indicators, management by objectives, methodology ROI.

Keywords: service personnel management, performance assessment, efficiency, human resources audit, performance indicators, assessment methodology.

Оценка эффективности службы управления персоналом — это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с функционированием системы управления персоналом, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций [1].

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на главных проблемах работы с персоналом, таких как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

К главным показателям эффективности управления персоналом можно отнести показатели, которые представлены в табл. 1.

Показатели оценки эффектив

Оценка эффективности управления персоналом представляет собой непростую задачу, во многом из-за отсутствия четкой, адаптированной к российским условиям, методики оценки.

В качестве наиболее приемлемых методик оценки в настоящее время предлагаются несколько зарубежных подходов, приведенных на рис. 1.

Рассмотрим подробнее характеристику отдельных представленных на рис. 1 методов.

Экспертная оценка. Такая оценка работы отдела персонала проводится собственными силами, без привлечения внешних консультантов. Руководитель компании опрашивает руководителей подразделений и выясняет, что они думают об эффективности работы НЯ-службы. Подобная процедура проводится параллельно с оценкой всех подразделений.

Таблица 1

ги управления персоналом [2]

Показатели собственно экономической эффективности Показатели степени соответствия Показатели степени удовлетворенности работников Косвенные показатели эффективности

- Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированным персоналом соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности; - Затраты на отдельные кадровые программы в расчете на одного работника; - Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом - Соответствие численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава); - Соответствие профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность) - Степень удовлетворенности работой в данной организации; - Степень удовлетворенности деятельностью подразделений управления персоналом - Текучесть кадров; - Уровень абсентеизма; - Производительность труда; - Показатели качества продукции (процент брака, рекламаций и пр.); - Количество жалоб работников; - Уровень производственного травматизма и профзаболеваний

Рис. 1. Методики оценки эффективности управления персоналом [3]

Методика проста в использовании. К тому же нет необходимости привлекать дополнительные ресурсы. Минус — возможный субъективизм в оценках [4].

Дй-бенчмаркинг (от англ. Benchmarking — уровень, отметка). Бенчмаркинг — особый вид конкурентного анализа, связанного с наличием формализированного списка критериев, по которому описывались бизнес-конкуренты. В результате проведения такого анализа компания могла сопоставить собственные результаты деятельности с результатами деятельности конкурентов по отдельным важнейшим функциональным направлениям, а руководители компании — понять правильность распределения ресурсов. ДЯ-бенчмаркинг — это исследование ключевых показателей эффективности служб управления персоналом.

Главное достоинство подобного исследования состоит в том, что оно позволяет измерить результаты в достаточно слабо измеримой сфере — управление человеческими ресурсами. ДЯ-бенчмаркинг базируется на таких метриках, как затраты на оплату труда, затраты на обучение сотрудников, численность ДЯ-службы и ее отделов, текучесть кадров, срок заполнения вакансии и др.

Исследование выдает точные показатели в срезе по отраслям: производство, оптовая и розничная торговля, финансовый сектор, страхование, телеком. Для всех показателей указываются минимум, максимум, среднее и медиана. Это интересно как для ДЯ-менеджера, который может наглядно сравнить свои показатели с показателями ведущих компаний, так и для финансовых директоров, которые получают информацию о финансовых ДЯ-показателях. Особый интерес исследование представляет для первых лиц компаний, которые получают возможность понять причины существующих кадровых проблем (например, низкий уровень удовлетворенности персонала, высокая текучесть и др.).

На Западе ДЯ-бенчмаркинг стал развиваться в начале 90-х гг. XX в. Но это как раз тот случай, когда невозможно взять западные наработки целиком и перенести их на российскую почву, так как отличаются методы учета результатов деятельности ДЯ-служб. В России эти исследования пока очень малочисленны.

Дитап Яesources Accounting (АЧР — Учет, анализ человеческих ресурсов) [5]. С помощью этого подхода персонал рассматривается как актив и основная ценность компании. Предлагается измерять изменения и улучшения этих активов в соответствии с общепринятыми бухгалтерскими принципами. Предлагается также измерять ценность и стоимость таких изменений, например, как массовые увольнения сотрудников. Обычный бухгалтерский учет данные показатели не учитывает, хотя на бизнес это оказывает существенное влияние. Минусом является то, что данный подход концентрируется не на эффективности ДЯ-отдела как такового, а на ценности и вкладе всех сотрудников в развитие компании.

Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности АЧР

в рамках отдельных функций можно представить следующим образом:

- при отборе персонала АЧР позволяет сделать процесс планирования потребностей в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов более эффективным и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, даст менеджеру, проводящему отбор, возможность выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу;

- АЧР может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая спланировать бюджет на программы подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку (сегодня инвестиции в обучение основаны лишь на вере в их полезность);

- АЧР может помочь руководителю в выработке кадровой политики, т.е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников внутри организации. Решение будет аналогично решению «сделать — или — купить» в производственной сфере.

Проблема удержания персонала в организации напрямую связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации, так как вместе с работниками «уходят» и вложенные в них инвестиции (расходы на поиск, привлечение, обучение и т.д.). Система мониторинга уровня человеческого капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации.

Ключевые показатели эффективности (KPI — от англ. Key Performance Indicator). Суть метода управления при помощи KPI заключается в построении «дерева целей» (иначе — нормативов), тесно увязанных с бизнес-задачами компании (или отдельного подразделения, или даже отдельного сотрудника), и отслеживании выполнения каждого норматива. Метод позволяет держать под контролем ключевые параметры в заданном коридоре, выстраивать эффективную систему мотивации сотрудников, своевременно находить критические точки и узкие места в работе подразделений или организации в целом.

Применительно к управлению персоналом задача заключается в выделении значимых для управления персоналом показателей, тесно увязанных с бизнес-задачами компании, подразделения, которые подлежат регулярному измерению. Набор показателей включает количественные характеристики, которые помогают информировать сотрудников о главных факторах успеха в настоящем и будущем. Например, в качестве главных показателей можно выбрать удовлетворенность сотрудников работой, текучесть персонала и производительность труда.

В качестве финансовых показателей эффективности ДЯ-службы в западной практике принято использовать следующие [6]:

- Доход человеческого капитала (Human Capital Revenue Factor), главный показатель продуктивности работников

HCRF = Доход / FTE, где FTE (Full-Time Employee) — сотрудник, работающий при полной занятости

- Экономическая добавленная стоимость персонала (Human Economic Value Added), показатель работы менеджмента компании

HEVA = (Доход без налогов —

— Стоимость персонала) / FTE

- Себестоимость человеческого капитала (Human Capital Cost Factor)

HCCF = Общие затраты на персонал / Оборот

- Добавленная стоимость человеческого капитала (Human Capital Value Added), показатель отражает прибыльность «среднего» работника организации

HCVA = Доход — (затраты —

— зарплаты и премии) / FTE

- ROI человеческого капитала (Human Capital Return on Investment)

HCROI = Доход — (затраты — зарплаты и премии) / Зарплаты и премии

- Рыночная стоимость человеческого капитала (Human Capital Market Value), показатель полезен для биржевых аналитиков и экономистов

HCMV = (Рыночная стоимость —

— Балансовая стоимость) / FTE

Показатели эффективности HR-функций следующие:

1. Бюджет HR службы

- затраты на обучение как процент от затрат на персонал;

- затраты на проведение корпоративных мероприятий как процент затрат на персонал;

- затраты на внешних провайдеров как процент затрат на персонал.

2. Поиск и подбор персонала

- движение персонала (процент общего количества увольнений и перемещений от общей численности);

- текучесть кадров (процент уволенных по собственному желанию от общей численности);

- текучесть среди сотрудников в течение первого года работы (по собственному желанию, по инициативе работодателя как процент от общего количества уволенных);

- процент уволенных по инициативе работодателя (несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе, неисполнение трудовых обязанностей без уважительных причин, нарушение требований по охране труда, хищения, появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения и др.);

- процент уволенных, по независящим от воли сторон причинам (призыв в ВС, нетрудоспособность, смерть и др.);

- процент вакансий, заполненных внешними кандидатами (от общего числа вакансий);

- конкурс на место среди внешних кандидатов, человек / место;

- количество открытых вакансий на одного сотрудника кадровой службы, занимающегося подбором, шт.;

- средняя продолжительность заполнения вакансии, дней;

- средние затраты на заполнение одной вакансии, руб. (оплата труда сотрудников по подбору, стоимость размещения рекламы, стоимость услуг кадровых агентств, др.).

