CC BY
24
6) отбор систем и механизмов с позитивными свойствами и характеристиками из числа возможных вариантов инвестиционных решений;
7) оптимизация и адаптация, способность приспосабливаться к изменяющимся внешним условиям, существование критериев оптимизации (например, гибких тарифов на банковские услуги, изменения процентных ставок, внедрения новых кредитных технологий);
8) морфогенез, т.е. формообразование системы и ее органов (образование новых подразделений банка и реорганизация существующих);
9) образование эталонов с тенденцией к увеличению их многообразия и сложности (двухуровневая банковская система России), таких как:
- сетевая структура банковского сектора экономики с тенденцией к образованию все более сложных соотношений и зависимостей между подсистемами и отдельными банками (филиальной сетью, кредитными центрами и т.д.);
- дифференциация, специализация и распределение функций подсистем (специализация банков на розничном кредитовании и дифференцированный подход к потенциальным заемщикам);
- интеграция в целое со все возрастающей сложностью и большей способностью к действию;
- иерархическое строение в пространственном, временном и функциональном отношениях, существование параметров порядка (уровней кредитного менеджмента);
- ускорение эволюции, т.е. постоянное нарастание средней скорости эволюционного процесса вследствие механизмов обратной связи;
- ветвление, т.е. все более сильное расщепление реального и в еще большей мере потенциального пути эволюции;
- способность к самовоспроизведению, т.е. образованию относительно точных копий системы или подсистем (филиалов, подразделений работы с проблемными активами и т.д.).
Таким образом, успешная работа современного банка в условиях усиления конкуренции, повышения уровня неопределенности функционирования и увеличения степени риска кредитных вложений во многом зависит от того, насколько эффективно будет сформирована стратегия развития коммерческого банка в области кредитования и какой инструментарий будет выбран для того, чтобы процесс формализации стратегии являлся бы ключевым звеном для ее реального воплощения в жизнь.
1 См.: Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. М., 2003. С. 115.
2 См.: Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. М., 2005. С. 72.
3 См.: Степанов А. Метод разработки миссии предприятия // Рынок ценных бумаг 1999. № 22. С. 22.
4 См.: НайденковВ.И. Стратегическое планирование: Конспект лекций. М., 2004. С. 28.
5 См.: Попков В.В., Берг Д.Б., Кузнецов Р.О. Эволюционное измерение стратегического банковского менеджмента. Екатеринбург, 2002. С. 49.
УДК 331.108.26
УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ КАДРОВ В ОРГАНИЗАЦИИ СЕРВИСА И ТУРИЗМА:
НОВЫЕ ПОДХОДЫ
А.Н. Полухина,
кандидат исторических наук, доцент кафедры социальных наук и технологий, Марийский государственный технический университет
ВЕСТНИК. 2005. № 11
Сфера сервиса и туризма на сегодняшний день является одной из самых популярных как в среде предпринимателей, пытающихся создать собственные фирмы в этой привлекательной, с точки зрения потребителя, отрасли, так и в среде исследователей, занимающихся изучением проблем развития экономики современной России. Туризм - это высоколиквидная отрасль хозяйственной деятельности. Тем не менее на сегодняшний день, как показывает российская практика, вклад туризма в национальную экономику явно недостаточен, что обусловлено не столько слабыми инвестиционными возможностями перевода сервиса и туризма на качественно новый уровень, сколько состоянием существующей системы управления туристическим предпринимательством1. Поступательно развивающийся рынок сервиса и туризма меняет наши взгляды, базирующиеся на старых подходах к проблемам менеджмента организации, и
формулирует новые задачи перед исследователями системы управления сервисными и туристскими компаниями, в первую очередь это относится к кадровому менеджменту, потому что именно персонал является базой поступательного развития организации.
