Внедрение системы оценки кадров по компетенциям в целях построения эффективной системы управления персоналом в коммерческом банке Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Банковская деятельность

УДК 331.108

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ КАДРОВ ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ В ЦЕлЯХ ПОСТРОЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ

управления персоналом

В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ

Наталья Валерьевна Воронова,

старший преподаватель кафедры экономики, Казанский национальный исследовательский технологический университет, Казань, Российская Федерация [email protected]

Предмет/тема. Оценка персонала при помощи анализа компетенций является актуальной в современном бизнесе, поскольку персонал рассматривается как актив, который требует особо повышенного внимания со стороны руководства. Корпоративным моделям компетенций отводится важная роль в системе подготовки кадров и управления персоналом. Они незаменимы для построения четкой системы управления кадрами в коммерческих банках, так как позволяют в полной мере использовать потенциал каждого сотрудника.

Методология. В статье обобщены и систематизированы теоретические и методические подходы и методы оценки компетенций, с помощью которых разработан алгоритм оценки персонала в банке для выявления соответствия требованиям, предъявляемым к специалистам при помощи модели компетенций.

Результаты. Предлагается один из вариантов построения системы деловой оценки персонала банка, результаты которой позволят скоординировать между собой различные аспекты кадровой работы банка и обеспечить их преемственность. Внедрение системы оценки по компетенциям подразумевает многовариантность кадрового менеджмента банка. Так, модели компетенций применимы в политике по мониторингу деятельности и по разработке должностных инструкций и требований к должности, по

подбору и адаптации персонала, по оценке компетенций, мотивации и оплате труда, по обучению и развитию персонала, по формированию и развитию кадрового резерва и др.

Область применения. Внедрение предлагаемой технологии позволит определить эффективность и потенциал каждого сотрудника банка, а также направить этот потенциал на реализацию стратегических целей банка. Кроме того, данный вид оценки даст возможность выявить сотрудников с очень низким потенциалом, капиталовложения в развитие которых явно нецелесообразны. Все это определяет практическую значимость проведенного в статье исследования.

Ключевые слова: система управления персоналом банка, оценка кадров, компетенции, модель

Оценка персонала - это форма обратной связи в управленческом взаимодействии. Как правило, правление банка, которое осознает, что через совершенствование системы работы с персоналом можно добиваться лучших результатов, заботится о качестве своего персонала и применяет различные процедуры его оценки как при поступлении на работу в банк, так и в процессе профессионального и должностного роста.

Традиционный подход к оценке персонала - по факту выполнения должностных обязанностей - не позволяет в полной мере использовать потенциал каждого сотрудника. Поэтому сегодня актуально такое направление в банковской кадровой работе, как оценка персонала, основанная на компетенциях.

В рамках настоящей работы под компетенциями подразумевается интегральное качество, сочетающее в себе знания, навыки, мотивацию, а также индивидуально-психологические особенности личности, описанное в терминах поведения, которое определяет степень соответствия должности.

Цели проведения оценки по компетенциям могут быть разными - от подбора кадров до внутренней плановой или внеплановой аттестации персонала, в результате которой принимаются кадровые и управленческие решения (увольнение не отвечающих требованиям банка сотрудников, премирование, пересмотр зарплаты, зачисление в кадровый резерв, повышение в должности и т.д.). В современной практике для этого часто используется метод моделирования компетенций. Модель компетенций - это набор требований, предъявляемых к сотруднику на определенной должности с учетом стратегических целей банка. Каждая должность предполагает приоритетные задачи, выполняя которые, сотрудник вносит личный вклад в общее дело банка. Если сравнить конкретного сотрудника с идеальным работником на этой должности (по результатам оценки его по набору необходимых компетенций), то сразу видны пробелы в знаниях и навыках. Поэтому модели компетенций удобно использовать при подборе новых людей, формировании кадрового резерва, проведении оценочных и аттестационных мероприятий.

