Делать карьеру в постсоветской России: из личного опыта Текст научной статьи по специальности «История и археология»

ЖИВОЙ ГОЛОС

Делать карьеру в постсоветской России: из личного опыта

Анна Полухина

Последнее поколение советских граждан — это люди, родившиеся в период с начала 1970-х до начала 1980-х годов включительно. В процессе личностного формирования они оказались на перепутье жизненных и карьерных стратегий, базировавшихся на диаметрально противоположных ценностных ориентациях: с одной стороны, классический капитализм с его убийственной борьбой за выживание; с другой — советский социализм, причудливо соединивший тотальный дефицит потребительских благ с наивной верой в общество всеобщего благоденствия и счастья. Для сравнения: проводившиеся Институтом социологии РАН в начале XXI века исследования ценностных ориентаций современных жителей России однозначно свидетельствуют о том, что те, кто родился в России после 1984 года, обладают сознанием, сформировавшимся на иной идеологической основе; поэтому-то Л. Никовская, одна из участниц исследования, назвала поколение 1985—1986 годов «новым»1. Но речь в моей статье пойдет не о нем; на примере собственной биографии я попытаюсь ретроспективно проследить, как складывалась карьерная стратегия представителя того самого последнего советского поколения, к которому я себя отношу.

Одной из побудительных причин написания статьи явилась небольшая работа Михаила и Ирины Просекиных. Людей, родившихся с 1972 по 1982 год, Просекины называют «потерянным поколением», поясняя свою мысль следующим образом. «Почему “потерянное поколение”? Потому, что оно было потеряно СИСТЕМОЙ ОБЩЕСТВА для идеологической обработки. Однако многие при-

Анна Николаевна Полухина, доцент кафедры социальных наук и технологий факультета социальных технологий Марийского государственного технического университета, Йошкар-Ола.

способились к изменившимся условиям, и приняли “фиксированное мировоззрение”. Это важно. Другие напротив остались между “небом и землей”. Они и есть “потерянное поколение”. Его представители есть в каждом возрасте и в каждом городе. Каждый человек может, если только сильно захочет, перестать быть статистом в театре жизни... Пройдя через смену мировоззрений, “потерянное поколение” не впитало в себя ни то ни другое, предоставив каждому своему представителю решать эту задачу самостоятельно»2.

Интересная точка зрения Просекиных привлекла мое внимание. Захотелось ее проверить, тем более что описанные ими социальные и психологические процессы действительно объясняют, по моему мнению, многие события, случившиеся в моей жизни.

Начало

Я родилась именно в 1972 году в Краснодаре, в семье инженеров. Мой отец Николай Александрович Полухин родом из Кировской области, мать Майя Федоровна Теницкая — из города Майкопа Краснодарского края. После окончания Краснодарского политехнического института по специальности «инженер-технолог» по виноделию маму отправили развивать винодельческое хозяйство в нечерноземной зоне рискованного земледелия — в Марийской АССР. В столице этой республики Йошкар-Оле мои родители и встретились в начале 1970-х годов. Каждый из них успешно делал свою карьеру: отец в газовой отрасли, мама — в пищевой промышленности, и при необходимости они помогали друг другу. В особенности мама старалась поддержать отца, не всегда при этом стремясь к собственному росту, что не помешало ей в 1999 году в возрасте 55 лет получить звание Заслуженного работника пищевой промышленности Республики Марий Эл. В конечном счете успешными оказались карьерные стратегии у обоих моих родителей: они стали директорами крупных республиканских предприятий, каждый в своей отрасли. К сожалению, отец рано ушел из жизни — в 47 лет. Он умер в 1989 году, когда я заканчивала десятый класс. Тем не менее собственная семья дала мне сразу два удачных примера выстраивания жизненной и карьерной стратегии.

В школе я прошла все ступени социализации и индоктринации «по-советски» — от октябренка до комсомолки — чем, кстати, очень гордилась. Впрочем, я до сих пор вспоминаю пионерскую идео-

логию, ярко отразившуюся в советских детских фильмах и песнях, как светлую и поэтичную сказку. В 1989 году я поступила на историкофилологический факультет Марийского государственного университета (МарГУ). Кстати, и университет, и факультет — мои ровесники: открыты в год моего рождения, в 1972 году. Правда, будущая профессия не ассоциировалась у меня ни с работой в школе в качестве преподавателя истории, ни с научной деятельностью: наиболее удачным местом приложения профессиональной компетенции мне тогда представлялся райком или горком комсомола. Показательный факт: как раз в 1989 году — словно для того чтобы утвердить меня в этом намерении, — историко-филологический факультет Марийского госуниверситета переехал в здание бывшего Ленинского райкома комсомола в центре города.

Для достижения поставленной цели я, как принято было выражаться в те времена, проявляла высокую общественную активность. Хотя уже к «экватору», к третьему курсу, пришло ясное понимание, что прежней жизни, в том числе горкомам и райкомам, наступил конец. На первом курсе я была избрана комсоргом группы, но комсомольская организация университета благополучно распалась уже в 1990 году, и со второго курса началась моя профсоюзная деятельность. С третьего по пятый курс я была членом профбюро университета от историко-филологического факультета. Моя ближайшая подруга тех лет Наташа Чучалина была председателем профсоюзного комитета факультета, поэтому вся профсоюзная работа лежала на наших плечах. В памяти запечатлелись акции по распределению сапог, туфель и сигарет, проводившиеся профсоюзной организацией в эпоху всеобщего дефицита. Сапог и туфель на всю группу не хватало, и они разыгрывались, а вот сигареты выдавались всем студентам по две пачки в одни руки и потому служили своеобразным средством обмена. В награду за свою профсоюзную активность я получала небольшие премии и материальную помощь, роль которой в то сложное время нельзя недооценивать. Однажды мне даже выдали путевку — бесплатную! — в молодежный пансионат в Сочи на 18 дней, что в начале 1990-х годов уже считалось редкой удачей. И еще на память о профсоюзно-студенческой юности осталась хрустальная ваза, подаренная профкомом университета на торжественном собрании в день вручения дипломов.

Несмотря на бурную общественную активность, у меня была высокая успеваемость во все годы студенчества. Откровенно говоря, никогда и нигде более я не училась так яростно, серьезно и терпеливо,

как при получении своего первого диплома, прекрасно при этом осознавая, что не хочу работать по выбранной специальности.

Ремарка 1. Любопытно отметить факт, с которым я столкнулась гораздо позже, когда сама стала работать преподавателем высшей школы (дисциплина «Управление персоналом») и беседовать на тему выстраивания карьеры со студентами старших курсов. Оказывается, немало студентов к четвертому курсу очной формы обучения приходят к выводу, что они ошиблись в выборе будущей профессии, и поэтому терзаются вопросом, чем же они будут заниматься после получения диплома. Тем не менее половина или даже две трети студентов к середине пятого курса преодолевают свои сомнения и определяются с ближайшей жизненной стратегией.

В 1994 году, когда моя учеба закончилась, сомнения такого рода разрешить было гораздо сложнее. Выбора почти не было: либо учителем в среднюю школу, либо секретарем в какую-нибудь организацию. Против второго варианта возражала мама. Больше всего мне хотелось поступить на работу в свой же университет на кафедру всеобщей истории, специализацию по которой я и проходила. Но с этой кафедрой мне всегда не везло: сколько ни пыталась начать работать на ней — всякий раз дело оканчивалось неудачей. Странно, но на кафедре у меня, обыкновенной студентки, ничем, кроме учебы да работы в профсоюзе, не выделявшейся, были не только доброжелатели, но и противники. Окончательно на выбор места работы повлияло то обстоятельство, что в 1994 году еще сохранялась система распределения и при поступлении на работу по направлению и по специальности молодой специалист получал так называемые подъемные.