3. Мотивация и стимулирование

3.1. Взаимосвязь вознаграждения с результатом деятельности

- продажи на сотрудника;

- прибыль на топ-менеджера;

- фонд оплаты труда как процент от оборота;

- процент сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к результату (от общей численности сотрудников);

- процент сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к выполнению индивидуальных КПЭ (от общей численности сотрудников);

- процент сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к выполнению КПЭ подразделения/отдела (от общей численности сотрудников);

- процент сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к результату компании (от общей численности сотрудников);

- наличие в организации системы грейдов;

- стоимость льгот и компенсаций как процент от совокупного компенсационного пакета.

3.2. Удовлетворенность сотрудников:

- доля постоянных выплат (как процент от общих затрат на оплату труда);

- соотношение фиксированной и переменной частей;

- зависимость роста доходов от роста продуктивности;

- разница в окладах худших и лучших среди равных;

- показатель текучести персонала;

- процент увольнений по инициативе работников (в том числе ключевых сотрудников).

3.3. Привлекательность предложения на рынке

- ориентация на рыночный уровень заработных плат при определении размеров дохода сотрудников в организации;

- соотношение фиксированной и переменной частей по сравнению с конкурентами;

- конкурс на открытую вакансию.

- коэффициент принятия предложений кандидатами.

4. Обучение и развитие персонала

- количество часов обучения на одного нового сотрудника (в течение первого года работы);

- количество часов обучения на одного опытного сотрудника (проработавшего более одного года);

- процент сотрудников, прошедших обучение в течение года (от общей численности сотрудников);

- процент сотрудников, для которых осуществляется постановка задач по развитию;

- затраты на обучение одного сотрудника, руб.;

- средняя стоимость одного часа обучения, руб.;

- процент сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития (от общей численности сотрудников);

- процент сотрудников, охваченных системой наставничества / коучинга (от общей численности сотрудников);

- процент обучающих программ, спланированных по результатам оценки (от общей численности программ);

- стоимость обучения в процентах к выплатам;

- общее число тренинговых часов;

- среднее число тренинговых часов на сотрудника;

- количество тренинговых часов по функциям, рабочим группам.

5. Кадровый резерв

- процент вакансий, заполненных сотрудниками изнутри (входящими в кадровый резерв);

- процент позиций, на которые имеется кадровый резерв;

- процент резервистов, получивших повышение в течение года (от общего состава резерва);

- текучесть среди резервистов (уволившихся по собственному желанию как процент от общего состава резерва).

6. Оценка персонала

- процент позиций, для которых определены KPIи проводится регулярный мониторинг этих показателей;

- процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей работы: оценка по результату, аттестация, формализованная беседа с непосредственным руководителем и др. (от общего числа сотрудников);

- процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности: аттестация, опросы 360, психодиагностические методики, формализованная беседа с руководителем по компетенциям (от общего числа сотрудников);

- процент сотрудников, проходящих независимую оценку: прохождение ассессмент-центра, 360, индивидуального ассессмента (от общего числа сотрудников);

- процент сотрудников, изменивших свою должность по результатам оценки (от общего числа прошедших оценку);

- процент сотрудников, в отношении которых была изменена система мотивации: оклад, премии и т.д. (от общего числа прошедших оценку).

Приведенные показатели рассчитываются как в целом, так и для каждой из групп сотрудников (топ-менеджеры, линейные руководители, сотрудники (специалисты, ИТР), рабочие) в зависимости от специфики деятельности самой компании и характеристик ее организационной структуры.

Управление по целям (Management by Objectives — МВО). Метод заключается в том, что руководители совместно со своими подчиненными устанавливают цели для выполнения работы и своего развития и оценивают успех в их достижении. Таким образом, решаются индивидуальные, групповые и организационные цели.

Для реализации данного подхода важно правильно поставить цели перед каждым структурным подразделением и сотрудником исходя из общих целей организации.

