Особенности управления компетенциями персонала в рыночных условиях хозяйствования Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Е.. В Фоценко

Особенности управления компетенциями персонала в рыночнъхуловия^..

УДК 371.1

Особенности управления компетенциями персонала в рыночных условиях хозяйствования

Е. В. Доценко

Features of staff competencies management under market conditions

E. V. Dotsenko

Аннотация. В современных условиях хозяйствования кадровый потенциал организации является ее главным конкурентным преимуществом, и вопросы обучения и развития квалификации персонала приобретают все большую актуальность. Компетенции являются наиболее эффективным инструментом в решении задач развития кадрового потенциала организации. Модель компетенций задает согласованные со стратегией организации критерии отбора сотрудников, это позволяет привлекать персонал, потенциал которого максимально соответствует количественным и качественным потребностям организации. Наличие четких критериев оценки повышает обоснованность принимаемых высшим руководством кадровых решений, снижая тем самым риск ошибок при назначениях. Компетенции позволяют не только оценить степень соответствия должности, но и наметить приоритеты в развитии сотрудника. В научной статье рассмотрены классификация компетенций, этапы управления компетенцией, современные методы обучения и формы развития персонала. Выделены особенности управления компетенциями для различных категорий работников.

Abstract. In modern economy conditions the staff potential of an organization is its main competitive advantage, and the problems of training and qualification development of the staff are becoming more and more actual. Competencies are the most effective tool in the solution of the tasks of developing the organization's staff potential. The competency model defines the criterions of staff selection in according to the strategy of organization that allows to attract the staff whose potential

mostly meets qualitative and quantitative needs of organization. The presence of the clear criterions of estimation increases the validity of the staff decisions made by the top management, which reduces the risk of errors when making appointments. Competencies allow to estimate the level of job adequacy and to determine the priorities in staff development. This article considers the classification of competencies, stages of competency management, modern teaching methods and forms of staff training. Features of staff competencies management for different categories of workers are

Ключевые слова: компетенции, развитие кадрового потенциала, обучение персонала, программы обучения, форма обучения, технология управление компетенцией.

Key words: competencies, development of the staffpotential, training of staff, training programs, form of training, technology of competency managing.

В современных условиях хозяйствования, когда у руководителей организации возникает острая необходимость быстро принимать правильные решения в жестких условиях конкуренции, риска и неопределенности, масштабных научно-технических преобразований, успешность развития бизнеса непосредственно зависит от компетентности имеющегося персонала. Руководство организации должно иметь адекватное представление о том, персоналом каких способностей и какой квалификации оно располагает и какие необходимо внедрять новые инновационные методы управления и хозяйствования, активизировать человеческие ресурсы, с тем чтобы способности людей рас-

крылись полнее и были использованы с большей пользой и эффективностью.

Кадровый потенциал является конкурентным преимуществом организации, так как сочетает в себе такие составляющие, как уровень образования, опыт, знания и умения, деловые качества. Все эти составляющие влияют на успешное функционирование организации и поэтому в качестве объектов совершенствования трудовых ресурсов выступают компетентность и мобильность персонала.

Формировать коллектив необходимо с профессиональных позиций, применяя личностные тесты, методики, вырабатывать корпоративную культуру для каждой организации. Через объединение взглядов, мнений и творческих возможностей работников организации развивается трудовой потенциал организации и каждого сотрудника, что, в конечном счете, превращается в компетентность всей организации в целом.

В связи с этим обостряется потребность в проведении оценки трудовых ресурсов, которая позволит определить, какие деловые и квалификационные возможности скрыты у работников и что из этого потенциала можно использовать в интересах организации, а что необходимо развивать и корректировать.

В настоящее время достаточно успешно функционирующие фирмы могут себе позволить применение ассесмента для получения качественных и надежных оценок по компетенциям в ходе отбора кандидатов на ключевые должности, а также для формирования кадрового резерва. Проведение ассесмента полезно также и при планировании обучения. Очень эффективно применение ассессмента перед проведением организационных изменений, когда руководству необходимо знать, как используется трудовой потенциал до и после нововедений и реорганизации и насколько персонал вовлечен в стратегические планы развития организации.

В условиях динамично развивающихся потребностей производства проблема целенаправленного развития потенциала рабочей силы является важным аспектом регулирования успешного функционирования организации и основным фактором ее конкурентоспособности [1, с. 140].

Понятие «компетенция» было использовано и в работах Г. Каннака (Франция), где доказана

необходимость развивать компетенцию каждого работника для успеха всей деятельности организации, а также была определена организационная компетенция как рациональное сочетание знаний и способностей работников, рассматриваемых на небольшом промежутке времени.

