CC BY
3
8. Свергун О. Сам себе лидер / О. Свергун // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 5 (май). - С. 40-45.
9. Управление персоналом в Финляндии / [пер. с англ.] М. Турик // Справочник по управлению персоналом. - 2012. -№ 2 (февраль). - С. 120123.
10. Федоренко В. Методы оценки фактора производства «человеческий капитал» при использовании системы сбалансированных показателей / В. Федоренко // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2012. - № 4. - С. 382-385.
УДК 331.108
Какорина К.М. студент магистратуры Брянский филиал РАНХ и ГС Зимонина О. В., к.п.н.
доцент кафедры государственного, муниципального управления и управления персоналом Брянского филиала РАНХиГС
Россия, г. Брянск ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
Аннотации: В современном бизнесе конкурентные преимущества получают те компании, персонал которых работает эффективнее. При этом клиенты компании видят, как правило, только внешнюю сторону работы - ее сотрудников и не могут знать о том, к примеру, какие хорошие и выгодные для них (клиентов) идеи появляются у руководителей компании. В этих условиях профессиональный опыт, знания и личные качества сотрудников, контактирующих с клиентами компании, прямо и непосредственно приобретают особое значение. Для того чтобы персонал компании соответствовал тому имиджу, который стратегически важен для компании, им необходимо управлять. Один из секретов успешных компаний - в постоянном внимании и эффективном управлении трудноизмеримым человеческим ресурсом.
Ключевые слова: персонал, модель компетенции, компетентность, стратегия компании, имидж, человеческий ресурс
Kokorina K. M. master's student Bryansk branch of Ranepa Timonina O. V. scientific supervisor candidate of pedagogical Sciences, associate Professor, associate Professor of the Department of state, municipal management and personnel management of
the Bryansk branch of Ranepa Russia, Bryansk
THE APPLICATION OF THE SYSTEM OF PROFESSIONAL COMPETENCES AS A TOOL OF PERSONNEL MANAGEMENT
Abstract: In modern business, competitive advantages are obtained by those companies whose staff works more efficiently. At the same time, the company's clients see, as a rule, only the external side of the work - its employees and can not know, for example, what good and profitable for them (customers) ideas appear in the company's executives. In these circumstances, professional experience, knowledge and personal qualities of employees in contact with the company's customers, directly and directly acquire special importance. In order for the staff of the company to match the image that is strategically important for the company, they need to be managed. One of the secrets of successful companies is constant attention and effective management of human resources.
Keywords: personnel, competence model, competence, company strategy, image, human resource
В настоящее время и в научной среде, и в сфере предпринимательства много внимания уделяется обсуждению моделей профессиональных компетенций. Консультанты справедливо утверждают, что эти модели могут применяться как инструмент работы с персоналом, решающий ряд задач и работающий в конечном итоге на достижение стратегических целей, актуальных для компании. С 1990-х гг. менеджмент пытается решать проблему обеспечения эффективной работы персонала на основе подхода, выстроенного на модели профессиональной компетенции. Понятие эффективности, применяемое к результатам решения стратегических HR-задач в компаниях, сегодня связывают с введением системы управления профессиональными компетенциями работников, иначе говоря, системы управления накопленными сотрудниками знаниями и опытом .
Универсальность системы профессиональных компетенций как инструмента в управлении персоналом заключается в том, что она:
- позволяет напрямую связать систему управления человеческими ресурсами с бизнес-целями организации как в текущем периоде, так и в стратегической перспективе;
- лежит в основе системы работы с персоналом, когда все элементы и стороны этой системы ориентированы только на максимально возможный результат в данном бизнесе;
- одинаково применима к различным типам организаций, так как выстраивается на базе механизмов координации, обеспечивая тем самым единство и согласованность в работе всех структурных подразделений;
- использует язык, понятный и доступный всем работникам и менеджерам организации, что значительно повышает отдачу при
59
использовании этого инструмента59.
58 См.: Вишнякова С. М. Профессиональное образование: Словарь. М.:НМЦСПО, 2009. С. 29.
59 См.: Турчинов А. И. Профессионализм и кадровая политика теории и практики. М.: Московский психолого-социальный институт, 2008. С. 94.