Существуют два доминирующих подхода к моделированию компетенций: модели компетенций сфокусированы либо на способностях выполнять работу (ability-centered models), либо на ее результате (outcome-centered models). Таким образом, в банковской сфере выделяют модели компетенций следующих видов:

1) корпоративные компетенции - компетенции, соотносящиеся с корпоративной культурой банка, присутствие которых необходимо в профиле должности каждого сотрудника;

2) профессиональные компетенции - включают в себя знания и личные качества. Они необходимы для тех функций, которые необходимо выполнять сотрудникам для того, чтобы успешно достигать целей профессиональной деятельности, т.е. соот-

ветствующая модель напоминает должностную инструкцию. Личностные характеристики показывают, какими личными качествами должны обладать сотрудники для успешного достижения целей профессиональной деятельности; 3) управленческие компетенции - необходимы для эффективной управленческой деятельности. В каждой группе выделено несколько видов компетенций. Содержание первой группы - корпоративных компетенций - следующее: корпоративные ценности/поведение, готовность к изменениям, умение работать в команде, самоорганизованность, знания о банке. Вторая группа - профессиональные компетенции - подразумевает знание нормативных актов, продуктов банка и программного обеспечения, профессиональное образование, опыт работы. Состав личностных компетенций следующий: коммуникативные, интеллектуальные, психофизиологические, мотивационные характеристики. Третья группа -управленческие компетенции - предполагает взаимодействие с коллективом, личностные, лидерские, мотивационные, интеллектуальные качества.

Для оценки компетенций необходим комплексный инструмент - оценочная шкала, которая разрабатывается для каждой выделенной компетенции от минимально допустимого до желаемого уровня развития (табл. 1).

Каждый поведенческий индикатор оценивается наиболее адекватным методом (интервью, анкетирование, ассессмент-центр, метод «360 градусов», профессиональные и психологические тесты и др.). Например, известно, что в ходе интервью очень сложно оценить интеллектуальный потенциал сотрудника. Поэтому для оценки аналитических способностей необходимо использовать специально разработанные профессиональные кейсы и задания-презентации. В результате точность и объективность выводов по уровню развития компетенций многократно повышаются.

Таблица 1 Шкала измерения компетенций

Оценка Описание

1 Компетенция не проявляется или проявляется минимально, практические умения и навыки отсутствуют или на минимальном уровне

2 Компетенция проявляется не систематически, необходимые умения и навыки присутствуют, нуждаются в развитии

3 Компетенция проявляется в типовых ситуациях, необходимые умения и навыки сформированы

4 Компетенция ярко выражена, умения и навыки сформированы, развиты и могут быть переданы

В качестве примеров выбраны следующие типовые ситуации оценки с помощью компетенций в коммерческом банке: подбор сотрудника, прохождение специалистом испытательного срока и аттестация персонала.

При оценке кандидатов на этапе подбора персонала основной целью кадровой службы банка является анализ степени соответствия специалиста вакантной должности, при этом основная задача оценки заключается в определении соответствия стартовому профилю. Результаты оценки служат итоговым индикатором, позволяющим принимать решения о назначении (неназначении) на должность или же о назначении с условием. По окончании испытательного срока оценка сотрудника банка проводится с целью определения степени соответствия занимаемой должности, при этом основная задача кадровой службы - оценить соответствие базовому профилю. Информация, полученная в результате данной оценки, служит основой для продления

Соответствие применения ключевому компоь

трудового договора с изменением или сохранением условий либо для его прекращения.

Следующей типовой ситуацией оценки с помощью компетенций может быть проведение плановой или внеплановой аттестации персонала банка, основными целями которой являются:

— оценка степени соответствия занимаемой должности;

— планирование карьеры/обучения;

— формирование кадрового/управленческого резерва;

— изменение условий оплаты труда и уровня должности.

Чтобы выделить стандарты поведения, обеспечивающие лучшие результаты, необходимо собрать максимум информации о выполняемой сотрудниками работе. Для этой цели могут использоваться методики оценки компетенций. Соответствие применения описанных методов оценки ключевому компоненту компетенции представлено в табл. 2.

