CC BY
6
УДК 331.108
Какорина К.М. студент магистратуры Брянский филиал РАНХ и ГС Зимонина О. В., к.п.н.
доцент кафедры государственного, муниципального управления и управления персоналом Брянского филиала РАНХиГС
Россия, г. Брянск УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ КОМПЕТЕНЦИЙ ПЕРСОНАЛА В
АКЦИОНЕРНОМ ОБЩЕСТВЕ Аннотация: В статье рассмотрены проблемы формирования и использования профессиональной компетенции, её влияние на организационные результаты. Установлено место модели компетенции в системе развития человеческих ресурсов
Ключевые слова: компетенция персонала, модель компетенции, компетентность, виды компетенций
Kokorina K. M. master's student Bryansk branch of Ranepa Timonina O. V. scientific supervisor candidate of pedagogical Sciences, associate Professor, associate Professor of the Department of state, municipal management and personnel management of
the Bryansk branch of Ranepa Russia, Bryansk
MANAGING THE DEVELOPMENT OF STAFF COMPETENCIES IN
THE COMPANY
Abstract: The article deals with the problems of formation and use of professional competence, its impact on organizational results. The place of competence model in the system of human resources development is established
Key words: competence, competency model, competency, types of competencies
В системе управления персоналом организации традиционно объединяются базовые функции управления человеческими ресурсами и их реализация технологиями, к числу которых относятся планирование численности работников, подбор и отбор специалистов, развитие персонала, проведение оценки результатов работы и аттестация персонала. При этом эффективная деятельность организации связывается с эффективным выполнением перечисленных функций.
Возможность значительного повышения эффективности функционирования организации существенным образом зависит от решения совокупности стратегических внутриорганизационных проблем, наиболее важными из которых являются:
- согласование и координация различных функций управления
человеческими ресурсами их реализация как единой системы;
- обеспечение единого управленческого мышления высшего и среднего менеджмента в организации по отношению к управлению человеческими ресурсами;
- установление взаимосвязи персонал-стратегий с общеорганизационными стратегическими целями и задачами. Достаточно часто реализуемые функции управления персоналом оказываются разобщенными, изолированными и разнонаправленными, что резко снижает реальный организационный эффект от их осуществления. К примеру, критерии отбора новых работников не соотносятся с критериями их последующей аттестации, программ обучения или организации деловой карьеры. Кроме того, эти функции часто закреплены за различными структурными подразделениями, которые работают практически автономно
47
и это также приводит к разрыву в механизмах координации и интеграции47.
В. А. Голкина считает, что изменение управленческого мышления и менталитета высшего и среднего руководства в организации должно привести к изменениям в доле их практического участия в реализации программ работы с персоналом, которые имеют в основном общеорганизационные масштабы и не могут быть приведены в действие усилиями только менеджеров по персоналу.
В настоящее время высшее, среднее и низшее звено в управлении воспринимают любые программы по работе с персоналом как ненужные,
48
лишние и досадные помехи в их деятельности48.
На наш взгляд, такое мнение характерно и для первых лиц в руководстве организацией, считающие структурные подразделения, рабо тающие с персоналом, как второстепенные и не способные принести какие-либо существенные успехи в деятельности компании. Это традиционная инертность управленческого мышления пока не преодолена даже в высших эшелонах власти. С этой точки зрения приоритетным в пополнении знаний руководителей, несмотря на кажущуюся парадоксальность, является не экономика, не право, не техника, а поведение человека в организации, в обществе, законы раскрытия человеческого потенциала. Знание и понимание человека, возможностей его поведения на предприятии сегодня понимается как ключевой элемент управленческой культуры.
И наиболее сложной задачей, по оценкам практиков является согласование стратегических кадровых целей со стратегическими целями развития организации или бизнес-целями. Достижение одно направленности в целях организации и в целях работников пока является труднореализуемой
47 Кулагина С. «Важно создать условия для развития» / беседовала Н. Охунова // Справочник по управлению персоналом. 2012. № 5 (май). С. 21-25.
48 Голкина В. А. Компетенция персонала как инструмент развития системы менеджмента качества предприятия / В. А. Голкина, Е. Ф. Трофимов // Вестник кадровой политики, аграрного образования и инноваций. 2011. № 8. С. 9-12.
задачей, т.к. при ее решении чаще прибегают к наиболее простому решению в виде приоритетов общеорганизационного над любыми другими структурными элементами. Эта проблема осложняется организационными процессами, такими как быстрый рост или сокращение, специализация или диверсификация, слияния или разделение организации.