Управление компетенцией осуществляется путем сравнения потребностей организации с наличными ресурсами и дальнейшим выбором форм воздействия для приведения их в соответствии с выбранной стратегией развития организации к необходимым количественным и качественным характеристикам с достигнутым уровнем компетенции, желаниями, мотивациями и устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, обучение и набор.

Таким образом, для успешной реализации стратегических планов развития организации управление компетенцией организации должно осществляться с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития.

1. Приобретение компетенции, т. е. обеспечение организации компетенциями подразумевает внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов, назначение которой в том, чтобы определить в качественном и количественном выражении потребность в компетенции организации на предстоящий период.

Только после внедрения необходимых методов и процедур организация сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения специалистов («внутреннего приема»), либо за счет их приема со стороны.

2. Стимулирование компетенции, т. е. обеспечение мотивации для оптимизации результативности работы за счет использования материальных и моральных стимулов.

3. Развитие компетенции способствует повышению квалификации, внутреннему передвижению работников и развитию карьерного роста [2, с. 123].

Компетентность работника определяется, как спрособность применять знания, умения, личностные качества для успешной работы в определеной области.

Составляющими компетенции являются:

- знания - результаты образования личности;

Е В Доценко

Особенности управления компетенциями персонала в рыночныхусловиях..

- навыки - результаты опыта работы и обучения;

- способы общения - умение общаться с людьми и работать в группе.

Базовую классификацию компетентности задали классики комплексного подхода, выделяя виды компетентности, необходимые для эфеективной работы:

- личностные компетенции, в том числе когнитивные компетенции, знания и понимание;

- профессиональные компетенции, включающие в себя функциональный, психомоторный и прикладной навык;

- компетенции, связанные с индивидуальной эффективностью, включающие в себя концептуальные (метакомпетенции, позволяющие формировать новые знания и компетенции) и операционные (социальные компетенции, поведение и отношения).

Одним из критериев классификации компетенций в профессиональной среде является уровень их распросранения в организации:

- для общеорганизационного уровня выделяют корпоративные и профессиональные компетенции, охватывающие сферцу деятельности компании;

- для уровня отдельных должностей - менеджерские и профессиональные компетенции, которые применимы в отношении определенной группы должностей.

Корпоративные (базовые, ключевые) компетенции применимы для любой должности в организации. Они следуют из ценностей компании, зафиксированных в корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т. д.

Менеджерские (управленческие, лидерские) компетенции разрабатываются для сотрудников, занятых в управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном и функциональном подчинении и включают в себя, например, такие компетенции, как стратегическое видение, управление бизнесом, работа с людьми, направленность на результат, умение влиять на людей, предприимчивость и т. д. [3, с. 121].

Компетенции руководителей включают:

1. Профессиональные компетенции (менеджерские навыки) - знания, навыки и профессиональные качества, необходимые для руко-

водства конкретным коллективом, структурным подразделением или функцией. Данные компетенция выделяются при помощи анализа работы.

2. Поведенческие стратегии, приводящие к успеху или неудаче в деятельности, осуществляемой в рамках оцениваемой должности.

3. Организационные (корпоративные) компетенции - качества, влияющие на эффективность работы в условиях данного предприятия (например, компетенция «обучаемость» необходима для успешной работы в организациях, находящихся на этапах «формирование» или «рост»).

4. Метакомпетенции - компетенции, которые настолько мощны, что влияют на способность руководителя приобретать новые компетенции (например, компетенции «эмоциональный интеллект» и «адаптивность», проявляющиеся в области обучения и развития).

Процедура оценки, основанная на измерении компетенций руководителей, заключается в определении ключевых компетенций, необходимых для успешного выполнения работы оцениваемой должности и измерении степени развития выявленных компетенций.

Преимущества данного метода:

- позволяет привлечь внимание руководителей к тем компетенциям, которые требуют развития, и определить пути, которыми это можно сделать;

- при его адекватном использовании возникает мотивирующий эффект.

Данный метод применяется для реализации следующих задач организации:

- определение потребности в развитии и обучении руководителей (развитие компетенций требует достаточно длительного периода развития -12 месяцев и выше);

- мотивация руководителей;

- определение соответствия руководителя должности (занимаемой или вакантной, если планируется продвижение).

По результатам выявляется уровень развития компетенций и принимается решение о том, какие развивающие и обучающие мероприятия необходимы для дальнейшего прогресса.