IШкольный учитель

Свою профессиональную карьеру я начала 15 августа 1994 года учителем истории в школе-лицее № 8 им. М. В. Ломоносова (рис. 1). В Йошкар-Оле 30 общеобразовательных средних школ, и некоторые из них на протяжении всего своего существования заметно отличаются от остальных. У школы-лицея № 8 вообще особый статус, что обусловлено ее соседством со зданием, в котором до перестройки размещался обком партии, а после — правительство Республики. Соответственно в ней наряду с детьми «рядовых» граждан обучались и обучаются дети местной элиты. В тот год, возможно именно потому,

Рис. 1. 1995 год. Учительница в школе № 8. Фото из личного архива автора

что выплата «подъемных» воспринималась всеми как предсмертный «вздох» советской системы распределения выпускников, устроиться на работу в хорошую школу было сложно. А я попала в одну из лучших — в восьмую! Причем попала, как будет видно из дальнейшего, случайно. Однако моя карьера складывалась более удачно, чем у моих коллег, пришедших в школу одновременно со мной. Это стало возможно благодаря поддержке, которую мне оказывала Татьяна Петровна Ефремова, — наверное, самая влиятельная дама в школе, или, как ее называли за глаза, «серый кардинал». Но объяснить данную ситуацию иначе как игрой судьбы или волей случая я не могу. В самом деле, даже знакомство мое с Татьяной Петровной произошло совершенно случайно: на пятом курсе, в октябре-ноябре, у нас проходила педагогическая практика, и ее руководитель направил меня именно в тот единственный класс, где она вела занятия. Видимо, что-то такое она углядела во мне как в будущем педагоге, раз уже весной, то есть еще до окончания университета, меня стали приглашать в восьмую школу на подмену учителей, а потом — активно

агитировать идти к ним на работу. Звали почему-то только меня, хотя одновременно со мной выпускались несколько человек, так же, как и я, получивших красный диплом, да к тому же в свое время закончивших эту школу.

Итак, случай привел меня в систему образования, в ней начала реализовываться моя карьерная стратегия. Сразу отмечу, что быть «просто» школьным учителем я не хотела, не хотела навсегда замкнуться в рамках школьной жизни, поэтому одновременно с началом педагогической деятельности осенью того же 1994 года решила поступить в очную аспирантуру. Известный советский фильм «Доживем до понедельника» мне очень нравился, но я не чувствовала в себе призвания постоянно работать с детьми, тем более желания их «воспитывать настоящими людьми» — как и наставлять в этом их родителей.

А наставлять приходилось... Вспоминается один любопытный эпизод первого года моего учительства. Мне дали классное руководство в шестом классе, я веду первое родительское собрание, и вдруг в класс входит моя первая учительница Галина Анатольевна! Оказывается, в «моем» классе учится ее дочь. Странное я испытывала чувство, когда родители моих учеников спрашивали у меня, как воспитывать их собственных детей. Это у меня-то, которая сама еще не чувствовала себя полностью взрослой! Вообще первый год трудовой педагогической деятельности был сложным, далеко не все воспоминания о нем приятные. Прежде всего пришлось учиться умению отстаивать себя и свою точку зрения, свою позицию перед коллегами и родителями. Ибо попадались очень уж неприятные в общении люди — ведь школа, как я уже упоминала, была «особой», школой «элитных» детей.

В теории кадрового менеджмента есть понятие «внутриорганиза-ционная карьера». Им обозначается карьерный рост, продвижение вверх по ступеням служебной иерархии, установленной в данной организации. Я как была учителем, так им и осталась, поэтому годы моей работы в школе нельзя признать успешными для внутриорга-низационной карьеры. Зато развивалась карьера профессиональная: опыт, полученный в качестве педагога и классного руководителя, действительно оказался удачным приобретением. В качестве общественной «нагрузки» я занималась Евроклубом (то была попытка заменить прежнюю пионерскую организацию), готовила ребят к всероссийским конкурсам и сопровождала их на эти конкурсы в Москву. Там однажды наша команда заняла третье место.

Аспирантура

Причина, побудившая меня поступить в очную аспирантуру, банальна и мало имеет общего с высокими идеалами науки. Мне было скучно работать обыкновенным школьным учителем. А может быть, я просто хотела доказать всем и самой себе в том числе, что способна достичь в своей карьере иных высот. И следует сказать большое спасибо моей маме, которая буквально заставила меня прийти в отдел аспирантуры родного университета, чтобы разузнать о возможностях обучения в аспирантуре.

Ремарка 2. В 1994 году в аспирантуру был не просто маленький конкурс — вообще не было желающих связать свою жизненную стратегию с научным поприщем. Молодые люди стремились найти себя в бизнесе, побыстрее «сделать» деньги (сделать, а не заработать). Из 44 моих однокурсников по своей специальности стали работать не более 10 человек городских и примерно 15 сельских жителей. Лишь в последние годы учеба в аспирантуре вновь стала престижной. К примеру, в Марийском государственном техническом университете уже несколько лет подряд конкурс на одно бюджетное место — от 7 до 10 человек; заполняются и все платные места, хотя далеко не все аспиранты доходят до защиты кандидатских диссертаций, несмотря на усилия их руководителей. Мне же в 1994 году пришлось уговаривать моего руководителя диплома Олега Викторовича Данилова, чтобы он взял меня в аспирантуру.

В университете я специализировалась по истории Месопотамии 111—11 тыс. до н. э., и диплом, который я писала три года, назывался «Роль личности в истории Древнего Востока». Продолжать заниматься и в аспирантуре этой темой в Йошкар-Оле не было никакой возможности. Между тем Олег Викторович был и остается одним из ведущих исследователей марийских языческих культов. Этим и объяснялся выбор темы для моей кандидатской диссертации. Честно сказать, сначала я ничего в ней не понимала, разбираться начала только к концу второго года аспирантуры. Тем не менее к окончанию третьего года я представила диссертацию «Славяно-финноугорские параллели в языческих представлениях народов Волго-Камья». В 1998 году состоялась защита на совете в Ижевске, и мне была присвоена ученая степень кандидата исторических наук по специальности «Этнография, этнология и антропология».

Интерлюдия 1: параллели в языческих представлениях славянских и финно-угорских народов

Совместное проживание на одной территории славян и финно-угров (мордва, марийцы, удмурты, коми) оставило значительный след в духовной культуре тех и других. Параллели в язычестве славян и финно-угров Поволжья и Прикамья неоднократно отмечались исследователями. Безусловно, десять веков христианизации Руси наложили отпечаток на духовную культуру русского народа. Языческие представления оказались позабыты русскими в большей степени, нежели их финно-угорскими соседями, крещенными значительно позднее. Но остатки древней веры сохранялись в духовной культуре русского народа длительное время. Как отмечал еще В. О. Ключевский, «народные христианские верования, не вытесняя языческих, строились над ними, образуя верхний слой религиозных представлений, ложившихся на языческую основу»3. Общей особенностью верований населения Волго-Камья является то, что язычество и христианство воспринимаются ими не как противоположные религии, а как «только восполняющие друг друга части одной и той же веры, относящиеся к различным порядкам жизни, к двум мирам, одна — к миру горнему, небесному, другая — к преисподней, к “бездне”» 4. И если религиозное сознание русского крестьянства обычно связывают с двоеверием (язычество + христианство), то религиозное сознание русского населения Волго-Камья можно назвать трое-верием5. Тот же Ключевский заметил по этому поводу: «К христианству прививалось вместе с язычеством русским еще и чудское»6.