В данной статье анализу подвергается один ас -пект системы менеджмента персонала - управление развитием кадров, который, в свою очередь, включает в себя ряд элементов: оценку персонала, движение персонала и обучение кадров. Цель работы - разработка программы управления развитием кадров сервисной или туристской организации на основе новых подходов и с использованием успешного опыта зарубежных компаний, действующих в данной отрасли экономики. Исходя из указанной цели, формулируем следующие задачи:
1) охарактеризовать эффективные способы проведения оценки персонала в условиях деятельности сервисной и туристской компании;
2) определить методы планирования карьерного роста и развития персонала в рамках сервисной и туристской организации;
3) рассмотреть виды и способы обучения персонала, которые могут быть использованы менеджерами сервисной или туристской компании.
Разработка системы развития кадров организации начинается с анализа результатов аттестации. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению имен -но того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста2. Дан -ный раздел теории кадрового менеджмента изу -чен достаточно детально, и этой теме посвящено много исследований, в частности, можно назвать работы А. П. Егоршина, Т.Ю. Базарова и Б.Л. Ере -мина3, в которых подробно рассмотрена процедура традиционной аттестации персонала, выделены следующие стадии: подготовка, непосредствен -но аттестация и подведение итогов. Традиционная форма проведения аттестации на сегодняшний день применяется активно в таких отраслях, как сфера образования, здравоохранение, социальная сфера и т.д. На наш взгляд, классическая процедура оценки персонала не соответствует потребностям сервисно-туристской отрасли, потому что формальный подход к оценке сотрудников организации не стимулирует развитие персонала сервис -ной и туристской компании, оплата труда которых зависит только от решения владельца фирмы или ее доходов. Принимая это во внимание и учитывая тот факт, что в своем большинстве организации сервисно-туристской отрасли принадлежат ча -стному капиталу, советуем для проведения оцен -ки персонала использовать различные виды нетрадиционной формы аттестации. Современная тео-
рия кадрового менеджмента располагает описаниями разнообразных видов оценки деятельности сотрудников организации. Хотелось бы отметить исследование, проведенное М.Р. Феоновой, посвященное анализу нетрадиционных методов и видов оценки персонала организации, где автор рассматривает такие методы, как анализ трудовой деятельности с помощью графической шкалы, метод ранжирования работников в соответствии с заданными интервалами, метод парных сравнений работников, оценка деловых качеств и др.4. По нашему мнению, автору удалось успешно соединить в своей работе психологические и математические подходы и предложить новые способы проведения оценки персонала.
Следующим элементом программы развития персонала организации сервиса и туризма укажем методы планирования карьерного роста. За основу создания собственной системы карьерного роста менеджеры организации могут принимать различные модели программ развития, описанные в литературе по кадровому менеджменту5 и соответствующие либо определенным стадиям развития организации, либо, как предлагают М. Вудкок и Д. Френсис, возрастным периодам самого чело-века6. Но современная теория кадрового менеджмента предлагает и другие методы планирования карьеры. Статья канадского исследователя Мари-Клер Чарейтти посвящена анализу системы кадрового менеджмента в организациях сервиса, но не коммерческого, а общественного. Автор статьи полагает, что «компании, демонстрирующие эффективность менеджмента человеческих ресурсов, пристальное внимание уделяют планированию карьеры собственных сотрудников, обозначая этот факт как "параллельный путь планирования карьеры". " Параллельный путь планирования карьеры" предлагается всеми консультантами компаний. Компании поощряют профессионалов к выбору и осуществлению собственных карьерных планов. Это выражается в следующих моментах: если сотрудники предпочитают управление, они получают тре-нинговые программы (программы стажировок), отвечающие их целям. Если они предпочитают повышение квалификации и овладение новыми знаниями (повышение уровня теоретических знаний, но с игнорированием аспекта менеджмента), то "параллельный путь планирования карьеры" в данном случае предполагает оплату компанией обучения в университете по выбранной специальности»7.