Как показывает практика, основными причинами принятия руководителями неэффективных решений является отсутствие навыков, а не недостаток знаний. Поэтому основное направ-

ление развития профессионализма - не увеличение объема знаний, а тренировка и отработка необходимых навыков на практике.

Одним из способов развития потенциальных возможностей персонала является принятие на себя дополнительной ответственности, проявление самостоятельности в условиях необходимости быстрого принятия управленческого решения, то есть предоставление возможности для самовыражения, что даст свой положительный результат в виде выявление новых альтернатив решений и осознанности работником своей значимости в конечном результате и моральной заинтересованности.

В условиях постоянного обновления и совершенствования технологий значимым направлением совершенствования использования трудового потенциала организации является повышение квалификации молодых работников.

Постоянную потребность в повышении производительности труда можно удовлетворить путем разработки программ систематического обучения и подготовки работников, направленных на повышение квалификации работников и более полное раскрытие их возможностей, а также путем дополнительного набора и отбора наиболее квалифицированного и способного персонала.

Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением в современной организации. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала, так как они должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации. Эффективность отдельной программы целесообразно оценивать по степени достижения стоящих перед программой целей, так как далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации.

Эффективность программ, направленных на формирование определенного типа мышления и поведения, сложно измерить напрямую, поскольку их результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы:

- тесты, проводимые до и после обучения, показывающие насколько увеличились знания работников;

- наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;

- наблюдение за реакцией работников в ходе программы обучения;

- оценка эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения [4, с. 566].

Обучение полезно и требуется:

- во-первых, когда человек принят на новое место работы;

- во-вторых, когда работника назначают на новую должность или меняется специфика работы;

- в-третьих, когда в ходе аттестации установлено, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение и повышение квалификации рабочих может осуществляться на производственно-технических курсах, курсах обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсах целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии, школах по изучению передовых методов труда.

Повышение квалификации служащих и специалистов - на курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах, в отраслевых институтах повышения квалификации, на семинарах, организуемых многочисленными фирмами.

Особое место занимает развитие преемственности и стимулирование передачи опыта на местах, который обусловлен тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение работников в учебный процесс. Положительным моментом обучения на рабочих местах является то, что оно имеет двойную заинтересованность - наставники, осуществляя обучение, оттачивают свои трудовые навыки, а молодые работники овладевают новыми трудовыми навыками и повышают свою квалификацию.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий; смена рабочего места (ротация); направленное приобретение опыта; производственный инструктаж; использование работников в качестве ассистентов; метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Е В Доценко

Особенности управления компетенциями персонала в рыночныхусловиях. ■

Также очень важным моментом в совершенствовании использования трудового потенциала является определение потребности в обучении. Для большего эффекта потребность в обучении осуществляется на разных уровнях: потребность в обучении на участке, в цехе определяет линейный руководитель; потребность в целом по предприятию - кадровая служба [1, с. 143].

Осуществление технологии управления компетенцией позволит заинтересовать персонал в реалзиации своих возможностей с максимальной эффективностью и поможет службам управления персоналом структурировать развитие компетенции за счет организации развития и управления карьерой персонала.

Люди по природе нуждаются в профессиональном росте, развитии и применении своих знаний, умений и способностей в процессе трудовой деятельности. При этом работники стремятся и к общественному признанию своих знаний, умений и достижений. Стремление к повышению профессионального уровня делает человека настоящим профессионалом, для которого важна осмысленная, продуктивная и интересная работа и определенная степень автономности при выполнении своих функциональных обязанностей. Поэтому он больше реагирует на творческие идеи, нежели на установленные процедуры и приказы, и стремится к расширению круга своей ответственности и автономии.

Тенденция морального износа профессиональной компетентности за счет появления новой продукции или рождения современных технологий, вытесняющих и сокращающих старые рабочие места, способствует необратимому обесцениванию определенных блоков трудовых знаний и навыков. Для того чтобы избежать данного отрицательного процесса, влияющего на моральный износ профессиональной компетентности, необходимо регулярно инвестировать средства в подготовку, переподготовку и квалификацию персонала в течение всей их трудовой жизни, так как более высокий и долговременный эффект приносят более качественные и длительные инвестиции [5, с. 58].

Профессиональная мобильность персонала, с точки зрения инновационного развития кадрового потенциала организации, непосредст-

венно влияет на продолжительность освоения новых видов труда и на развитие рационализаторской и изобретательской деятельности.