Почему же до сих пор модели компетенций не стали популярным инструментом управления персоналом? Формирование системы компетенций начинается с анализа внешнего окружения и ситуации внутри организации, согласования целей организации с целями сотрудника, выбора и описания необходимых компетенций в соответствии с целями, намерениями и положением организации, формулирования желаемой модели профессионального поведения сотрудника.
На первый взгляд, такая работа представляется очень сложной и долговременной. Тем более что в практике управления персоналом нередко модели профессиональных компетенций, разрабатываемые для аттестации персонала, получаются громоздкими и неудобными в употреблении. И еще один аспект — вовлеченность сотрудников в составление системы своих профессиональных компетенций. Как правило, сотрудники дают интервью консультанту и после этого получают готовую модель профессиональных компетенций, что рождает их сопротивление применению этих моделей в практике. Каким образом можно преодолеть эту сложность и сделать модели компетенций удобным и универсальным инструментом?
На наш взгляд, необходимо решить две задачи: разработать систему простой и удобной; максимально вовлечь сотрудников в процесс построения системы их собственный профессиональных компетенций.
Если выполнить эти задачи и посмотреть на систему профессиональных компетенций с точки зрения стратегических целей организации, то все затраты окажутся оправданными. Учитывая, что все актуальные профессиональные знания используются в навыках и составляют профессиональное поведение сотрудников, мы считаем, что профессиональные компетенции необходимо рассматривать в тесной связи с этапами работы сотрудников и их должностными инструкциями.
Исходя из того, что сотрудник будет эффективно работать при сочетании трех факторов, сотрудник должен одновременно: справляться с работой (уметь ее выполнять); хотеть работать (иметь желание, хотеть выполнять свою работу). уметь налаживать взаимоотношения с коллегами и руководителями, принимать корпоративную культуру компании (быть гибким).
Посмотрим на наиболее часто цитируемое определение компетенции: «компетенция — это основная характеристика личности, обладатель которой способен добиться высоких результатов в работе»60. К этому часто цитируемому определению компетенции добавляются мотивы, особенности характера, способности, самооценка, социальная роль, знания, которые
60 Оскарссон Б. Базовые навыки как обязательный компонент высококачественного профессионального образования // Оценка качества профессионального образования: доклад 5 / под общ. ред. В. И. Бай-денко, Дж. ван Зантворта / Европейский фонд подготовки кадров. Проект ДЕЛФИ. М., 2001. С. 183.
личность использует в работе61. То есть в модель компетенции включаются знания, навыки, мотивы, личностные качества.
Именно включение всех этих компонентов в модель компетенции и делает ее такой сложной и многомерной. Можно ли ее упростить? На сегодняшний день уже утвердилась мысль о том, что руководитель имеет дело с профессиональным поведением сотрудников. Что нам это дает? На наш взгляд, и знания, и мотивы, и личностные качества фокусируются в профессиональном поведении человека, т. е. в профессиональных навыках. Например, коммуникационные способности полностью проявляются в том, насколько эффективно человек ведет переговоры, как он влияет на людей и как работает в команде62.
Таким образом, все три составляющих эффективности сотрудника( могу, хочу, проявляю гибкость) фокусируются в профессиональном поведении сотрудника, в его профессиональных навыках. Если я могу соответствовать требованиям компании в силу своих знаний и умений, я хочу соответствовать этим требованиям, так как компания для меня значима, я проявляю гибкость для того, чтобы компания меня принимала, следовательно, мое профессиональное поведение соответствует корпоративным стандартам63. Это для руководителей означает только одно — нет смысла измерять трудно измеримые и часто меняющиеся параметры, такие как мотивация сотрудника или его личностные качества, на которые он имеет право.
Достаточно измерять такой объективный параметр, как профессиональное поведение сотрудников, причем этот параметр может быть измерен через профессиональные навыки. Этот постулат никак не отменяет необходимость мотивирования сотрудников. Акцент делается на том, что мотивировать необходимо поддержание необходимого уровня профессионального поведения сотрудников. То есть поощрять тех, кто ведет себя в соответствии с корпоративными стандартами и разбираться с теми, кто им не соответствует. Однако мотивация не является темой данной статьи. Вернемся к компетенциям. Еще одно замечание — модели компетенций чаще всего разрабатывались для менеджеров и руководителей или для компании в целом. Если мы говорим о построении модели компетенций на основе навыков, то получается, что модель компетенций должна быть разработана для каждой должности в вашей компании.