Что же касается моего личного вклада в изучение данной проблемы, то можно отметить следующее. В диссертации впервые была предпринята попытка обобщения обширного материала, касающегося славяно-финно-угорских параллелей в языческих представлениях народов Волго-Камья. На основании этнографических и письменных источников давалась характеристика этих параллелей в различных областях духовной культуры. Проводился их анализ, рассматривалось, как они возникали, в чем заключались взаимовлияние, взаимопроникновение, прямые заимствования верований одним народом у другого. Через изучение языческих представлений финно-угорских народов Поволжья и Прикамья стало возможным предложить интерпретацию значения некоторых элементов тради-

ционной русской обрядности, утраченных или видоизменившихся за века господства православия на Руси.

Отмечу несколько выводов7. Вторая глава диссертации была посвящена рассмотрению культа растений. Я выделила четыре его составляющих, при этом структурировав их на элементы: 1) культ леса и деревьев; 2) культ духов (хозяев) леса; 3) земледельческие культы; 4) аграрные праздники. Сюжеты, связанные с культом леса и деревьев, я предложила разделить на три вида: 1) поклонение лесу как комплексу деревьев (например, у марийцев культовым местом и местом проведения обрядов являются молельные рощи); 2) поклонение отдельному дереву (например, славяне особо почитали дуб, марийцы — березу, удмурты — сосну); 3) представление о «мировом дереве», в котором получала воплощение «модель мира в мифологических традициях Старого и Нового света»8. Также я предположила, что культ духов (хозяев) леса проходит три этапа становления. Сначала возникают представления о том, что дерево — тело древесного духа, в дальнейшем оно полагается лишь местом обитания духа, а после этого формируются обобщающие образы божеств леса, которые можно подразделить на общие и конкретизированные. В земледельческих культах различаются четыре элемента. К первому относятся пантеоны женских божеств, которые проходят определенные этапы становления. Вторым элементом следует считать пантеоны мужских божеств земли, покровителей и охранителей урожая; здесь прослеживается очень четкое подразделение на главных богов и второстепенных. Третий элемент составляют представления об умирающих и воскресающих божествах, а в четвертую группу я включила представления о божествах двузначных — и добрых, и злых. Что касается аграрных праздников, то проанализированные материалы позволяют говорить о двух этапах их становления: на первом этапе возникает примитивная аграрная магия, на втором она трансформируется в собственно праздники.

В работе мною были определены причины параллелизма. Наиболее значимая причина — стадиальное сходство в развитии языческих воззрений. Именно им в первую очередь объясняется параллелизм представлениий о «мировом древе» и о деревьях как местах обитания духов; именно эта причина «ответственна» за сходство славянских и финно-угорских обобщающих образов божеств леса, пантеонов женских богинь земли и плодородия, культов умирающих и воскресающих богов плодородия и двузначных божеств. На втором по значимости месте стоит такая причина, как сходство сре-

ды обитания — леса. В этой однотипной среде — истоки параллелей и в земледельческих культах и культе леса у славян и финно-угров, ив их представлениях о лесе как ином мире, мире духов, и в формировании у них обобщающих божеств леса. Не менее важной причиной, по моему мнению, следует считать сходство социальной организации и хозяйственной жизни. Отсюда берут свое начало параллели в земледельческих культах, в главенствующей роли мужских божеств в религиозной системе, в культах умирающих и воскресающих богов, в земледельческих праздниках. Нельзя забывать и еще одну причину: сохранение в пережиточной форме древних воззрений первобытного человека, одушевлявшего растения. Этим во многом определяется особое почитание дерева, архаическое восприятие его в качестве физического тела древесного духа, позднее — в качестве места обитания этого духа; здесь же кроются корни примитивной аграрной магии. Наконец, последнюю причину славянофинно-угорских параллелей я нахожу во взаимовлиянии и в прямых заимствованиях, имевших место в период колонизации русскими Волго-Камья и христианизации народов края. Это привело к параллелизму в почитании некоторых видов деревьев (верба), в представлениях о «леших» и «бабе Яге»; это же способствовало появлению сходных черт у конкретизированных национальных персонажей, у мужских божеств земли, покровителей и охранителей урожая, и в аграрных народных календарях9; в конечном счете это наложило единый отпечаток троеверия на сам характер христианской религии у народов, проживающих на территории Волго-Камья. Отражением процесса образования особого религиозного синкретизма может считаться и возникновение образов двузначных божеств — разделение одного и того же божества на добрую и злую или «чистую» и «нечистую» ипостаси. Есть уникальный в своем роде восточнославянский текст, где прямо говорится об отождествлении Велеса со святым Власием и дьяволом, в то же время Велес отождествляется с Кереметом и оба они уподоблены бесу. Между тем первоначально злой бог Керемет, которого марийцы опасаются и сегодня, был защитником народа, его покровителем10.

Ремарка 3. Помню, что после защиты на пути домой мой обычно скупой на похвалы научный руководитель вдруг признался, что вторая глава моей диссертации его поразила настолько, что он всерьез думает об ее издании в качестве отдельной монографии. Для меня это было очень лестное замечание, так как специалистом в марийском, а уж тем более

в славянском язычестве я себя не считала. Все-таки написать за два года аспирантуры нечто стоящее, начав при этом «с нуля», очень сложно. Это подняло мою самооценку как исследователя. К сожалению, в то время издать монографию было дорого, поэтому мой труд до сих пор существует лишь в виде рукописи.

Защита

Аспирантуру я закончила в 1997 году, а весной следующего года представила в совет диссертацию. Тут мне значительную помощь оказал друг и коллега моего научного руководителя Юрий Анатольевич Зеленеев. А вот сама защита... Она обернулась для меня настоящим кошмаром. Не буду отрицать, что в случившемся была и моя доля вины: я неполностью выверила текст своей диссертации (как обычно, не хватило аспиранту времени), так что повод для критических замечаний я отчасти дала сама. Однако выдержать тот прессинг, под который я попала в день защиты, было очень непросто. К тому же у меня случился нервный срыв: после первой защиты (я защищалась второй) я выскочила на улицу и пошла куда глаза глядят. Ходила я долго, практически весь перерыв; зачем-то купила букет цветов в киоске; потом вернулась — оказывается, меня уже ищут, мой руководитель пьет валерьянку и нервно курит; не помню, кому я подарила цветы... Потом я собралась с силами и начала свое выступление; но меня буквально трясло, слезы душили. Сохранилась фотография того дня — красные глаза, бледное зажатое лицо... Я тогда же поставила крест на карьере этнографа — исследователя языческих представлений. Более того, я решила, что никогда в жизни не буду заниматься наукой, да и степень кандидата наук мне без надобности, о чем и объявила всем своим друзьям и родственникам. Как выяснилось, я ошибалась. Но об этом позже.

Хорошая фраза «никогда не говори никогда». Проверено на собственном опыте.

Начальник цеха

Закономерным следующим шагом в моей профессиональной карьере явился бы переход на работу в высшую школу. Я и попыталась его сделать, но тогда — неудачно. А затем мои планы изменились под влиянием внешних обстоятельств.

В 1997 году к власти в республике пришел новый президент В. Кислицын, поставивший своей целью развитие местной промышленности. В годы советской власти экономика Марийской АССР держалась на плаву за счет оборонного сектора экономики и богатых лесных ресурсов. После 1991 года обремененные долгами градообразующие оборонные предприятия медленно «умирали» из-за отсутствия госзаказов. Какое-то время можно было протянуть, продавая лес и изделия из него, но для подлинной реанимации экономики требовались (и требуются до сих пор) серьезные изменения в ее отраслевой структуре, создание и развитие новых производств, поддержка малого предпринимательства. Понимая это, новый президент начал политику поддержки местной промышленности, в особенности перерабатывающей, и сельского хозяйства. В русле «нового курса» происходила замена ряда прежних руководителей на новых — как по причине «нелояльности» части старого начальства, так и потому, что надо было призвать к руководству профессионалов. И неожиданным образом это прямо коснулось меня.