Таблица 2

методов оценки персонала ■енту компетенции

Компетенции Базовые методы Экспертные методы Диагностические методы

Биографический метод Интервью Анкетирование Метод 360° Анализ ситуаций (кейсы) Ассес-смент Профессиональные тесты Психологические тесты

Корпоративные

Корпоративное поведение - + + - - - - -

Знания о банке - + - - - - - -

Умение работать в команде - + - + - + + +

Клиентоориентированность - + - + + + + +

Самоорганизованность - + - + - - - -

Профессиональные знания

Знание нормативных актов - - - - - - - -

Знание банковских продуктов - - - - - - - -

Знание ПО - - - - - - - -

Профессиональное образование + + - - - - - -

Опыт работы + + - - - - - -

Коммуникативные - + - + - + + +

Психофизиологические - - - - - - - -

Мотивационные - + - + - - - -

Личностные - + - + - + + +

Интеллектуальные - - - - + - - -

Управленческие компетенции

Лидерские - - - + + + + +

Личностные - + - + - + + +

Мотивационные - + - + - - - -

Интеллектуальные - - - + + - - -

Взаимодействие с коллективом/ подчиненными - + - + + - - -

Примечание. «+» означает необходимость/возможность применения метода оценки в рамках компетенции.

19 (643) - 2015

В качестве базовых методов можно выделить биографический (изучение объективных показателей личности работника по его документам), интервьюирование (беседа по заранее составленной форме для получения данных о работнике), анкетирование (анализ информации, содержащейся в заполненных работником анкетах, путем сравнения фактических данных с требуемыми качествами). Экспертными методами для оценки банковского персонала служат «метод 360 » (получение данных о действиях работника в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах при помощи беседы с самим сотрудником, его непосредственным начальником, коллегами, подчиненными, а в отдельных случаях и с клиентами оцениваемого), кейс-методики (выявление умения работника решать конкретные задачи по наборам кейсов), ассессмент (включает сразу несколько оценочных процедур: тестирование, интервью, ролевые игры).

Кроме того, в банковской практике оценки персонала необходимо использовать такие диагностические методы, как профессиональные и психологические тесты.

В процессе усиления корпоративных, профессиональных, управленческих способностей специалистов банка оценка сопровождается непрерывным наращением компетенций, отличающимся постоянным обращением к модели компетенций на каждом этапе развития. Схема развития компетенций персонала банка представлена на рис. 1.

Развитию компетенций свойствен циклический процесс, требующий регулярной оценки их актуального состояния, сравнения фактической эффективности деятельности персонала с эталонной, определенной в модели и профилях компетенций, и постоянной работы над сокращением этого разрыва.

В результате проведенных обобщений и систематизации теоретических и методических подходов и методов оценки компетенций персонала разработан алгоритм оценки персонала в банке для выявления соответствия требованиям, предъявляемым к специалистам при помощи предлагаемой модели компетенций (рис. 2). Алгоритм представляет собой ряд последовательных шагов, которые должны осуществить лица, занимающиеся подготовкой и проведением оценки персонала.

Первым шагом при подготовке к оценке персонала является определение цели (типовой

Рис. 1. Схема развития компетенций персонала банка

ситуации), которую должна преследовать оценка. На основе этого формулируется ее содержание и применяется необходимая модель компетенций, которая будет подвергаться оценке. Затем выбираются методы, позволяющие оценить ключевые компоненты компетенции. В зависимости от направления деятельности подразделения банка, уровня и специфики должности, набор оцениваемых компетенций может варьироваться. Также данная зависимость распространяется в процессе оценки на долю максимального уровня компетенции.

Так, например, на рис. 3 представлена доля требуемого уровня профессиональных компетенций -знаний и качеств - в зависимости от направления деятельности подразделения банка. Доля групп ком-

Корпоративные компетенции (КК)

КК 1

КК...