Для организаций сервисно-туристской отрасли система планирования карьеры имеет большое значение. Хотя многие менеджеры и руководители сервисных или туристских фирм полагают, что данная проблема неактуальна для их организации, объясняя свою позицию следующими факторами: малочисленностью персонала; сезонностью или
привлечением временного персонала; отсутствием времени на разработку подобной системы; опасностью со стороны «выращенных» кадров, которые, почувствовав в себе силу и развив дополнительные возможности, «позабудут» о лояльности к «материнской» организации и станут новыми конкурентами на рынке. Следует признать некоторую правоту скептиков, но мы хотели бы привести и возражения. По нашему мнению, малочисленность персонала приводит к тому, что руководитель, наблюдая за каждым и фиксируя в памяти деятельность работников, имеет представление о потенциальных возможностях каждого и в случае открывшейся вакансии вполне может найти подходящего человека за короткое время. Но достаточно часто при подобной ситуации оказывается, что выбранный сотрудник подходит по человеческим качествам и он лоялен к организации и руководству, но по профессиональным возможностям он не соответствует уровню новой должности - его не готовили к этому, так как его карьера менеджером по персоналу или руководителем не планировалась. И если руководство не проводит внешний поиск, а, довольствуясь результатами внутреннего поиска, назначает данного сотрудника на должность, то по прошествии некоторого времени перед руководителем встает новая дилемма: либо увольнять этого сотрудника, как не справившегося с новыми обязанностями, либо временно отстранить от работы, отправив на обучение.
Вопросы планирования карьеры привлеченного временного или сезонного персонала также стоит обсуждать, учитывая, что кто-то из временных сотрудников может впоследствии занять вакантное место и такого работника следует отметить в картотеке потенциальных сотрудников или картотеке резерва. Что же касается временных сотрудников из числа студентов-практикантов, то в данном случае мы имеем дело с долгосрочным (стратегическим) планированием и формированием потенциального кадрового резерва для сервисной или туристской компании.
Проблема, где взять время на все дела, знакома абсолютно всем менеджерам и руководителям. Но принцип выбора приоритетов срабатывает и в данном случае: либо вы, менеджер, потратите несколько дополнительных часов (или дней) на разработку системы планирования карьеры вашего персонала сегодня, тем самым проанализировав стратегические потребности вашей организации в будущем, либо через пару лет (или значительно раньше) вы потратите больше времени, а главное, финансовых затрат на подбор кандидатов на открывшуюся вакансию.
И последний фактор, которой для кого-то по важности может перевесить остальные, вместе взятые, - фактор появления опасной конкуренции. Может создаться ситуация, когда младший сотрудник ва-
шей организации (или ваш ближайший заместитель), повысив с вашей помощью опыт, знания и умения, в один прекрасный день образует собственную фирму и станет вашим конкурентом, знающим ваши сильные и слабые места. На первый взгляд в подобном развитии сюжета мало привлекательного именно для вас, но тот руководитель, который так думает, неправ. Во-первых, конкуренция способствует развитию рынка услуг в целом, в частности вашей фирмы. Многие менеджеры стремятся к лидерству своей компании на рынке, но достижение верхней точки или позиции приводит спустя время к застою в дальнейшем развитии, потому что отсутствие конкурентов снижает инновационные потребности деятельности. Более того, по мнению П. Друкера, «любое лидерство преходяще и скоротечно. В бизнесе (как и в физической системе) энергия всегда проявляет тенденцию к рассеиванию. Бизнес стремится к движению от позиций лидерства к позиции посредственности»8. Во-вторых, появление на рынке новых компаний, основанных вашими бывшими сотрудниками, будет способствовать возникновению и расширению экспансии корпоративной культуры вашей организации (если таковая имеется), а также философии вашей организации, что является одним из важных условий формирования цивилизованного рынка услуг в современном российском обществе.
Третьим элементом программы развития персонала сервисной и туристской компании является обучение кадров. В условиях экономики современной России отмечается тенденция к быстрому устареванию профессиональных знаний, поэтому важными факторами, влияющими на повышение эффективности деятельности организации, являются способность и возможность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников. Управление профессиональным обучением персонала превратилось в важнейший элемент персонального менеджмента современной организации. Следует подчеркнуть тот факт, что профессиональное обучение и повышение квалификации работников необходимо рассматривать как непрерывный процесс, отвечающий задачам повышения эффективности деятельности организации. Для любой фирмы, в том числе для сервисной или туристской, более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников. В случае с организацией сервисной и особенно туристской направленности необходимо учитывать тот немаловажный факт, что подавляющее большинство сотрудников, работающих на сегодняшний день в этих компаниях, при наличии значительного (или не столь значительно -го) опыта практической работы не имеют специального образования.