Традиционным является способ четырехуровневого построения системы управления по компетенциям, в котором используются четыре степени их выраженности. На практике чаще всего четыре уровня трансформируются в три уровня одной профессиональной компетенции:
61 Бобиенко О. М. Теоретические подходы к проблеме ключевых компетенций // Вестник ТИСБИ. 2018. URL: http://www.tisbi.ru/science/vestnik/2003/issue2/cult3.php (дата обращения 05.01.2019).
62 Черняк Т.В. Управление компетентностью государственных служащих // Науч. зап. СибАГС. 2005. № 2. С. 55.
63 Митина Л.М. Психология развития конкурентоспособной личности. М.: Московский
психологосоциальный институт, 2002. С. 108.
необходимый и достаточный — уровень компетенции, владение которым обеспечивает желаемую модель профессионального поведения сотрудника; желаемый — уровень, при котором достигается мастерское владение профессией; потенциально возможный — переходный к новой ступени в
64
карьере64.
При этом мы рассматриваем построение моделей компетенций для каждой должности, имеющейся в организации, как инструмент, используемый на всех ступенях работы с персоналом.
Во время подбора персонала модель профессиональных компетенций является критерием отбора необходимых сотрудников, что значительно экономит время и средства, затрачиваемые на процесс подбора. Во время обучения персонала модель профессиональных компетенций служит основанием выбора того, чему обучать и как обучать. На основе имеющейся модели легко и просто сформировать запрос к обучению. Во время аттестации персонала модель компетенции служит критериями оценки персонала. И что хочется отметить отдельно: все эти критерии, созданные на основе модели профессиональных компетенций, — и отбора, и обучения, и аттестации — не меняются на всех этапах работы с персоналом, прозрачны и понятны как сотруднику, так и руководителю.
Предлагаем обучать персонал именно компетенциям. Происходит это так: на первом этапе обучения тренер организует самостоятельную работу участников по выделению уровней компетенции, используя домашние заготовки, которые были разработаны на этапе предтренинговой подготовки. Далее каждый участник самостоятельно или с помощью коллег оценивает на свой реальный уровень рассматриваемой компетенции. Затем проводится работа по формированию навыков, необходимых для повышения уровня компетенции каждого сотрудника до желаемого для компании. Затем каждый участник еще раз оценивает свой уровень компетенции и осознает, что ему необходимо« подтягивать» до требуемого уровня. И таким образом обучение помогает повышать участникам свой личный уровень каждой компетенции, которые были отработаны на тренинге65.
Любая профессиональная деятельность всегда включает две составляющие: процесс и проект. Процесс — стандартная, повторяющаяся изо дня в день профессиональная деятельность, которую можно разложить на этапы, операции, алгоритмы, результаты которой уже были достигнуты, и подобные же результаты можно планировать и ожидать66. Проект — творческая деятельность, результатом которой является совершенно новый продукт. Проект можно планировать, но быть твердо уверенным, что
64 Бодров В.А. Психология профессиональной пригодности. Учебное пособие для ВУЗов. М.: ПЕР СЭ, 2017. С. 183.
65 Зимняя И.А. Общая культура и социально-профессиональная компетентность человека // Высшее образование. 2005 № 11. С. 17.
66 Равен Дж. Компетентность в современном обществе: выявление, развитие и реализация / Пер. с англ. М., «Когито-центр», 2002. С. 23.