КК 5

Профессиональные компетенции (КК)

Профессиональные знания (ПЗ)

Профессиональные качества (ПК)

Управленческие компетенции (УК)

Рис. 2. Алгоритм оценки персонала банка с помощью компетенций Support-office

Head-office Back-office

Middle-office

Front-office (обслуживающие и сопровождающие функции)

Front-office (активные функции)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

■ Профессиональные знания ■ Профессиональные качества

Примечание. Support-office - подразделение, занимающееся поддержкой клиентов; Head-office - управляющее подразделение; Back-office - операционно-учетное подразделение, обеспечивающее работу подразделений, участвующих в управлении активами и пассивами; Middle-office - подразделение, отвечающее за проверку и непосредственную обработку клиентских операций; Front-office - подразделение, заключающее сделки банка.

Рис. 3. Доля профессиональных компетенций в зависимости от направления деятельности

петенций в интегральном профиле в зависимости от уровня должности представлена на рис. 4.

После проведения оценки происходит обработка результатов, подводятся итоги оценки -

определяется интегральный балл, производится интерпретация результата (табл. 3, 4), и осуществляется предоставление обратной связи работникам, прошедшим процедуру оценки.

Специалист

Старший специалист

Ведущий специалист

Заместитель начальника / главный специалист

Начальник отдела

0% 10% 20% ■ Корпоративные

30% 40% 50% I Профессиональные

60% 70% 80% 90% ■ Управленческие

100%

Рис. 4. Доля групп компетенций в интегральном профиле в зависимости от уровня должности

Таблица 3

Интерпретация результата в зависимости от значения интегрального балла

Значение Интерпретация

интегрального балла результата

100-134 Уровень некомпетентности

135-155 Стартовый уровень

156-230 Базовый уровень

231-340 Нормативный уровень

341-400 Идеальный уровень

их оценка, что позволяет скоординировать между собой различные аспекты кадровой работы банка и обеспечить их преемственность.

Во-первых, данный процесс может быть нацелен на детальный анализ потенциала сотрудников для включения их в кадровый резерв, а также выявление сотрудников с очень низким потенциалом.

Во-вторых, представилась возможность получать информацию об уровне развития компетенций сотрудников банка. Такие данные позволяют проин-

Таблица 4

Интерпретация результата в зависимости от фактического значения компетенции

Интерпретация Компетенции

Корпоративные Знания Качества Управленческие

Прошел испытательный срок с сохранением условий Менее 2 Менее 2 - -

Зачислен в кадровый резерв 3 и более 4 3 и более -

Зачислен в управленческий резерв 3 и более Не менее 2 Не менее 2 3 и более

Примеры интерпретации результатов оценки в ситуации подбора кадров, прохождения специалистом испытательного срока и аттестации персонала банка представлены в табл. 5 и 6.

Таким образом, создана картина корпоративных, профессиональных, управленческих компетенций персонала, проведена качественная

формировать руководство о том, как слабые стороны сотрудника влияют на выполнение им рабочих задач и как можно использовать его сильные стороны.

В-третьих, результаты оценки мотивируют развитие сотрудников банка. Для каждого сотрудника может быть составлен план развития, включающий рекомендации как для самого сотрудника, так и для его вышестоящего руководителя (наставника).

В-четвертых, процедура позволяет определить потребности в обучении. В частности, тематику учебных мероприятий, направленных на развитие тех или иных компетенций, состав учебных групп с учетом необходимости развития конкретных

Банковская деятельность Banking - 28 -

Таблица 5

Примеры интерпретации результатов оценки компетенций в ситуации подбора кадров и окончания испытательного срока

Моделируемые Корпоративные компетенции Знания Качества Управленческие компетенции Интегральный Интерпретация

ситуации 20% 50% 50% 10% балл

70%

Подбор персонала

Ситуация 1 1 1 1 1 100 Отказ

Ситуация 2 1 1 2 1 135 Прием

Ситуация 3 1 1 1 2 110 Отказ

Испытательный срок

Ситуация 1 1 1 2,5 1 153 Не прошел испытательный срок

Ситуация 2 2 1 3 1 190 Испытательный срок прошел с сохранением условий

Ситуация 3 1 2 2 1 170 Прошел испытательный срок с сохранением условий

Ситуация 4 2 2 1,5 1 173 Прошел испытательный срок с изменением условий

Примечание. Каждая предполагаемая ситуация раскрывает потенциал (уровень) отдельного сотрудника банка (будущего сотрудника в случае подбора персонала), прошедшего оценку по представленным в статье ключевым компетенциям. Необходимое распределение по процентам применимо для специалиста и следует из рис. 4.