Мы считаем, что проблему согласования стратегических целей развития организации и целей персонала компании можно решить на основе подхода, выстроенного на модели профессиональной компетенции. В управленческой практике зарубежных фирм и компаний модель профессиональной компетенции рассматривается как многоцелевой инструмент работы с персоналом, ориентированный в конечном итоге на достижение установленной бизнес-стратегии49. В общепринятом представлении компетенция рассматривается как характеристики, необходимые для успешной деятельности. По этой схеме каждая компетенция представляет собой совокупность профессиональных знаний, навыков, установок, ориентаций50. Компетенции представляют собой проявленные качества человека, которые позволяют ему выполнять профессиональные функции51.
Для организации компетенции представляют собой рациональное сочетание знаний и способностей сотрудников, которые ей требуются в определенный период времени для достижения намеченных целей и планируемых результатов. Одно из направлений в управлении персоналом заключается в управлении процессом определения, применения, оценки, приобретения, стимулирования и развития компетенций сотрудниками компании. Следовательно, менеджеру по управлению персоналом необходимо определять наличие компетенций у кандидатов на вакансии при первичном собеседовании при приеме на работу, а также проводить анализ и прогнозировать возможность их приобретения и дальнейшего развития у сотрудников для выполнения потребностей компании. Для качественного анализа и прогнозирования компетенций сотрудников компании необходимо
1. иметь описание всех должностей и всех функциональных обязанностей в соответствии с организационной структурой, штатным расписанием, выполняемых сотрудниками для реализации поставленных задач;
2. определить требуемые компетенции для компании, для каждой из должностей и для взаимодействия со смежными подразделениями;
49 Гилева Т. Технология разработки программы стратегического развития персонала / Т. А. Гилева // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 5. С. 108-116.
50 Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления / Дж. Иванцевич, А. А. Лобанов М.: Дело, 2010. С. 291.
51 Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента / Л. Н. Албастова. М.: ПРИОР, 2011. С. 113.
3. анализировать и прогнозировать возможности приобретения и стимулирования сотрудников по дальнейшему развитию собственных
52
компетенций для выгоды компании52.
Цель определения, применения, приобретения, стимулирования, развития и оценки компетенций персонала компании - управлять должностью (человеческим ресурсом), а не персоналом, для достижения планируемых результатов за минимально возможные сроки и получения максимально возможной выгоды в компании. Первоначально необходимо подготовить набор необходимых компетенций, требуемых компании, для подбора персонала на любую должность53.
Естественно, что в определенной профессиональной сфере конкретные компетенции и их комбинации приобретают конкретную специфику54. Но вместе с тем выделяются некоторые универсальные компетенции, которые в равной мере способны привести к успешному руководству вне зависимости от вида деятельности и типа организации.
Основой идеи модели развития компетенции персонала является положение об изменчивости корпоративных компетенций, наличие или отсутствие которых не являются исходной данностью организации, некой постоянной характеристикой. И еще одна важная деталь: деструктивные последствия для организации имеет не только недостаток компетенций, т.е. дефицит профессионализма, но также и их чрезмерная избыточность.
Формирование модели развития компетенций начинается с процессов анализа внешнего окружения и внутриорганизационных процессов, декомпозиции целей до уровня работника, выбор и описание необходимых компетенций в соответствии с целями, намерениями, положением организации55.
Сложнее осуществляется процесс внедрения модели, который требует организации работы на всех этапах работы с персоналом, включая отбор, обучение, аттестацию, продвижение и т.д. Описав компетенции, позволяющие достичь выдающихся результатов на каждом конкретном рабочем месте, и систематически стимулируя их развитие, компания сможет добиться значительных успехов. Более того, изменяя с помощью целенаправленного обучения и развития компетенций сотрудников, организация сможет управлять своим развитием56.
52 Минина Т. Б. Love-маркетинг - новая парадигма внутриорганизационного маркетинга / Т. Б. Минина // Маркетинг в России и за рубежом. 2012. № 3. С. 34.
53 Управление персоналом в Финляндии / [пер. с англ.] М. Турик // Справочник по управлению персоналом. 2012. № 2 (февраль). С. 120-123.
54 Голкина В. А. Компетенция персонала как инструмент развития системы менеджмента качества предприятия / В. А. Голкина, Е. Ф. Трофимов // Вестник кадровой политики, аграрного образования и инноваций. 2011. № 8. С. 9-12.