Деятельность каждого из них описывается несколькими приоритетными задачами (3—5) с использованием принципов SMART, означающими, что цели должны быть:

- Specific — специфичными для организации, подразделения, сотрудника;

- Measurable — измеримыми;

- Achievable — достижимыми, реалистичными;

- Result-oriented — ориентированными на результат;

- Tim-based — основанными на установлении четких сроков.

Оценка выполнения поставленных целей осуществляется с помощью коэффициента результативности, который определяется в процентах и показывает степень достижения сотрудником поставленных организацией целей на данном рабочем месте.

ROI Methodology (от англ. return of investment — показатель «отдача инвестиций»). Методика ROI предлагает оценивать HR-проекты с точки зрения выгод для компании, которые они создают в сравнении с расходами, которых требуют эти проекты. Она применима для измерения и оценки всех видов HR-проектов, включая обучение и развитие персонала, коучинг, консалтинговые проекты, а также для измерения эффективности HR-службы в целом.

Модель ROI, Джека Филлипса, по сути, представляет собой дополнение к методу оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика, состоящему из четырех уровней оценки (см. табл. 2).

1. Реакция на обучение. Определяется методом анкетирования. При этом вопросы нацелены на оценку таких по-

Таблица 2

ROIMetodology: S уровней оценки

Уровень Что оценивается Действие методики

1 Реакция участников программ и планируемые действия Измеряет уровень удовлетворенности участников, а также включает планируемые ими действия

2 Повышение квалификации, обучение Измеряет изменения в знаниях, навыках и установках

3 Применение Измеряет изменения в поведении на работе

4 Влияние на бизнес Измеряет изменения бизнес-показателей

5 Возврат на инвестиции Сравнивает выгоды от программы (проекта) с затратами на нее

казателей, как качество проведения семинара (уровень преподавания), уровень методического обеспечения, достижение целей обучения с точки зрения участников.

2. Объективные результаты обучения. Оценивается степень усвоения новых знаний и навыков.

3. Изменение рабочего поведения. Выявляется путем наблюдения либо анкетирования коллег и клиентов, контактирующих с обученным сотрудником. Оценивается применение приобретенных знаний и навыков при выполнении должностных обязанностей.

4. Бизнес-результаты компании. Выявляется их связь с проведенным обучением.

Дж. Филлипс добавил 5-й уровень оценки, который переводит результаты 4-го уровня в материальный эквивалент. По сути, ROI — это разница между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе). Чтобы адекватно оценить эффект от реализованной программы, еще на этапе ее разработки выделяются релевантные показатели (объем продаж, прибыль, производительность труда по отдельным операциям). Они измеряются до и после обучения. Зафиксированные изменения переводятся в денежное выражение и суммируются. Определяются затраты на обучение.

Затем рассчитывается ROI (возврат на инвестицию) по формуле

ROI = ((доход от обучения — затраты) / затраты) х 100 %.

Последнее время ROI стал универсальным инструментом оценки возврата на капитал, вложенный не только в обучение персонала, но и в другие мероприятия в области управления кадрами.

Считается, что расчет ROI помогает получить ряд выгод, в частности:

- руководителям компаний:

- оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников;

- получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом;

- сделать измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат компании;

- менеджерам по персоналу:

- оценить эффективность ДЛ-мероприятий в денежном выражении;

- представить результаты своей работы руководителю компании на принятом в бизнесе языке цифр;

- получить инструмент для выявления успешных и малоэффективных программ.

Однако метод расчета ROI имеет свои ограничения. Подсчитать доход от тех или иных программ, как и затраты, зачастую удается лишь весьма приблизительно, а иногда и вовсе не получается, так как не всегда учитывается влияние внутренних и внешних факторов (организационных и ры-

ночных), которым можно дать только примерную количественную оценку. Поэтому расчет его для оценки результативности службы персонала лучше всего применять в комплексе с другими показателями деятельности. Кроме того, при подсчете ROI необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением. Например, оценивая эффективность обучения, следует включить в затраты и транспортные расходы, и недополученную прибыль из-за отсутствия сотрудников на рабочих местах.

Модель Дэйва Ульриха представляет собой пять способов измерения эффективности службы персонала:

1. Показатель производительности — выпуск продукции на единицу сырья, на одного сотрудника.