Таблица 6

Примеры интерпретации результатов оценки компетенций в ситуации аттестации персонала банка

Моделируемые Корпоративные компетенции Знания Качества Управленческие компетенции Интегральный Интерпретация

ситуации 20% 50% 50% 10% балл

70%

Ситуация 1 2 2 2 2 200 Не соответствует

Ситуация 2 2 3 3 1 260 Соответствует

Ситуация 3 3 3 2 4 275 Управленческий резерв

Ситуация 4 3 2 3 3 265 Соответствует

Ситуация 5 3 4 3 1 315 Кадровый резерв

Ситуация 6 2 4 4 3 350 Соответствует

Ситуация 7 4 4 2 1 300 Соответствует

Ситуация 8 3,5 3,8 3 3,5 343 Кадровый резерв

Примечание. Каждая предполагаемая ситуация раскрывает потенциал (уровень) отдельного сотрудника банка (будущего сотрудника в случае подбора персонала), прошедшего оценку по представленным в статье ключевым компетенциям. Необходимое распределение по процентам применимо для специалиста и следует из рис. 4.

компетенций. В результате может быть составлен годовой план обучающих мероприятий.

Внедрение системы оценки кадров по компетенциям подразумевает многовариантность кадрового менеджмента банка. Модели компетенций применимы в политике по мониторингу деятельности и разработке должностных инструкций и требований к должности, по подбору и адаптации персонала, по

оценке компетенций, мотивации и оплате труда, по обучению и развитию персонала, по формированию и развитию кадрового резерва.

Список литературы

1. Баллантайн И., Пова Н. Ассессмент Центр. Полное руководство. М.: ГИППО, 2008. 208 с.

2. Бердяева Т.В., Сурыгин А.И. Профессиональ-

но важные качества личности специалиста. Подход, средства формирования, методики оценивания. СПб.: Политехнический университет, 2005. 130 с.

3. Бояцис Р. Компетентный менеджер. Модель эффективной работы. М.: ГИППО, 2008. 352 с.

4. Ефимов Д. Оценка сотрудников по компетенциям // Генеральный директор. 2008. № 5. URL: http://www.classs.ru/digest/management/ management79.

5. Иванова С. Оценка компетенций методом интервью: универсальное руководство. М: Альпина Паблишер, 2015. 155 с.

6. Иванова С., Болдогоев Д., Борчанинова Э. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. М.: Альпина бизнес букс, 2008. 278 с.

7. Козуб Т., Бирли У., Джонс Д. Оценка «360 градусов»: стратегия, тактики и техники для воспитания лидеров. М.: Эксмо, 2009. 336 с.

8. Спенсер Л.М., Спенсер С.М. Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы. М.: ГИППО, 2010. 384 с.

9. Мансуров Р. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала. СПб.: БХВ-Петербург, 2011. 142 с.

10. Минько В. Время «Ч»: Модель компетенций HR-менеджера. М.: Альпина Паблишер, 2010. 208 с.

11. Поляков В.А. Эффективная технология подбора персонала с оценкой кандидатов по компетенциям и выдачей структурированных заключений // Управление человеческим потенциалом. 2010. № 1. С.40-49.

12. Селевко Г.К. Компетентности и их классификация // Народное образование. 2004. № 4. С. 136-144.

13. Симоненко С.И., ХреновД.В. Сказки и были о методах оценки персонала. М.: DeTech, 2010. 184 с.

14. Стадник А. Путеводитель по кадровому менеджменту. Вып. 2. Оценка персонала. М.: Бегин групп,2005.182 с.

15. СтрыгинаВ.В. Как оценить должность: практические примеры // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2010. № 1. С. 50-56.

