CC BY
182
КАЧЕСТВО И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
УДК 658.5
УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ: ЭФФЕКТИВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ БИЗНЕСА Г.А. Лавренова, канд. экон. наук, доцент е-mail: galilav@mail.ru Е.А. Грачева, магистрант е-mail: galilav@mail.ru Воронежский государственный технический университет
Введение. Статья посвящена вопросам управления конкурентоспособностью в современную эпоху глобализации, технологий и инноваций. Целью работы является анализ влияния факторов конкурентоспособности и предложение эффективных инструментов управления для предприятий по созданию конкурентных преимуществ. Рабочая классификация факторов конкурентоспособности включает внешние и внутренние факторы. Внешняя бизнес-среда охватывает отраслевую среду: конкурентов, клиентов, поставщиков, а также несекторные, экономические, социальные, политические, технологические и другие факторы. Качество и уникальность внутренней среды предприятия обеспечивается стратегическим лидерством - стилем лидерства, направленным на создание знаний, инноваций и технологий, которые недоступны конкурентам.
Данные и методы. Наиболее эффективными инструментами для реагирования бизнеса на динамику факторов окружающей среды или их вынужденных изменений в настоящее время являются различные формы межфирменного сотрудничества и стратегии слияний и поглощений. Оба внешних инструмента роста широко используются в бизнесе и обеспечивают ряд преимуществ, которые необходимы для укрепления и лидерства на рынке. Однако ведущую роль в обеспечении конкурентоспособности бизнеса на современном этапе играет внутренняя среда предприятия, его ресурсы и бизнес-процессы. Сделан вывод о необходимости совершенствования модели системы управления конкурентоспособностью предприятия в современных условиях.
Полученныерезультаты. Авторами представлена модель системы управления конкурентоспособностью предприятия, в которой выделены не только управляющая и управляемая подсистемы, но и косвенно управляемая подсистема, связанная с реализацией продукции на рынке. В управляющей подсистеме авторами выделены 3 блока: решающий, преобразующий и информационно-контрольный блок. Модель управления конкурентоспособностью предприятия направлена на исследование процесса функционирования системы с учетом воздействия внешних и внутренних факторов.
Заключение. Результаты могут быть использованы предприятиями в различных секторах экономики при разработке, принятии и реализации стратегических решений.
Ключевые слова: конкурентоспособность, экономические факторы, эффективные инструменты бизнеса, методы конкуренции, модель управления конкурентоспособностью.
COMPETITIVENESS MANAGEMENT IN MODERN CONDITIONS: EFFICIENT BUSINESS TOOLS G.A. Lavrenova, PhD in Economics, Associate Professor e-mail: galilav@mail.ru E.A. Gracheva undergraduate
e-mail: galilav@mail.ru Voronezh State Technical University
Introduction. The article is devoted to the issues of competitiveness management in the modern era of globalization, technology and innovation. The aim of the work is to analyze the influence of competitiveness factors and offer effective management tools for enterprises to create competitive advantages. The working classification of competitive factors includes external and internal factors. The external business environment covers the industry environment - competitors, customers, suppliers, as well as non-sectorial, economic, social, political, technological and other factors. The quality and uniqueness of the internal environment of the enterprise is ensured by strategic leadership - a leadership style aimed at creating knowledge, innovations and technologies that are not available to competitors.
Data and methods. The most effective tools for business response to the dynamics of environmental factors or their forced changes at present are various forms of intercompany cooperation and mergers and acquisitions strategies. Both external growth tools are widely used in business and provide a number of advantages that are necessary for strengthening and market leadership. However, the leading role in ensuring business competitiveness at the present stage is played by the internal environment of the enterprise, its resources and business processes. The conclusion is made about the need to improve the model of the enterprise competitiveness management system in modern conditions.
© Лавренова Г.А., Грачева Е.А., 2020
Results. The authors presented a model of the enterprise competitiveness management system, which distinguishes not only the managing and managed subsystems, but also the indirectly controlled subsystem associated with the sale of products on the market. In the control subsystem, the authors distinguished 3 blocks: a decisive, transforming, and information-control block The enterprise competitiveness management model is aimed at studying the system functioning process taking into account the influence of external and internal factors.
Conclusion. The results can be used by enterprises in various sectors of the economy in the development, adoption and imple-mentation of strategic decisions.
Keywords: competitiveness, economic factors, effective business tools, competition methods, competitiveness management model.