2. Показатель измерения бизнес-процессов — скорость реализации бизнес-процедур. Вычисляется путем сравнения с аналогичным показателем других компаний.

3. Расходы и иные показатели при проведении специальных программ или инициатив — аналог ROI.

4. Лояльность, моральный климат в коллективе. Оцениваются с помощью анкетирования, тестирования или интервью.

5. «Организационные возможности». Сравнивается скорость реализации бизнес-процессов.

ЛИТЕРАТУРА

1. Кибанов А.Я. Экономика управления персоналом [Текст] / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, И.А. Эсаулова: учебник; под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 427 с.

2. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом [Текст] / Е.А. Митрофанова, Л.В. Ивановская: учебно-практическое пособие. — М.: Проспект, 2014. — 21 с.

3. Митрофанова Е.А. Методические подходы к оценке эффективности управления персоналом / раздел в коллективной монографии: Менеджмент: опыт, проблемы, перспективы

[Текст] / Е.А. Митрофанова: коллективная монография; под общ. ред. д-ра экон. наук, проф.С.Д. Резника. — Пенза: ПГУАС, 2011. — 284 с.

4. Митрофанова Е.А. Кадровый аудит как метод оценки трудового потенциала организации [Текст] / Е.А. Митрофанова // Кадровик. — 2014. — № 6. — С. 81-91.

5. Chiswick, Barry R. Income inequality: regional analysis within a human capital framework. N.Y. 1974.

6. Володина Н. Оценка эффективности HR-службы [Электронный ресурс] / Н. Володина. — Режим доступа: http:// www.hrm.ru/ocenka-ehffektivnosti-hrsluzhby (дата обращения: 06.07.2015).

REFERENCES

1. Kibanov A.Ya. Ekonomika upravleniya personalom [Economy Personnel Management]. Moscow, INFRA-M Publ., 2013. 427 p.

2. Mitrofanova E.A. Upravlenie personalom: teoriya i praktika. Otsenka rezul'tatov trudapersonala i rezul'tatov deyatel'nostipo-drazdeleniy sluzhby upravleniya personalom [Human Resource Management: Theory and Practice. Performance appraisals of staff performance and service units Personnel Management]. Moscow, Prospekt Publ., 2014. 21 p.

3. Mitrofanova E.A. Metodicheskie podkhody k otsenke effek-tivnosti upravleniya personalom [Methodological approaches to assessing the effectiveness of human resource management]. Menedzhment: opyt, problemy, perspektivy [Management: experience, problems and prospects]. Penza, PGUAS Publ., 2011. 284 p.

4. Mitrofanova E.A. Kadrovyy audit kak metod otsenki trudovogo potentsiala organizatsii [Staff audit as a method of assessing the employment potential of the organization]. Kadrovik [Personnel]. 2014, I. 6, pp. 81-91.

5. Chiswick, Barry R. Income inequality: regional analysis within a human capital framework. N.Y. 1974.

6. Volodina N. Otsenka effektivnosti HR-sluzhby [Evaluation of HR-services]. Available at: http://www.hrm.ru/ocenka-ehffek-tivnosti-hrsluzhby (Accessed 06 July 2015).

ТРУДОВОЕ ПРАВО

Учебник / под ред. О.В. Смирнова, И.О. Снигиревой, Н.Г. Гладкова. 5-е изд., перераб. и доп. М.: РГ-Пресс, 2016.544 с. Учебник пережил несколько изданий, каждое из которых перерабатывалось и совершенствовалось с поправкой на экономические и социальные преобразования в государстве, неизменно заслуживая высокую оценку авторитетных ученых, практиков и иных специалистов в сфере трудового права и социальных отношений. Данное издание учебника основано на нормах Трудового кодекса РФ и иных нормативных правовых актах в сфере труда. Материал изложен в соответствии с программой курса «Трудовое право России» и дает читателям объективную характеристику современного трудового права, а также понимание перспективы его развития. Заключительный раздел посвящен международно-правовому регулированию трудовых отношений. Законодательство приведено по состоянию на март 2015 г.

Для преподавателей, студентов и аспирантов юридических вузов, а также предпринимателей, руководителей организаций и кадровых служб.

ТРУДОВОЕ ПРАВО

УЧЕХНИК