16. Стрыгина В.В. Как оценить должность: практические примеры (продолжение) // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2010. № 2. С. 46-58

17. Стрыгина В.В. Менеджер по подбору персонала: критерии качества работы // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2010. № 6. С.50-56.

18. Ткаченко С., Жарков А. Как измерить компетенцию. О методе оценки персонала «ассес-смент-центр» // Персонал Микс. 2010. № 3 URL: http://hrm.ru/kak-izmerit-kompetentiju-o-metode-ocenki-personala-assessment-centr.

19. Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. М.: ГИППО, 2008. 228 с.

20. Чемеков В.П. Трейдинг: технология построения системы управления персоналом. М.: Вершина, 2007. 208 с.

21. Чуркина М., Жадько Н. Управленческая эффективность руководителя. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. 234 с.

Finance and Credit Banking

ISSN 2311-8709 (Online) ISSN 2071-4688 (Print)

ROLLING-OUT COMPETENCE-BASED PERSONNEL APPRAISAL TO BUILD AN EFFECTIVE PERSONNEL MANAGEMENT SYSTEM IN COMMERCIAL BANKS

Natal'ya V. VORONOVA

Abstract

Subject Competence-based personnel appraisal is very important in the modern business, as personnel are deemed to be the asset requiring special attention of the management. In addition, corporate competence models play an important role in personnel training and

management. They are essential for building a clear-cut human resource management system in commercial banks, as they enable to fully use the potential of every employee.

Methods The article summarizes and systematizes theoretical and methodological approaches and

methods for competence appraisal. These methods and approaches served as a basis for developing the algorithm for bank personnel appraisal to determine specialists' eligibility using the competency model. Results I offer a scenario of building a system of business appraisal of bank personnel. Its results will help coordinate various aspects of the bank's human resource activities and ensure their continuity. The introduction of the personnel appraisal system based on competences implies multivariance of the bank's personnel management. So, competence models are applicable in the policy for monitoring activities and developing job descriptions and job expectations, in the policy for staff recruitment, selection, and adaptation, policy for personnel competence assessment, motivation and remuneration, training and development, policy for formation and development of talent pool, etc. Conclusions and Relevance If introduced, the proposed competence-based personnel appraisal technology will enable to determine the effectiveness and potential of each employee, and to use the potential to implement strategic objectives of the bank. Furthermore, this type of appraisal allows identifying employees with very low potential. This prevents from investing in their development.

Keywords: personnel management, human resource management system, bank, personnel appraisal, competence, model

References

1. Ballantyne I., Povah N. Assessment Tsentr. Polnoe rukovodstvo [Assessment and Development Centers]. Moscow, GIPPO Publ., 2008, 208 p.

2. Berdyaeva T.V., Surygin A.I. Professional'no vazhnye kachestva lichnosti spetsialista. Podkhod, sredstvaformirovaniya, metodiki otsenivaniya [Professionally important qualities of a specialist's personality. An approach, means of formation, evaluation methods]. St. Petersburg, Polytechnic University Publ., 2005, 130 p.

3. Boyatzis R. Kompetentnyi menedzher. Model' effektivnoi raboty [A Competent Manager: A Model for Effective Performance]. Moscow, GIPPO Publ., 2008, 352 p.

4. Efimov D. Otsenka sotrudnikov po kompetent-siyam [Staff appraisal based on skills set]. General'nyi director = General Director, 2008, no. 5. Available at: http://www.classs.ru/digest/management/manage-ment79.

5. Ivanova S. Otsenka kompetentsii metodom interv'yu: universal'noe rukovodstvo [Assessing the competencies through an interview: a universal guide]. Moscow, Al'pina Pablisher Publ., 2015, 155 p.

6. Ivanova S., Boldogoev D., Borchaninova E. Raz-vitiepotentsiala sotrudnikov: Professional 'nye kompetentsii, liderstvo, kommunikatsii [Staff development: professional competences, leadership, communication]. Moscow, Al'pina Biznes Buks Publ., 2008, 278 p.