Сущность и факторы конкурентоспособности
Термин «конкурентоспособность» в течение последних 20 лет стал довольно актуальным, потому что большое количество новых государств вошло в круг мировой экономики, что привело к усилению экономической конкуренции между странами. Развертывание национальных рынков, снижение торговых барьеров, процессы глобализации и интернационализации в целом привели к такому обострению конкуренции, поэтому на самом деле ни одна компания в мире не может быть уверена в своем завтрашнем дне. На горизонте всегда появляются новые темы: новаторские продукты-заменители, банкротство поставщиков, изменения в налоговых правилах, обменные курсы, страны, вступающие в ВТО, мировой кризис и т. д.
Актуальность и сложность проблемы может быть подтверждена тем, что вопросы конкурентоспособности рассматриваются экономистами разных специальностей и излагаются в различных экономических дисциплинах. Например, конкурентоспособный товар является в основном маркетинговой областью изучения, которая выявляет основные потребительские качества и условия предложения товара на рынке с целью обеспечения высокого спроса на него [1]. Конкурентоспособность компании - это проблема стратегического управления, в которой выделяются цели прибыльности бизнеса и его преимущества, необходимые для долгосрочного присутствия на рынке. Конкурентная отрасль и национальная экономика изучаются специалистами в области мировой экономики, поскольку здесь конкуренция имеет международный аспект, а функция государственного регулирования в некоторых случаях имеет фундаментальное значение.
Ввиду того, что идея является многоуровневой, не существует единого общепризнанного определения термина «конкурентоспособность». Многие авторы давали в своих трудах определение конкурентоспособности [2, 3, 4, 5, 6, 7]. Поэтому, прежде чем полагаться на одно или несколько определений, необходимо обозначить, какой уровень для исследования является ключевым. Без сомнений - это уровень предприятия. Любое предприятие, если быть более точным, его действия, решения, реализуемые его руководителями и сотрудниками, создают продукты, конкурируют с другими национальными и иностранными компаниями, вместе с другими компаниями. страны формируют отрасль и вносят свой вклад в национальный ВВП. Ведущие исследователи в этой области
рассматривают долю рынка и прибыльность в качестве основного критерия. Положительная динамика этих показателей в долгосрочной перспективе означает, что продукция предприятия находит рынок, то есть она конкурентна, что отрасль, в которой функционирует предприятие, консолидируется на внутреннем или внешнем рынках, что оно вносит свой вклад в национальную экономику посредством рабочих мест, налогов, сборов и других выплат [2].
Однако, хотя они ясно понимают основные цели своего бизнеса и критерии конкурентоспособности, слишком часто предприятия не знают, где найти источники роста, и не исследуют, какие факторы приносят ощутимый эффект, а какие нет. Кроме того, при столкновении с изменениями менеджеры часто реагируют на совершённые события только с помощью интуиции или наиболее очевидных краткосрочных решений. Тем не менее, было бы более эффективно предвидеть события, которые могут повлиять на их бизнес, и разрабатывать стратегии реагирования посредством активных действий. Таким образом, бизнес может не ждать каких-либо изменений, а создавать новые продукты и провоцировать их продажу на преумножение своих доходов.
Наиболее полную систему источников конкурентного преимущества компании предложил английский ученый в области стратегического управления Р. Грант [8]. Один из предложенных им подходов заключается в разделении внутренних и внешних источников. Например, внешние источники включают изменение вкусов потребителей, появление новых товаров и услуг на рынке, отклонения от внешней экономической политики государства, изменения цен на свободном рынке и т. д. Однако до конца понять, что внешние изменения создают это выгодное преимущество, возможно, если оно оказывает дифференцированное влияние на различные компании в силу их различных ресурсов и обязанностей или стратегического позиционирования. Особенности внутренней среды компании, ее ресурсов и бизнес-процессов определяют характер и скорость реагирования на внешние изменения, поэтому качество внутренней среды также ведет к повышению или утрате конкурентоспособности.
Контроль конкурентоспособности - факторы окружающей среды
Генерация стратегии по изменению внешней среды прежде всего требует проведения классификации внешних факторов. Для исследования необходимо начать с непосредственной бизнес-среды: конкурентов, потребителей, поставщиков. Предприятие сталкивается с ними в повседневной работе, и этот факт заставляет его держать все под контролем и контролировать все возможные изменения.