Научно-технический прогресс ускоряет процесс воспроизводства знаний, и поэтому сегодня должны применяться новые «инструменты» обучения персонала, такие как консалтинг, тренинг и коучинг.

Консалтинг - это консультирование руководителей и сотрудников организации по ключевым проблемам, осуществление их ранжирования и анализа и помощь в нахождении путей решения проблем, нацеленных на полное использование имеющихся резервов, что способствует повышению компетентности персонала.

На сегодняшний день тренинг является наиболее эффективной формой развития персонала, так как позволяет не отрывать сотрудника от работы на длительное время и в короткий срок сформировать те ключевые навыки, которые необходимы применительно к специфике данной организации. Это своего рода адаптация человека к условиям его деятельности, где он имеет возможность отрабатывать свои навыки и усиливать собственную мотивацию в процессе своей работы, не расходуя при этом дополнительных средств организации.

В последнее время все большую популярность приобретает коучинг - профессиональное содействие человеку в определении и достижении его целей, личных и профессиональных, за минимальное время и с минимальными усилиями. Коучинг вобрал в себя все лучшее от психотерапии, психологического консультирования, бизнес-тренингов, наставничества, консалтинга и менеджмента. Основное отличие коучинга от других методов консультирования, обучения и менеджмента состоит в том, что коуч не дает готовых решений и ответов, не указывает, что и как надо делать, а помогает найти человеку наилучшее решение самостоятельно. Коучинг работает не с отдельными умениями и навыками человека, а в целом с его личностью - здесь и мотивация, и эмоции, и страхи, и убеждения, и ограничения, и жизненные ценности.

Коучинг разделяют на два направления: бизнес-коучинг, который предполагает решение задач, поиск ответов на вопросы в плоскости профессиональной деятельности, и личностный коучинг - решение задач, проблем, по-

иск ответов на вопросы в плоскости личной жизни. Применение коучинга позволяет выстроить процесс обучения без оценок и советов коучеров, но с организацией деятельности с максимальным структуированием обучающегося [6, с. 161].

Таким образом, в современных условиях жестокая конкуренция и влияние научно-технического прогресса на занятость и мобильность работников приводят к необходимости развития персонала, определения конкретных требований к кадрам, способных гибко реагировать на быстро изменяющиеся потребности производительных сил.

Развитие компетентности персонала влияет на внутреннее передвижение и управление карьерой персонала, что позволяет службам управления персоналом структурировать развитие компетенции, что в свою очередь обеспечит возможность не только значительно улучшить деятельность, но и определить перспективы дальнейшего развития, которые смогут удовлетворить персонал, стимулировать реализацию тех инициатив, которые работники сами для себя определили.

Компетенции охватывают многие аспекты жизни в организации. Они являются наиболее эффективным инструментом в решении задач отбора и новых назначений. Особенностью управления компетенциями является выделение групп работников, для каждой их которых характерна определенная выраженность профессионально-деловых навыков, потенциала к развитию. Такая дифференциация позволяет наиболее адекватно определить, какого рода обучающие мероприятия требуются для выделенных категорий, и повысить эффективность развития персонала различными технологиями и методами обучения. В настоящее время моделирование компетенций является одним из наиболее востребованных и развитых направлений в области управления персоналом. На основании моделей формируются обобщенные «профили успеха» для различных специальностей, на которые ориентируется работодатель.

Следовательно, учет собенностей управления компетенциями персонала должен быть ориентирован на конечные цели и способствовать решению двух взаимосвязанных задач:

- с одной стороны, управление компетенциями должно быть ориентировано на цели ор-

ганизации и на удовлетворение потребности в кадрах по количественнм и качественнм параметрам. Для должностей, сходных по уровню полномочий и ответственности, степени влияния на результаты деятельности, должны разрабатываться одинаковые компетенции (примером могут служить менеджерские качества: «управление изменениями», «развитие подчиненных», «организация работ»). Данные профессионально-деловые навыки позволяют отличить представителя одной категории от другой (например, менеджера от специалиста или работника рабочей специальности);

- с другой - должно быть ориентировано на работника и обеспечивать учет его интересов, особенностей его профессионально-квалификационных характеристик для поддержания высокого качества трудовой жизни и обеспечения гарантий занятости. Работник сам заинтересован в оценке, в получении точной и объективной картины своих особенностей и потенциала к росту. Оценка становится для сотрудника отправной точкой для саморазвития, позволяет рефлексивно взглянуть на себя, мотивирует на повышение своих результатов. Кроме того, оценка включает соревновательный механизм, появляется возможность сравнить себя с коллегами, с эталоном, возникает желание получить достойный «рейтинг» среди коллег.