Вопросы обучения и повышения квалификации персонала особенно актуальны для организаций, действующих в сфере сервиса и туризма. Интерес -но, что американские, да и западноевропейские, исследователи высказывают опасения, связанные с недооценкой роли системы профессионального обучения в данном секторе экономики. Любопытная статья была обнаружена на австралийском сайте Исследовательского центра сервиса. Название статьи - «Немного о перспективах обучения ресторанному делу», но, к сожалению, автор неизвестен. Австралийский исследователь провел изучение по -требностей национального ресторанного бизнеса и оригинально описал полученные результаты. «Наи -более дорогие элементы ресторанного дела - рабочие руки, продукты и напитки - демонстрируют рост по крайней мере за последние 10 лет... Ресто -раны сегодня зависят не только от хороших инвес -тиционных вложений. Сегодня слишком много рес -торанов и недостаточно посетителей, более того, ощущается недостаток обученного персонала, а требования по зарплате становятся слишком вы -сокими. Если вы хотите процветать и далее, было бы лучше повысить навыки работы в своем бизнесе, чем раньше, тем лучше»9.
Английские исследователи Грехэм Биавер и Конрад Лашлей на основе анализа отчета Офиса национального экономического развития (NEDO) Ве -ликобритании за 1992 г., посвященного вопросу о программах обучения в сервисной отрасли, приходят к следующему выводу: «Данная индустрия имеет очень низкие показатели тренинговых программ». Более подробно об этом говорится в Отчете Ассоциации тренингов сферы сервиса (1996 г.): 43% сотрудников в этой индустрии - нетренированные сотрудники, и только 25% фирм тренируют своих сотрудников. Ситуация значительно хуже в маленьких отелях, кафе, ресторанах10. Исследование Nottingham business school подтверждает печальный вывод: «Интервью, проведенное с местными владельцами 55 маленьких фирм, принимавших участие в исследовании, показывает, что только 19 из 55 предприятий имели официальную программу стажировок и только небольшая часть штата сотруд -ников (20%) прошла бюджетно-финансируемую стажировку. Ситуация была более ужасная в тех фир -мах, где организационные размеры и форма собственности зависели от прибыли. Те фирмы, количество сотрудников которых было несколько боль -ше 10 человек и которые управлялись менеджером-собственником, очень редко проводили системати -ческие тренировки персонала»11.
American hotel and motel association (AH&MA) уделяет значительное внимание распространению и популяризации идеи непрерывного обучения и повышения квалификации персонала сервисных и ту -ристических фирм. Данной компанией разрабаты-
вается и продается множество учебных материалов: видеофильмы, учебные тренинговые программы , учебники и научные исследования; проводятся семинары и обучающие курсы - как очные, так и заочные12.
Таким образом, система обучения и повышения квалификации сотрудников сервисно-туристской организации отличается актуальностью и востребованностью, причем не только среди российского бизнеса, но и среди сервисных и туристических компаний Европы и США. Эффективное развитие отрасли сервиса и туризма в России на современном этапе зависит не только от инвестиций, привлеченных в данный сектор экономики, но и от маркетинговых стратегий расширения бизнеса. Одним из определяющих факторов развития сегодня следует назвать человеческие ресурсы сервисной и туристской организации. В первоочередные задачи руководителя компании, как и службы по управлению персоналом, должна быть включена деятельность по формированию программы развития кадров, которая состоит из трех элементов: оценки потенциала сотрудников организации, планирования их карьерного роста и управления профессиональным обучением персонала. Основная цель реализации данной программы - мониторинг профессионального состояния сотрудников сервисной и туристской организации. В качестве базовых моделей создания программы могут использоваться как концепции, описанные в литературе по кадровому менеджменту, так и успешный опыт зарубежных компаний, действующих в данной отрасли экономики. При этом обязательным условием является учет специфики бизнеса в сервисно-туристской сфере и потребности деятельности конкретной организации. Решение современной проблемы - недостаток квалифицированных кадров в компаниях сервиса и туризма - лежит в разработке новых подходов к системе управления персоналом, в частности в создании постоянно действующей программы управления развитием кадров.