В тот период в Йошкар-Оле имелся только один винзавод. Он сильно пострадал от антиалкогольной кампании 1980-х годов, несколько раз менял направления деятельности — от выпуска напитков до производства майонеза, в 1997 году находился в стадии банкротства и своими покосившимися деревянными заборами и свалкой мусора в самом центре заводской территории производил удручающее впечатление. В 1998 году возглавить его было предложено моей матери — единственному в республике дипломированному виноделу-технологу. А мама, в свою очередь, пригласила меня на должность начальника цеха по розливу алкогольных напитков.

Возможно, это приглашение кому-то покажется неэтичным. Но мамой в первую очередь руководила не забота о дочери (хотя и это, конечно, присутствовало), а необходимость привлечения к управлению людей, на которых можно было бы положиться. Приглашение я приняла не сразу, несколько месяцев надеялась устроиться по специальности; были у меня и опасения, справлюсь ли я. Ведь я не была профессионалом в виноделии. Однако возвращаться в школу после защиты диссертации я категорически не хотела. Работать и дальше простым педагогом означало, что карьера моя застопорилась, может быть даже пошла на спад. Все-таки я стала кандидатом наук! Между тем это был период в истории страны, когда делались сумасшедшие карьеры, за короткий период зарабатывались огромные состояния, и сугубо нематериальная вещь — ощущение размаха

Рис. 2. 1999 год. Во время работы на винзаводе: на отдыхе в Турции. Фото из личного архива автора

и вседозволенности — буквально формировала новый облик российской экономики. Мне захотелось попробовать нечто небывалое, нечто такое, что, возможно, проявит качества, которые я считала до сих пор мне несвойственными. К тому же остро стоял вопрос оплаты труда: как школьный учитель я в 1998 году получала в месяц примерно 300 рублей, которых хватало ровно на две пары итальянских колготок; на заводе же зарплата начальника цеха составляла 1600 рублей, что позволило мне накопить денег на отдых в Турции (рис. 2). Когда в сентябре мне в школе выдали в виде зарплаты совсем уж смешную сумму в целых 57 рублей, я решила, что с карьерой в системе образования покончено, начинается новая карьера — в бизнесе.

Конечно, непросто быть начальником цеха по розливу алкогольных напитков, имея историческое образование. Но на основании своего опыта я совершенно уверена в том, что управление людьми — в моем случае работниками цеха — сродни классному руководству. Наверное, именно в этот период меня и заинтересовала такая наука, как кадровый менеджмент. Правда, в отличие от большинства моих

нынешних коллег по университету, мне сначала пришлось овладеть ею на практике и лишь позже — изучить теорию.

Возможно, кто-то выскажет недоумение, как можно управлять деятельностью персонала, не понимая сути этой деятельности — технологии производства вина и водки. На это я отвечу, что профессия менеджера так же универсальна, как и наука менеджмента. Из трех начальников цехов завода ни один не имел специального образования: я была историком-этнологом, начальник второго цеха, закончивший пединститут, — учителем истории и английского, начальник первого цеха — военным в отставке. За технологию производства отвечали не начальники цехов, а другие люди. На заводе имелась лаборатория, где работали химики и микробиолог, все со специальным образованием; у двух человек было среднее профессиональное образование по технологии виноделия и опыт работы по специальности, у моего непосредственного начальника, моей мамы, — высшее винодельческое образование и значительный опыт работы.

Второе образование: менеджер

Все же для успешной деятельности в новой сфере нужны были дополнительные знания, и, как только представилась возможность, начальники цехов были направлены руководством завода на курсы повышения квалификации. Я единственная долго сопротивлялась, даже пыталась воздействовать на директора, так сказать, по личным каналам: уж больно не хотелось снова садиться за парту. Но, как выяснилось, то были не банальные курсы: нам выпал уникальный шанс, который я расцениваю как еще одну счастливую случайность в моей жизни. Благодаря ему, моя карьера резко продвинулась вперед. Дело в том, что в 1999 году на нашу республику была распространена инициированная правительством Б. Ельцина годом ранее Президентская программа подготовки управленческих кадров для народного хозяйства России. Она была нацелена на новое поколение управленцев, в большинстве своем не имевших специального образования, зато приобретших опыт работы в радикально изменившихся условиях.

Я оказалась в числе 29 первых в Марий Эл выпускников Программы (рис. 3). А что значит быть первыми? Это и хорошо, и плохо... Не слишком удачным был подбор наших преподавателей, не до конца были продуманы методы и формы обучения. Вообще, если говорить о качестве и количестве приобретенных знаний, то иногда

Рис. 3. 2000 год, февраль. Вместе с выпускниками и преподавателями первого в Марий Эл набора слушателей Президентской программы подготовки управленческих кадров (вторая слева во втором ряду).

Фото из личного архива автора

оказывалось, что умудренные наставники — кандидаты и доктора наук — хуже нас, практиков, понимали процессы в современной экономике (хотя не могу не признать, что мой прежний багаж знаний, преимущественно из области истории, действительно был пополнен экономическими теориями).

Однако акцент хочется сделать не на недостатках, а на несомненных достоинствах Программы, которые признавались всеми участниками. Это прежде всего возможность установления эффективных межличностных взаимоотношений, чрезвычайно полезных для развития компаний, которые мы представляли (учились менеджеры только высшего и первого звена управления). Один плюс «потянул» за собой другой: фактически на курсах началось формирование новой республиканской бизнес-элиты. Марий Эл напоминает «большую деревню»: здесь все, кто входит в одну социальную страту, вращаются в деловых кругах, рано или поздно узнают друг о друге — и тем важнее, что для нас это узнавание проходило в особой, быстро и «по делу» сближавшей атмосфере, создавшейся на курсах. Наконец, еще одним

несомненным плюсом Программы явилась возможность изучить западный опыт управления непосредственно на практике. Из нашего первого выпуска на стажировках за рубежом побывали 18 человек: практически все, кто более или менее владел иностранным языком, хотел поехать и мог на один-три месяца покинуть свое предприятие без ущерба для работы. География стажировок была разнообразной: Великобритания, США, Италия, Германия, Австрия, Япония.

Итак, в 2000 году мне был вручен диплом о профессиональной переподготовке по специальности «Антикризисное управление и финансовое оздоровление предприятий». А в 2001 году состоялась моя стажировка в Великобритании. В ее программу было включено обучение в бизнес-школе Университета Уолверхэмптона по специальности «Менеджмент и управление финансами» и в Рисхид-колледже (Reaseheath college) по специальности «Менеджмент в сфере пищевой и перерабатывающей промышленности». Обучение сопровождалось знакомством с различными предприятиями британской перерабатывающей промышленности, своего рода мини-стажировками на них. Особенно запомнились посещения известного завода по производству пива «Bass» и завода по производству виски в Эдинбурге. На втором заводе я, памятуя о своем заводском опыте, стала выяснять, как администрация предотвращает потребление спиртного на работе. На нашем винзаводе это очень серьезная проблема, решить ее полностью не удается, невзирая на все принимаемые к тому меры (штрафы, увольнения, охрана и т. п.). Мне объяснили, что на территории завода употребление алкоголя строго запрещено — даже при проведении лабораторных анализов (хотя в технологии виноделия есть такой показатель, как органолептика, он определяется методом пробы напитка). За нарушение этого правила штраф, в случае повтора — увольнение. Вдобавок за всеми работниками завода ведется постоянное наблюдение с помощью видеокамер, что для меня, жительницы провинциального российского города, звучало тогда как фантастика.

Завершение карьеры менеджера: «политические игры локального масштаба»

Домой я возвращалась, переполненная новыми знаниями и идеями, более того, появилось стремление пойти в вуз учиться по специальности «виноделие». Однако эти планы были разрушены событиями, совершенно не зависившими от моей воли.