Таким образом, введение компетенций в организации - жизненно важный инструмент управления и грамотное использование особенностей управления компетенциями персонала в соответствии с целями и стратегиями организации в условиях перехода к инновационно-рыночной экономике, где имеет место неопределенность, и возможность рисковых ситуаций будет способствовать повышению конкурентоспособности организации на рынке.

Библиографический список:

1. Доценко Е. В. Значение обучения в процессе использования трудового потенциала на предприятии // Стратегическое партнерство бизнеса и образования в рамках практико-ориентированных кадров : материалы Международной научно-практической конференции. -Брянск : ООО «Ладомир», 2012. - С. 140-143.

2. Доценко Е. В. Влияние управления персоналом на реализацию стратегии организации // Учетно-аналитические системы в контуре адап-

Е В Фоценко

Особенности управления компетенциями персонала в рынтныхусловиях-. ■

тивных инноваций : материалы Международной научно-практической конференции. -Брянск : ООО «Ладомир», 2012. - С. 121-124.

3. Чуланова О. Классификация компетенций как социально-экономического явления // КАДРОВИК. - 2014. - № 6. - С. 119-129.

4. Пыжова Л. А. Управление развитием персонала как фактор роста эффективности труда / Л. А. Пыжова // Молодой ученый. - 2014. -№ 8. - С. 565-567.

5. Соколов Г. Н. Человеческий капитал как экономическая категория // Социология : научный журнал РоСА. - 2004. - № 2. - С. 58.

6. Доценко Е. В. К вопросу об инновационном развитии кадрового потенциала организации // Социально-экономическая и финансовая политика России в процессе перехода на инновационный путь развития : материалы Международной научно-практической конференции 22-23 апреля 2008 г. В 2-х томах. - М. : ВЗФЭИ, 2009. - Том 1. - С. 159-161.

References:

1.Dotsenko E. V. The Importance of Learning in the Process of Using Staff Potential in the Enterprise [Znachenie obucheniya v protsesse is-pol'zovaniya trudovogo potentsiala na predpriya-tii]. Strategicheskoe partnerstvo biznesa i obrazo-vaniya v ramkakh praktiko-orientirovannykh ka-drov: materialy Mezhdunarodnoy nauchno-prakticheskoy konferentsii [The Strategic Partnership of Business and Education within the Practice Oriented Staff: Materials of the International Scientific-Practical Conference]. Bryansk, 2012, pp.140-143.

2. Dotsenko E. V. The Influence of Staff Management on the Realization of the Organization

Strategy [Vliyanie upravleniya personalom na rea-lizatsiyu strategii organizatsii]. Uchetno-analiticheskie sistemy v konture adaptivnykh inno-vatsiy: materialy Mezhdunarodnoy nauchno-prakticheskoy konferentsii [The Accounting Analytical Systems in the Contour of Adoptive Innovations: Materials of the International Scientific-Practical Conference]. Bryansk, 2012, pp. 121124.

3. Chulanova O. The Classification of Competences as a Social-Economic Phenomenon [Klassi-fikatsiya kompetentsiy kak sotsial'no-ekonomi-cheskogo yavleniya]. KADROVIK, 2014, № 6, pp.119-129.

4. Pyzhova L. A. Managing Staff Development as a Factor of Labour Efficiency Increasing [Upravlenie razvitiem personala kak faktor rosta effektivnosti truda]. Molodoy uchenyy [The young scietist]. 2014, № 8, pp. 565-567.

5. Sokolov G. N. The Human Capital as an Economic Category [Chelovecheskiy kapital kak ekonomicheskaya kategoriya]. Sotsiologiya, Nauchnyy zhurnal RoSA [Sociology, Scientific journal RuSA]. M., 2004. № 2. 58p.

6. Dotsenko E. V. To The Question of the Innovative Development of the Organization's Staff Potential [K voprosu ob innovatsionnom razvitii ka-drovogo potentsiala organizatsii]. Sotsial'no-ekonomicheskaya i finansovaya politika Rossii v protsesse perekhoda na innovatsionnyy put' razvi-tiya: materialy Mezhdunarodnoy nauchno-prakticheskoy konferentsii 22-23 aprelya 2008 g. [The Social-Econimic and Finance Policy of Russia in the Process of the Transition to the Innovative Development Way: materials of the International Scientific-Practical Conference on the 22nd - 23 rd of April 2008]. M., 2009, V. 1, pp. 159-161.