1 См.: Кадры решают... Что? // Гостеприимство. 2002. № 5. С. 11 - 15.
2 См.: Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М., 2002.
3 См.: Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2001; Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Указ. соч.
4 См.: Феонова М.Р. Управление персоналом. Методология анализа качества рабочей силы. М., 2001.
5 См.: Егоршин А.П. Указ. соч. С. 132 - 140.
6 См.: Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер : для руководителя-практика / Пер. с англ. М., 1991. С. 119.
7 Цит. по : Charette M.-C. Human resources management of the scientific and technological community in the private sector // Benchmarking study. 1997. July. I. 6.
8 Цит. по: Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. М., 1992. С. 201.
9 Цит. по: A bit of perspective on restaurant training // http://svc002.bne009i.server-web.com/catalogue/eldtrain/ frame-main.html.
10 См.: Beaver G., Lashley C. Limits to management development in small hospitality firms // www.psc-fp.gc.ca.
11 ^t. по: Там we.
12 Cm.: Industry product catalog. American hotel and motel association (AH&MA). 2003.
УДК 331.1
МУНИЦИПАЛЬНЫЙ МАРКЕТИНГ КАК ИННОВАЦИОННАЯ ТЕХНОЛОГИЯ РЕГУЛИ РОВАН ИЯ СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫХ
ОТНОШЕНИЙ
В.В. Суворова,
кандидат экономических наук, доцент, завкафедрой экономики и управления на предприятиях машиностроения, Балаковс-кий институт техники, технологии и управления
ВЕСТНИК. 2005. № 11
Обеспечение устойчивого развития социально-трудовых отношений в рамках муниципальных образований все в большей степени определяется способностью органов местной власти организовать управление муниципальным социально-экономическим комплексом как единым организмом. Это объективно обусловлено тем, что качественные изменения основных характеристик условий воспроизводства рабочей силы могут осуществляться только за счет развития всех подсистем муниципальной экономики, которые формируют уровень занятости и доходов населения, потребительский спрос, непосредственно влияют на величину налогового потенциала и качество среды обитания.
Вместе с тем рыночная экономика существенно ограничивает возможности воздействия местных властей на деятельность предприятий, осуществляющих процесс хозяйствования в рамках данной территории. Это ограничивает и возможности регулирования социально-трудовых отношений, разворачивающихся в их границах. В зоне прямого воздействия находятся лишь предприятия, организации и учреждения муниципальной формы собственности. Предприятия иных форм собственности относятся к коммерческому сектору и входят в сферу интересов бизнеса. Этот сектор развивается самостоятельно по законам рынка и представляет для муниципального образования своего рода «черный ящик», на который, однако, можно и нужно воздействовать косвенными методами - через налоговую, инвестиционную и административную политики1.
Эффективность такого воздействия зависит от того, насколько органы местного самоуправления владеют новыми технологиями управления социально-экономическими процессами на территории муниципального образования. Внедрение таких инновационных технологий позволяет активизировать интересы всех субъектов экономической деятельности независимо от того, в какой сфере и в какой организационно-правовой форме эта деятельность осуществляется, с целью решения не только сугубо корпоративных, но и общих муниципальных проблем, связанных с улучшением воспроизводства рабочей силы, повышением качества всех сторон жизнедеятельности населения.
Новые технологии и методы регулирования с успехом применяют активные города и районы в странах Европейского союза, а также в США, Канаде, Японии, что позволило им в условиях постоянно сокращающейся помощи центра привлечь новые инвестиции, успешно решая проблемы в социально-трудовой сфере. В Европе, напри-