Рис. 4. Во время работы на винзаводе: на еженедельной планерке. Фото из личного архива автора

Но прежде чем перейти к описанию следующего витка моей карьеры, хотелось бы подвести некоторые итоги предыдущего. Чего я достигла за три года работы менеджером? Мои функции как начальника цеха заключались в контроле и учете продукции, организации производственной деятельности цеха и в управлении его работниками, которых насчитывалось 30—35 человек (рис. 4). Помимо этого мне приходилось участвовать в рекламной деятельности завода — в выставках, презентациях, конкурсах, так как этим занимался мой непосредственный начальник, моя мама. В течение последнего года работы на заводе на меня было также возложено — сначала неофициально, потом официально — управление кафе, открывшимся при заводе. С этим новым направлением деятельности связывались определенные надежды. Со своим чисто гуманитарным образованием я смогла научиться управлять техническими подразделениями цеха, и, самое главное, мне удалось сформировать неплохую команду работников. Добилась я этого методом проб и ошибок, осмысление собственных действий сквозь призму теории менеджмента

произошло позднее. Безусловно, были у меня и серьезные просчеты, ошибки, свойственные молодым руководителям, переоценивающим собственные силы и слишком верящим в свою значимость. И в этом случае тоже объяснение многим своим поступкам и действиям я нашла значительно позднее, когда стала профессионально заниматься наукой управления.

А теперь вернусь к своей «хронике». В 2001 году в республике был избран новый президент Л. И. Маркелов. Как водится, приход нового руководителя республики повлек за собой кадровые изменения на местах. На винзавод многие смотрели как на «лакомый кусочек», тем более что за три с половиной года маме удалось, казалось бы, невозможное — преодолеть разруху при отсутствии целевого финансирования. Начинала она работать со старым оборудованием, запущенными зданиями — и сумела наладить производство новых видов продукции, существенно расширить ассортимент прежней, фактически возродить винзавод в Йошкар-Оле. Марка «Винзавод “Марийский”» стала популярной в республике. Но ситуация изменилась, моей маме пришлось отказаться от руководства заводом и выйти на пенсию.

Как следствие, возвращение домой после стажировки в Великобритании обернулось для меня возвращением в никуда. Смещенных руководителей у нас не любят, но особенно достается их родственникам, супругам и детям. По ряду причин смена руководства на заводе растянулась на несколько месяцев, и что это были за месяцы! Они до сих пор воспринимаются мною как едва ли не самый страшный период в жизни. Мне пришлось пережить не только потерю работы, ставшей уже привычной и даже любимой, но еще и измену, предательство прежних друзей, подруг, коллег. Впрочем, была тут и своя положительная сторона: я избавилась от двуличных «друзей», пользовавшихся, когда я была «начальством», моим положением и возможностями, и сделала окончательный выбор дальнейшей карьеры. Все-таки по большому счету работа в пищевой промышленности и в торговле или занятие малым предпринимательством, хотя и представляют определенный интерес и я могла бы добиться здесь успеха, полного удовлетворения мне не давали. Кроме того, мне хотелось строить свою карьеру самостоятельно, без протекции родителей, знакомых, друзей, чтобы не чувствовать себя обязанной кому-то и чему-то. Я вспомнила, что у меня есть степень кандидата наук да и преподавать у меня когда-то неплохо получалось, и решила вернуться в сферу образования.

В высшей школе

Казалось, круг замкнулся: я вернулась туда, где получила первую специальность — в родной университет. На этот раз для меня даже приоткрылись двери кафедры всеобщей истории. Увы, ненадолго, и в сентябре 2001 года я стала сотрудницей международного отдела Марийского госуниверситета. Отсиживать в качестве клерка в офисе было скучно, поэтому по совместительству я читала лекции в Марийском институте образования, где проходят повышение квалификации учителя школ, в Учебно-методическом центре «Лидер», где обучаются по направлениям от Центра занятости, и на образовательных курсах Российско-Американского центра при своем международном отделе. Пригласили меня в качестве преподавателя и в столь уважаемую мною Президентскую программу, чтобы я могла передать свой собственный опыт новым слушателям. Диапазон лекций, которые я читала, и занятий, которые вела, был широким: от новой для меня в теоретическом плане дисциплины «Управление персоналом» до курсов подготовки к ЕГЭ по обществознанию.

Что касается основной работы в международном отделе, то она, безусловно, обогатила меня познаниями в делопроизводстве, но особого интереса не вызывала. Правда, весной 2002 года именно по направлению от отдела я попала на стажировку в Швецию в рамках проекта ТЕМПУС-ТАСИС11. При этом тема стажировки имела малого общего с тем, чем я занималась в отделе: «Малое и среднее предпринимательство». В нашей группе было 10 человек из вузов различных республик Поволжья, однако опыт управленческой деятельности был только у меня. В течение 10 недель мы стажировались в Университете г. Йончопинга, выезжая периодически на предприятия района Гнухо. Это так называемый район SME (Small and Medium Entrepreneurship) — район малого и среднего предпринимательства, считающийся в Швеции образцовым.

Стажировка существенно углубила мои знания по теории и практике малого предпринимательства. Но как бы я могла их применить, оставаясь на канцелярской работе в международном отделе? Поэтому, вернувшись домой и прослышав, что в Марийском государственном техническом университете (МарГТУ) на кафедру социальных наук и технологий требуются молодые энергичные кандидаты наук гуманитарного профиля, я решилась пойти на собеседование. Новых сотрудников подбирал сам заведующий кафедрой профессор Владимир Павлович Шалаев. Он высоко оценил мое резюме, в особенно-

сти принял во внимание, что у меня был опыт практической деятельности в бизнесе, и предложил мне работу — наконец-то в качестве основной! — к которой я уже давно стремилась, — преподавателя высшей школы.

Уже в следующем 2003 году кафедра социальных наук и технологий была преобразована в факультет социальных технологий. Студенты на нем обучаются по двум специальностям: «Социальная работа» и «Социально-культурный сервис и туризм». В течение первого года я читала лекции по дисциплинам «Психология и педагогика» (общеуниверситетский курс) и «Конфликтология в социальной работе» (специальность «Социальная работа»). Однако вузовские преподаватели должны заниматься не только преподавательской, но и научной деятельностью. Я четко знала, что хочу заниматься проблемами управления персоналом. Владимир Павлович не возражал, поставив только одно условие — то, над чем я буду работать как исследователь, должно укладываться в рамки одной из специальностей, по которым ведется подготовка на факультете. В итоге я выбрала тему «Управление персоналом в сфере социально-культурного сервиса и туризма».

При такой теме курс «Конфликтология в социальной работе», который я должна была читать, можно было посчитать всего лишь отнимающей время дополнительной нагрузкой. В действительности получилось иначе. В тот самый год, когда меня приняли на кафедру социальных наук и технологий, я подала на конкурс американской обменной программы «Актуальные вопросы современности» (программа 1ЯЕХ12) заявку на проект по теме «Управление конфликтами в организации». К моему удивлению, заявка выиграла, я получила грант на проведение исследования в США. В заявке надо было указать американские университеты, в которых, по моему мнению, моя стажировка была бы наиболее эффективной. Среди прочих я назвала Университет Центральной Флориды в городе Орландо. Выбрала я его достаточно случайно — по результатам разговоров с побывавшими там знакомыми — а оказалось, что вновь вытащила «счастливый билет». Потому что, за вычетом разных бытовых проблем и непонимания, которое установилось у меня с моим куратором (может быть, свою роль сыграло то, что она была очень пожилой, усталой и больной женщиной, которую ничего уже не интересовало), по силе позитивного воздействия на мою карьеру стажировка в Орландо превзошла все предыдущие.