7. Kozub T., Bearley W., Jones J. Otsenka "360 gradusov": strategiya, taktiki i tekhniki dlya vospi-taniya liderov [360 Feedback: Strategies, Tactics and Techniques for Developing Leaders]. Moscow, Eksmo Publ., 2009, 336 p.

8. Spencer L.M., Spencer S.M. Kompetentsii na rabote. Modeli maksimal 'noi effektivnosti raboty [Competence at Work: Models for Superior Performance]. Moscow, GIPPO Publ., 2010, 384 p.

9. Mansurov R. HR-brending. Kak povysit' ef-fektivnost'personala [HR-branding. How to improve the staff efficiency]. St. Petersburg, BKhV-Peterburg Publ., 2011, 142 p.

10. Min'ko V. Vremya "Ch":Model'kompetentsii HR-menedzhera [Zero Hour: a competence model of the HR-manager]. Moscow, Al'pina Pablisher Publ., 2010,208 p.

11. Polyakov V.A. Effektivnaya tekhnologiya podbora personala s otsenkoi kandidatov po kompetent-siyam i vydachei strukturirovannykh zaklyuchenii [An effective staff recruitment technology with assessment of candidates' competencies and issuing structured decisions]. Upravlenie chelovecheskimpotentsialom = Managing Human Potential, 2010, no. 1, pp. 40-49.

12. Selevko G.K. Kompetentnosti i ikh klassi-fikatsiya [Competencies and their classification]. Nar-odnoe obrazovanie = Public Education, 2004, no. 4, pp.136-144.

13. Simonenko S.I., Khrenov D.V. Skazki i byli o metodakh otsenkipersonala [Fairy tales and true stories about personnel appraisal methods]. Moscow, DeTech Publ., 2010, 184 p.

14. Stadnik A. Putevoditel' po kadrovomu menedzhmentu. Vyp. 2. Otsenka personala [Human Resource Management Guide. Vol. 2. Staff Appraisal]. Moscow, Begin grupp Publ., 2005, 182 p.

15. Strygina V.V. Kak otsenit' dolzhnost': praktichesk-ie primery [How to evaluate ajob position: practical examples]. Kadrovaya sluzhba i upravlenie personalom pred-priyatiya = Personnel Department and Human Resource Management at Enterprise, 2010, no. 1, pp. 50-56.

16. Strygina V.V. Kak otsenit' dolzhnost': prak-ticheskie primery (prodolzhenie) [How to evaluate a job position: practical examples (continued)]. Kadrovaya sluzhba i upravlenie personalom predpriyatiya = Personnel Department and Human Resource Management at Enterprise, 2010, no. 2, pp. 46-58

17. Strygina V.V. Menedzher po podboru persona-la: kriterii kachestva raboty [HR manager: performance measures]. Kadrovaya sluzhba i upravlenie personalom predpriyatiya = Personnel Department and Human Resource Management at Enterprise, 2010, no. 6, pp. 50-56.

18. Tkachenko S., Zharkov A. Kak izmerit' kom-petentsiyu. O metode otsenki personala "assessment-tsentr" [How to measure competence. On the assessment-center method for personnel performance review]. Personal Miks = Staff Mix, 2010, no. 3. Available at: http://hrm.ru/kak-izmerit-kompetenciju-o-metode-ocenki-personala-assessment-centr.

19. Widdet S., Holliford S. Rukovodstvo po kom-petentsiyam [Guide to Competences]. Moscow, GIPPO Publ., 2008, 228 p.

20. Chemekov V.P. Greiding: tekhnologiya pos-troeniya sistemy upravleniya personalom [Grading: the technology for building a personnel management system]. Moscow, Vershina Publ., 2007, 208 p.

21. Churkina M., Zhad'ko N. Upravlencheskaya effektivnost ' rukovoditelya [Administrative efficiency of a manager]. Moscow, Al'pina Biznes Buks Publ., 2009,234 p.

Natal'ya V. VORONOVA

Kazan National Research Technological University, Kazan, Republic of Tatarstan, Russian Federation [email protected]