55 Федоренко В. Методы оценки фактора производства «человеческий капитал» при использовании системы сбалансированных показателей / В. Федоренко // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2012. № 4. С. 382-385.
56 Гилева Т. Технология разработки программы стратегического развития персонала / Т. А. Гилева // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 5. С. 108-116.
Возможность превращения модели компетенций в действующий высокоэффективный стратегический инструмент зависит от специалистов-экспертов в области корпоративной психологии, которые способны разработать и описать уровневые компетенции, наполнить их конкретным
57
содержанием57.
Обязательным условием является безусловный учет межстрановых различий.
Так, работа с моделью профессиональных компетенций в российской практике менеджмента специфичной становится в силу того, что этот инструмент является абсолютно новым и подобные модели заинтересованным предприятия приходится создавать заново, в то время как для западных компаний проблема заключается в основном в адаптации уже существующих моделей.
Таким образом, модель развития компетенций персонала позволит руководителям и службам предприятий разрабатывать, планировать, формировать и использовать компетенции персонала в зависимости от ресурсного обеспечения организации, что создаст возможности для согласованного функционирования всех систем. Повышение уровня компетентности персонала позволяет достичь преданности работника интересам компании, повышения производительности труда, уменьшая текучесть кадров и более полного раскрытия способностей человека.
Использованные источники:
1. Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента / Л. Н. Албастова. - М.: ПРИОР, 2011. - 288 с.
2. Гилева Т. Технология разработки программы стратегического развития персонала / Т. А. Гилева // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 5. - С. 108-116.
3. Голкина В. А. Компетенция персонала как инструмент развития системы менеджмента качества предприятия / В. А. Голкина, Е. Ф. Трофимов // Вестник кадровой политики, аграрного образования и инноваций. - 2011. -№ 8. - С. 9-12.
4. Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления / Дж. Иванцевич, А. А. Лобанов - М.: Дело, 2010. - 304 с.
5. Кулагина С. «Важно создать условия для развития» / беседовала Н. Охунова // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 5 (май). - С. 21-25.
6. Минина Т. Б. Love-маркетинг - новая парадигма внутриорганизационного маркетинга / Т. Б. Минина // Маркетинг в России и за рубежом. - 2012. - № 3. - С. 34-39.
7. Опарина Н. Инструменты развития: новые возможности / Н. Опарина // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 2 (февраль). - С. 73-77.
57 Свергун О. Сам себе лидер / О. Свергун // Справочник по управлению персоналом. 2012. № 5 (май). С. 40-45.
8. Свергун О. Сам себе лидер / О. Свергун // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 5 (май). - С. 40-45.
9. Управление персоналом в Финляндии / [пер. с англ.] М. Турик // Справочник по управлению персоналом. - 2012. -№ 2 (февраль). - С. 120123.
10. Федоренко В. Методы оценки фактора производства «человеческий капитал» при использовании системы сбалансированных показателей / В. Федоренко // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2012. - № 4. - С. 382-385.
УДК 331.108
Какорина К.М. студент магистратуры Брянский филиал РАНХ и ГС Зимонина О. В., к.п.н.
доцент кафедры государственного, муниципального управления и управления персоналом Брянского филиала РАНХиГС
Россия, г. Брянск ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
Аннотации: В современном бизнесе конкурентные преимущества получают те компании, персонал которых работает эффективнее. При этом клиенты компании видят, как правило, только внешнюю сторону работы - ее сотрудников и не могут знать о том, к примеру, какие хорошие и выгодные для них (клиентов) идеи появляются у руководителей компании. В этих условиях профессиональный опыт, знания и личные качества сотрудников, контактирующих с клиентами компании, прямо и непосредственно приобретают особое значение. Для того чтобы персонал компании соответствовал тому имиджу, который стратегически важен для компании, им необходимо управлять. Один из секретов успешных компаний - в постоянном внимании и эффективном управлении трудноизмеримым человеческим ресурсом.
Ключевые слова: персонал, модель компетенции, компетентность, стратегия компании, имидж, человеческий ресурс
Kokorina K. M. master's student Bryansk branch of Ranepa Timonina O. V. scientific supervisor candidate of pedagogical Sciences, associate Professor, associate Professor of the Department of state, municipal management and personnel management of
the Bryansk branch of Ranepa Russia, Bryansk