Только приехав на место, я по-настоящему поняла, что попала в «страну развлечений и туризма». Флорида — это штат Диснейлэнда, других многочисленных парков развлечений, это огромный курорт с высокоразвитым гостиничным и ресторанным бизнесом. Здесь представлены все те направления, которыми мне предстояло заниматься — преподавать и изучать — в рамках специальности «Социально-культурный сервис и туризм». И мало того, что представлены, — здесь рождается все самое новое и современное в каждой из перечисленных мною отраслей. Мне выпал уникальный шанс увидеть своими глазами то, о чем написано в учебниках. Параллельно я работала над проектом, собрала и проанализировала много интересного материала по управлению конфликтами в американских организациях, более того, прошла стажировку в двух медиаторских центрах, которые сами по себе представляют необычный для нас вид деятельности, так что домой возвращалась, окрыленная новыми планами и идеями.

Интерлюдия 2: конфликт-менеджмент и медиация

Конфликт-менеджмент — инновационное направление управленческой науки. Его цель — научить руководителей и менеджеров методам и технологиям управления конфликтами и тем самым способствовать повышению эффективности деятельности, которой занимается та или иная организации. Под медиацией же понимают участие в разрешении конфликта третьей стороны, не имеющей собственного интереса в конфликте. Такой третьей стороной может быть один человек, группа профессионалов или государство13. Практика различных организаций показывает, что нет таких способов и методов управления, которые гарантированно избавляют человека от работы в условиях конфликтов. Виной тому — сам человек с его индивидуальной мотивацией14. Более того, согласно современному взгляду на конфликты, некоторые из них не только допустимы, но и желательны: они проявляют проблемы организации, скрытые от глаз процессы и противоречия, то есть выполняют некую диагностическую функцию. Конструктивные конфликты способствуют повышению активности, мотивации к работе, появлению новых идей и альтернатив развития организации, а также обеспечивают укрепление в ней системы социальной гармонии15.

В конфликтологической литературе описаны основные модели управления конфликтами в организации. Наиболее распространена точка зрения, согласно которой управление конфликтами включает в себя прогнозирование, предупреждение одних конфликтов и стимулирование других, прекращение и подавление конфликтов, их регулирование и разрешение16. В техниках и методиках управления конфликтами в сфере кадрового менеджмента прослеживаются два основных направления. К первому относятся разработанные индивидуально для каждой организации целенаправленные воздействия, цель которых — минимизация причин, породивших конфликт. Второе направление фокусируется на коррекции поведения участников противостояния и на обучении всех сотрудников организации навыкам цивилизованного общения17.

Наука конфликтология и многие методы управления конфликтами, в том числе медиация, возникли в США. Не удивительно, что именно туда я хотела попасть на стажировку. Я рассчитывала познакомиться с примерами удачного конфликт-менеджмента в конкретных компаниях, чтобы по возвращении домой более аргументированно рассказывать российским студентам и менеджерам — слушателям курсов Президентской программы об инновационных технологиях управления. Однако результаты моего исследования оказались не совсем такими, как я ожидала.

В качестве объекта исследования я выбрала американские организации сервисно-туристской сферы деятельности — отели, клубы развлечений, туркомпании, рестораны, а его предметом стала деятельность менеджеров и медиаторов по разрешению конфликтов. Во время стажировки я ознакомилась с деятельностью трех медиа-торских центров в разных городах штата: 1) Флоридского консорциума по разрешению конфликтов (Florida Conflict Resolution Consortium), 2) Катанезского Центра по изучению конфликтов в области урбанизации и охраны окружающей среды (Catanese Center for Urban and Environmental Solutions) (рис. 5), 3) Службы по разрешению споров при суде округа Орандж (Dispute Resolution Services Orange County Courts). Последний из названных центров, расположенный непосредственно в Орландо, был для меня также местом практики.

Рассмотрим кратко полученные мной результаты. В США существуют медиаторские центры двух типов. К первому принадлежат центры при американских судах, занимающиеся досудебным рассмотрением дел. По словам сотрудников Службы по разрешению

Рис. 5. 2003 год. С медиатором Катанезского центра Сарой Л. Форелли во время организационной стадии разрешения конфликта между Национальным Парком г. Окала и федеральной трассой № 40.

На заднем плане — здание департамента транспорта г. ДиЛэнд, в подчинении которого находится федеральная трасса № 40. Фото из личного архива автора

споров при суде округа Орандж в Орландо — директора Кати Рейтер, медиатора с двенадцатилетним стажем Брюса Марголиса, медиатора с пятнадцатилетним опытом работы Измаила Альмодовы и других — подавляющее большинство дел, разбираемых их Центром, — семейные (разделы имущества, разводы, опека над детьми, страховки и т. д.) и кредитные (споры о времени и порядке погашения кредитов, взятых частными лицами у кредитно-финансовых компаний). Это типичные направления деятельности медиаторских центров при судах. И, как отмечали все, с кем я беседовала, лишь небольшой процент составляют дела так называемой производственной направленности — помощь в разрешении конфликтов внутри организации.

Медиаторские центры второго типа, к которому принадлежат два других посещавшихся мною центра, участвуют в разрешении значимых общественных конфликтов (социальных, гражданских, экологических и т. д.), то есть таких, однозначного соглашения по которым, удовлетворившего бы обе конфликтующие стороны, невозможно достигнуть быстро, за одну-две встречи. Их урегулирование может растягиваться на годы, а результат невозможно предсказать заранее. Поэтому медиаторские центры второго типа имеют, так сказать, академическую направленность — часто действуют при классических университетах, например, Florida Conflict Resolution Consortium — при Университете Центральной Флориды, а Catanese Center for Urban and Environmental Solutions — при Атлантическом университете Флориды.

В ходе интервью с менеджерами компаний сервисно-туристской отрасли я пыталась выяснить, какие способы управления конфликтами они используют и прибегают ли в случае возникновения конфликтов к услугам профессионалов. Всем им задавался вопрос: «Были ли в вашей практике случаи (и как часто) обращения за помощью при разрешении конфликтов к специалистам-медиаторам?». Судя по ответам, основная масса конфликтов в сервисно-туристском бизнесе решается самими менеджерами без привлечения медиаторов: доля обращений за специализированной помощью составляла по оценкам подавляющего большинства опрошенных мной менеджеров-практиков не более 2—3%.

Заметно отличающаяся картина вырисовывается из беседы с женщиной-менеджером по управлению персоналом отеля «Рояль Плаза», принадлежащего компании Уолта Диснея. Она назвала значительно больший процент обращения к специалистам-медиа-торам — более чем в 30% случаев. Это характерно для всех фирм, входящих в собственность компании. Главной причиной столь большого расхождения — 3 и 30% — менеджеры единодушно считают то обстоятельство, что в компании Диснея действует профсоюзная организация, что в целом нетипично для бизнеса во Флориде. Поэтому-то любой конфликт внутри организации, особенно грозящий сотруднику увольнением, рассматривается с участием представителей профсоюза, специально занимающихся разрешением кадровых споров. Они обычно являются профессионалами: имеют патент на право проведения медиаторских процессов.

Со специалистами-медиаторами с многолетним стажем Хьюго Гамбесом и Биллом Дитто из Dispute Resolution Services Orange

County Courts обсуждался также вопрос, как часто менеджеры или сотрудники организаций обращаются за помощью в медиаторские центры при разрешении конфликтов в коллективах. Оба отвели на долю дел с подобными обращениями не более 10% от общего количества дел, рассматриваемых в медиаторском центре при суде Орландо, а основной причиной их возникновения однозначно назвали дискриминацию, которой в разной степени подвергаются те или иные сотрудники. Но к конфликтам в организации дискриминационные конфликты можно отнести только условно, по своему происхождению это не производственные, а гражданские конфликты.