результат совпадет с желаемым невозможно. К примеру, возьмем создание новой коллекции одежды. Проектом в этом случае будет создание рисунков новой коллекции, а процессом — пошив одежды по этим рисункам. Этапы процесса невозможно поменять местами: сначала построение выкройки, потом крой, потом шитье и отделка. Мастер может вообще упустить некоторые этапы, но все равно нет смысла строить выкройку после того, как ткань уже раскроена. В проекте же нет четко заданного алгоритма «художник — может начать от отделки и далее уже придумывать основные детали». В проекте есть только информация на входе и примерный желаемый результат на выходе, при этом есть желаемый срок выполнения этого проекта. В работе продавца также можно выделить процессную и проектную составляющие. Работа с клиентом — процесс. Подготовка коммерческого предложения — проект (хотя в некоторых компаниях может также быть процессом, если алгоритм составления коммерческого предложения технологически прописан). Замечание по ходу: из вышесказанного ясно, что как раз проектная деятельность и является творческой в любой профессии. Чем меньше проектной работы в профессии, тем труднее мотивировать персонал содержанием труда, тем быстрее наступает «профессиональное сгорание» сотрудника.
В завершении хочется еще раз акцентировать внимание, что мы рассматривали только модель профессиональных компетенций, которую вполне возможно сформировать ясной, четкой и удобной в употреблении и применять ее на всех этапах работы с персоналом: при подборе, обучении, аттестации, мотива ции, планировании карьеры перспективных сотрудников, выявлении кадрового резерва и даже при увольнении сотрудников. Модель ключевых или корпоративных компетенций осталась за рамками данной статьи.
Использованные источники:
1. Бобиенко О. М. Теоретические подходы к проблеме ключевых компетенций // Вестник ТИСБИ. 2018. URL: http://www.tisbi.ru/science/vestnik/2003/issue2/cult3.php (дата обращения 05.01.2019).
2. Бодров В.А. Психология профессиональной пригодности. Учебное пособие для ВУЗов. М.: ПЕР СЭ, 2017.
3. Вишнякова С. М. Профессиональное образование: Словарь. М.:НМЦСПО, 2009.
4. Зимняя И.А. Общая культура и социально-профессиональная компетентность человека // Высшее образование. 2005 № 11.
5. Митина Л.М. Психология развития конкурентоспособной личности. М.: Московский психологосоциальный институт, 2002.
6. Оскарссон Б. Базовые навыки как обязательный компонент высококачественного профессионального образования // Оценка качества профессионального образования: доклад 5 / под общ. ред. В. И. Бай-денко,
Дж. ван Зантворта / Европейский фонд подготовки кадров. Проект ДЕЛФИ. М., 2001.
7. Равен Дж. Компетентность в современном обществе: выявление, развитие и реализация / Пер. с англ. М.: «Когито-Центр», 2002.
8. Турчинов А. И. Профессионализм и кадровая политика теории и практики. М.: Московский психолого-социальный институт, 2008.
9. Черняк Т.В. Управление компетентностью государственных служащих // Науч. зап. СибАГС. 2005. № 2.
УДК 658
Козлова А.А. студент 4 курс факультет «Экономика и Управление» Поволжский Институт Управления имени П.А.Столыпина
(филиал РАНХиГС) Научный руководитель: Бурмистрова Е.В.
доцент Россия, г. Саратов ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТНОГО ПОДХОДА В
МАЛОМ И СРЕДНЕМ БИЗНЕСЕ Аннотация: Методы и инструменты управления проектами постоянно эволюционируют, появляются новые способы, средства управления проектами, так же, как и сферы их применения. Проекты всегда планировались и реализовывались не только в крупной индустрии, но и в сфере малого и среднего бизнеса. Проведен анализ актуальности внедрения проектного подхода на предприятиях малого и среднего бизнеса. Также в работе отражены особенности и проблемы исследуемого процесса.
Ключевые слова: бизнес-развитие, управление проектами, проектный подход, управленческое решение, малый и средний бизнес.
Kozlova A.A. student 4 course faculty "Economics and Management" Volga Region Institute of Management named after PA Stolypin (branch
of RANEPA) Supervisor: Burmistrova E. V.
assistant professor Russia, Saratov FEATURES OF IMPLEMENTATION OF THE PROJECT APPROACH IN SMALL AND MEDIUM BUSINESS Annotation: Methods and tools for project management are constantly evolving, there are new ways, project management tools, as well as their scope. Projects have always been planned and implemented not only in large industry, but also in the sphere of small and medium business. The analysis of the relevance of the implementation of the project approach in small and medium-sized