В чем же причина этих и других расхождений между теорией и практикой конфликтологии? Представляется, что выбор между приглашением или неприглашением профессиональных медиаторов в большей степени зависит от финансовых возможностей конкретной организации, чем от разработанности (изощренности), а значит и эффективности, медиаторских технологий (к этому выводу меня подтолкнула беседа с медиатором Dispute Resolution Services Orange County Courts Брюсом Марголисом). Также компании, действующие в высокотехнологичных отраслях экономики, не заинтересованы в потере высококвалифицированных (и высокооплачиваемых) специалистов из-за конфликтов, случающихся в производственной деятельности. Поэтому они идут на то, чтобы расходовать значительные средства на урегулирование конфликтов, и приглашают профессионалов-медиаторов, обращаются за помощью в медиатор-ские центры. Когда же, как в случае с моим исследованием, речь идет о компаниях в сервисно-туристском секторе, где в основном работают низкооплачиваемые сотрудники без высшего или среднего специального образования, ситуация в корне иная: эти фирмы не могут позволить себе приглашать специалистов-медиаторов для разрешения конфликтов в организации. Большинство их менеджеров пытаются локализовать или разрешить конфликт самостоятельно, используя собственный управленческий опыт, — иначе может стать вопрос об их управленческой компетентности. Кроме того, для них наиболее удобный способ разрешения конфликта — увольнение сотрудника или сотрудников, участвующих в нем. Наилучшим же способом управления конфликтами все опрошенные мной менеджеры единодушно признали их предупреждение. В умении не допускать возникновения конфликтных ситуаций и заключается, по их мнению, главное достоинство руководителя, искусно управляющего своей организацией.

Научная карьера

На этот раз возвращение после стажировки было не только долгожданным, но и благополучным. Собранные мною материалы, результаты проведенных исследований значительно пополнили мой багаж преподавателя, способствовали росту профессионализма, оказались востребованными. Начался новый этап карьерной стратегии, я окончательно решила связать свою жизнь с высшей школой и наукой.

С 2004 года я доцент (прошла по конкурсу) кафедры социальных наук и технологий факультета социальных технологий МарГТУ. Считаюсь одним из основных преподавателей по специальности «Социально-культурный сервис и туризм», читаю курсы по дисциплинам «Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризм», «Страноведение», «Управление персоналом в социально-культурном сервисе и туризме», «Гостиничное дело», «Конфликтология в социальнокультурном сервисе и туризме», руковожу практикой и дипломными проектами студентов, специализирующихся по туризму и гостиничному бизнесу. Мною разработаны методические пособия практически по всем названным дисциплинам, в печати находится учебное пособие «Кадровый менеджмент в социальной работе», опубликовано более 30 научных работ, в том числе 12 статей и монография «Проблемы управления персоналом в сервисно-туристской сфере». Сейчас я работаю над докторской диссертацией по той же теме. Все это — результат упорного труда в течение четырех последних лет. Я не собираюсь останавливаться на достигнутом. С 2005 года силами кафедры и студентов проводится исследование, цель которого — определить главные проблемы управления персоналом в организациях сервиса и туризма Республики Марий Эл, предложить их решение, обозначить перспективы дальнейшего развития системы.

Интерлюдия 3: качество персонала — главное слагаемое успеха в сервисе и туризме

Как многие регионы России, Республика Марий Эл испытывает серьезные трудности с созданием новых рабочих мест и повышением уровня доходов населения. Республика не обладает запасами полезных ископаемых, которые могли бы привлечь внимание инвесторов. Хотя на ее территории обнаружены месторождения нефти,

они слишком незначительны по запасам, чтобы послужить мультипликатором роста, как то было некогда в соседнем Татарстане. А ВПК, этот становой хребет промышленности республики в советское время, ныне практически бездействует.

У республики есть другое богатство — леса. Их видовое разнообразие, богатство их фауны поражали воображение путешественников еще в XVIII веке18. Именно лесные ресурсы в функции рекреационных могут послужить базой дальнейшего развития республики, формирования ее новой экономики. Сейчас правительство Марий Эл обсуждает новую Программу развития туризма. В этой связи действующие предприятия сервисной и туристской сферы должны стать объектами изучения, надо внедрять в их практику современные модели менеджмента, особенно кадрового. Ведь сферу сервиса и туризма отличает тесное взаимодействие тех, кто предоставляет услуги, с теми, кто их потребляет; соответственно от качества обслуживания, в конечном счете — от качества человеческих ресурсов в организациях, занятых в сервисно-туристическом бизнесе, зависит его эффективность.

Между тем состояние отрасли следует признать неудовлетворительным. Что уж говорить о качестве, если она недостаточно развита в количественном отношении. В Марий Эл сегодня проживает 716,9 тыс. человек19, в экономике на конец 2004 года было занято 346,5 тыс. человек20. При этом на малых предприятиях — а организации сферы сервиса и туризма практически целиком относятся к этой категории — были заняты 31,7 тыс. человек. Но, к примеру, турфирм в республике на конец 2004 года насчитывалось только 12, и трудились в них всего лишь 119 человек21.

Во второй половине 2005 года было проведено пилотажное исследование сервисно-туристской отрасли республики с целью выявить в системе управления персоналом «больные» проблемы. В качестве метода исследования применялся экспертный опрос с помощью формализованного интервью. В число изучавшихся организаций вошли две из пяти гостиниц Йошкар-Олы, шесть из 18 зарегистрированных турагентских компаний, один из четырех фитнесс-центров, один из трех имеющихся ресторанов высшего разряда, четыре из 26 работающих кафе, один из действующих культурноразвлекательных центров, два агентства, осуществляющих рекламные услуги в первую очередь для сферы социально-культурного сервиса и туризма, и отдел по туризму Министерства спорта и туризма Республики Марий Эл. Всего было охвачено 35 работников и 18 ру-

ководителей в 18 организациях, по деятельности которых вполне можно судить о современном состояния сервисно-туристской отрасли республики. Выборочная совокупность была достаточно представительной, так как в сервисных компаниях в штате обычно не более 10 человек (за исключением крупных гостиниц или культурно-развлекательных центров), в туристических фирмах — 3—5 человек.

Вопросы были сгруппированы в пять групп — по основным элементам системы управления персоналом: 1) набор и отбор кандидатов на вакантные должности, 2) обучение персонала и повышение его квалификации, 3) процедуры оценки и аттестации, 4) принципы мотивации и 5) формирование корпоративной культуры. Анализ полученных ответов показал, что в действующей системе кадрового менеджмента в сервисных и туристских организациях типичными являются следующие проблемы.

Первая: непродуманность методов поиска и отбора персонала, субъективизм руководителей при найме новых сотрудников, переоценка руководителями собственных знаний и, как следствие, игнорирование мирового опыта при наборе. Вторая: преобладание «тяжелой» версии 22 кадрового менеджмента и недооценка современных мотивационных теорий. Третья (связана с двумя предыдущими и частично объясняет их происхождение): сфера сервиса и туризма в Марий Эл испытывает острую нехватку квалифицированных кадров — как исполнителей, так и руководителей. Непрофильное образование, отсутствие продолжительного опыта работы в отрасли, чрезмерное самомнение, а также отсутствие возможностей для повышения квалификации или переподготовки — все это негативно сказывается на эффективности деятельности сервисных и туристических компаний, на качестве обслуживания ими клиентов. Четвертая проблема: недопонимание роли и значения процедуры аттестации персонала; господствует чисто формальный подход к ее проведению, что не способствует повышению мастерства сотрудников и общему «росту» компании. Пятая: на данный момент у подавляющего большинства сервисных и туристических компаний республики нет достаточно развитой корпоративной культуры; тем самым вновь подтверждается тезис о необходимости повышения квалификации руководителей, так как именно они ответственны за формирование этой культуры. И, наконец, обобщающий вывод: надо разработать и внедрить новую модель управления персоналом в сфере сервиса и туризма, основанную на мировом опыте кадрового менеджмента и в то же время адаптированную к российским условиям.

Предварительные итоги

Моя нынешняя деятельность — преподавание в высшей школе и занятия наукой — мне очень нравится. Может быть, это и завышенная самооценка, но я полагаю себя преподавателем высшей школы по призванию. Благо я могу сравнивать свой нынешний опыт с прежним, когда я в течение трех лет работала учителем в школе. И самое главное, мне нравится изучать такую отрасль экономики, как туризм и связанные с ним сервисные услуги. Мне думается, что именно здесь соединились различные грани моих жизненных устремлений — к новым впечатлениям и путешествиям, к приносящему мне настоящее моральное удовлетворение общению со студентами, к постоянной тренировке ума посредством исследовательской работы. Пусть в научно-образовательной сфере траектория моей карьеры прочерчивается постепенно и плавно, без головокружительных скачков, зато все мои усилия складываются в единый вектор, и это — моя карьера, она зависит прежде всего от меня самой, я сама определяю темп и направление своего карьерного роста.

Относительно карьерной стратегии «последнего» советского поколения в целом скажу следующее. Каковы бы ни были ее конкретные варианты на индивидуальном уровне, люди моего поколения, строя карьеру, не могли избежать воздействия таких факторов, как относительно широкое разнообразие выбора и быстрые изменения политической и экономической ситуации, побуждающие искать и находить все новые и новые варианты карьерной стратегии. Как следствие, отличительными особенностями успешных карьер в постсоветской России являются использование ресурса личных связей, частое несоответствие образования выбранной деятельности, значительный элемент случайности и высокая степень жизненной активности, профессиональной и социальной мобильности — обязательное условие для всякого, кто на деле стремится сделать карьеру. Правда, и сейчас наверняка найдутся примеры, когда человек достигает карьерных высот, двигаясь в одном направлении без посторонней помощи. Но мне кажется, что это скорее исключения. Известные мне по жизни однокурсников, коллег и друзей карьерные стратегии свидетельствуют об обратном — в пользу сказанного мною выше.

Ремарка 4. Приведу только один пример. Александр Сидоркин на четыре года меня старше, но учились мы в одной группе. Закончив, как и я, с красным дипломом, он некоторое время был вынужден работать водителем в

фирме у своего тестя. Потом устроился на работу в Управление исполнения наказаний (УИН), получил второе образование, юридическое, дослужился до звания майора, параллельно написал и защитил кандидатскую диссертацию по юриспруденции по истории системы УИН в Республике Марий Эл. Начал работать преподавателем на юридическом факультете одного частного вуза в Йошкар-Оле (филиал Московского открытого социального университета). Осенью 2005 года успешно защитил докторскую диссертацию, стал деканом данного факультета. Так на наших глазах всего за 12 лет сложилась его карьера. И она, как и моя, не исключение, хотя я могу вспомнить и о карьерных провалах, даже сломанных судьбах других представителей моего поколения. Их, к сожалению, немало.

Так справедливо ли называть «последнее» поколение еще и «потерянным»? Столько распутий возникало перед нами — идеологических, политических, экономических, как сложно было выбирать новую успешную жизненную стратегию, когда уже прочно заложены базовые основы — ценностные ориентации! К тому же в силу не зависящих от нас обстоятельств смена карьерной стратегии у многих происходила не раз, не два и не три... Можно ли в этом случае говорить, как я это сделала выше применительно к себе, о некоем едином векторе движения целого поколения? Ответа у меня пока нет.

ПРИМЕЧАНИЯ

1 В докладе «Изменение образа демократии в общественном сознании России как фактор российско-американских отношений», сделанном ею на конференции «Российско-американские отношения в условиях глобализации» (Москва, 2—4 июля 2004 года).

2 Просекины М. и И. Потерянное поколение // http://stupeni.irk.ru/old2006/ Pages/Sozn/cultura4.htm. Последнее посещение 23 сентября 2006 года.

3 Ключевский В. О. Этнографические следствия русской колонизации Верхнего Поволжья. Влияние природы Верхнего Поволжья на народное хозяйство в Великороссии // В. О. Ключевский. Исторические портреты. М., 1990. С. 52.

4 Там же.

5 Золотова Т. А., Данилов О. В. Очерки традиционной культуры народов Поволжья. Йошкар-Ола, 1996. С. 25.

6 Ключевский В. О. Указ. соч. С. 54.

7 Здесь и далее по: Полухина А. Н. Славяно-финно-угорские параллели в языческих представлениях народов Волго-Камья. Канд. дис. Ижевск, 1998.

8 Топоров В. Н. Первобытные представления о мире (общий взгляд) // Очерки истории естественно-научных знаний в древности. М., 1982. С. 26.

9 Полухина А. Н. Славяно-финно-угорские параллели в языческих представлениях народов Волго-Камья. Автореф. канд. дис. Ижевск, 1998. С. 22.

10 См.: Золотова Т. А., Данилов О. В. Указ. соч. С. 20—26.

11 ТАСИС — название финансируемой Европейским Союзом программы, целью которой является развитие по ряду направлений партнерских взаимоотношений со странами — бывшими республиками Советского Союза; ТЕМПУС-ТАСИС — направление сотрудничества в области высшей школы.

12 Международный совет по научным исследованиям и обменам. Именно он координировал Программу «Актуальные вопросы современности» Отдела образовательных и культурных программ Госдепартамента США. Программа предоставляла возможности для опытных специалистов из Армении, Азербайджана, Белоруссии, Грузии, Казахстана, Кыргызстана, Молдовы, Российской Федерации, Таджикистана, Туркменистана, Украины и Узбекистана в течение четырех месяцев проводить в США социально-политические исследования. На данный момент закрыта.

13 Подробнее см.: Иванова Е. Н. Мифы и легенды о медиации. Постоянный адрес статьи: http://www.inharmony.spb.ru/trening/dusiness/service/html. Последнее посещение 21 января 2005 года.

14 Розанова В. А. Управленческие конфликты и возможности их решения. М., 2002. С.12.

15 Конфликтология: Курс лекций. См.: http://conflictology.narod.ru. Последнее посещение 22 февраля 2003 года.

16 Сосиденко Л. В. Конфликтность и барьеры в общении // www.conflictologiy. narod.ru. Последнее посещение 22 февраля 2003 года.

17 См.: Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация. Эта статья, предоставленная журналом «Работа и зарплата» (к сожалению, без указания соответствующего номера), доступна на: http://www.zarplata.ru. Последнее посещение

10 октября 2002 года.

18 См. об этом: Миллер Г. Ф. Описание живущих в Казанской губернии языческих народов: яко то черемис, чуваш и вотяков. СПб., 1791. С. 31—35.

19 Статистический ежегодник / Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Республике Марий Эл. Йошкар-Ола, 2005. С. 39.

20 Там же. С. 52.

21 Там же. С. 127.

22 Разделение кадрового менеджмента на «тяжелый» и «облегченный» и определения каждой версии были предложены Д. Гэстом. «Тяжелый» менеджмент предполагает: 1) пассивный персонал; 2) управление этим персоналом при помощи стрессов под лозунгом «стратегические цели организации — любой ценой»; 3) реагирование на внешние воздействия рыночных сил; 4) тенденцию к подрыву значения профсоюзов посредством маргинализации (маргинализация в данном контексте — это размывание слоев рабочего класса, являющихся базой активного профсоюзного движения). Основные компоненты «облегченной» версии менеджмента таковы: 1) вознаграждение; 2) отбор персонала как интегративный процесс; 3) разработка системы обучения персонала и проведение тренингов; 4) работа в команде как типичный вид деятельности (Lectures of Human Resources // Materials of Russian President’s Management Training Initiative / Wolverhampton Business School University of Wolverhampton. Great Britain, March, 2001).