Изменения в поведении потребителей могут быть связаны со снижением покупательской способности (например, в условиях кризиса), появлением более дешевых и / или качественных заменителей, новой рекламной кампанией конкурента и т. д. В каждой конкретной ситуации необходим свой подход. Например, голландская компания Schick нашла эффективное маркетинговое решение при захвате японского рынка, производителя бритвенных лезвий, в борьбе с мировым лидером Gillette. Голландцы сделали акцент на адаптации и заняли 62% рынка. Они изменили свое имя, вовлекая японского актера и осуществляя продажи через японскую систему распространения. Американцы использовали стратегию стандартизации и заняли 10% японского рынка.
Действия конкурентов могут быть незаметными. При этом компания должна учитывать не только действующих игроков, но и возможность появления новых конкурентов или замены товаров. Новые конкуренты склонны появляться в тех отраслях, которые демонстрируют высокую рентабельность в течение определенного периода времени и где нет явных лидеров, олигополистов, монополистов и крупных компаний, которые имеют либеральную долю рынка и продукты, одобренные клиентами. И появление заменителей товаров и услуг в XXI веке инноваций и технологий не вызовет удивления ни в одной отрасли.
Помимо непосредственного окружения компании, изменения во внешней среде могут происходить и в других областях: в экономической политике государства или консолидированных компаний, в общем, в экономике, в изменениях климата и экологии, например, в демографической структуре и культурных ценностях стран, в которых ведется бизнес и т. д. Значение этих несекторных факторов не всегда быстро обнаруживается, но в результате их влияния изменения не становятся менее чувствительными, а в некоторых случаях они огромны. В 2020 г. из-за корона-вируса и карантинов в такой прибыльной отрасли как нефтедобычи и нефтепереработки резко упал спрос на сырую нефть и нефтепродукты, в результате чего образовался примерно 25—30-процентный дисбаланс спроса и предложения. Со столь значительным дисбалансом в этой отрасли мировая экономика еще не сталкивалась со времен Второй мировой войны. Как ожидается, в мае — июне этот дисбаланс сократится до 10%, однако даже в этих условиях рынок нефти надолго превратился в рынок покупателя, который будет диктовать цену и выбирать поставщика. Общий
спад в реальных секторах экономики также не будет способствовать росту потребления электроэнергии. Производство и продажа автомобилей окажутся в кризисе, но сфера, связанная с авторемонтом и техобслуживанием, восстановится быстро. Определенные трудности могут возникнут с запчастями, сфера поставок и продаж которых пострадала от карантина в числе первых, однако отрасль изготовления автомобильных компонентов гораздо более гибкая, чем производство самих автомобилей, и даже в случае банкротств отдельных поставщиков альтернативы им найдутся относительно быстро.
Понимая все угрозы и возможности внешней среды, бизнесу необходим комплекс эффективных мер для адекватного реагирования. В настоящее время общепризнанным средством конкурентной борьбы и выживания на рынке является сотрудничество. При этом сотрудничество в мировой практике нередко приводит к объединению бизнеса и появлению на рынке более сильного игрока, который может более эффективно противостоять внешней среде. Осознав свою неспособность влиять на мировой и даже национальный рынок, многие автопроизводители из стран Центральной и Восточной Европы вступили в производственные и технологические альянсы с ведущими производителями, и в конечном итоге это оказалось промежуточной формой к полной межкорпоративной интеграции. Например, были созданы альянсы между автомобильными фирмами: немецкой фирмой MAN и польской фирмой "Star", итальянской "Iveco" и сербской "Zastava", французской "Renault" и чешской "Carosa", корейской "Daewoo" и чешской "Avia". Главная цель такого сотрудничества — унификация и снижение расходов.
При крупных слияниях и поглощениях по всему миру - это, как правило, реакция компаний на возникающие кризисы и ужесточение конкуренции. В истории мирового рынка M & A было шесть пиковых периодов. Экономические кризисы сыграли ключевую и определяющую роль в этих процессах. Тем не менее, слияния и поглощения могут использоваться бизнесом, в том числе малым и средним, с целью форсирования изменений внешней среды, а не в качестве реакции на события, которые уже произошли. Если темпы расширения бизнеса падают и нет внутренних источников оптимизации и развития, то слияние с одним из конкурентов или его поглощение может дать самый сильный импульс в отношении дальнейшего развития компании. Таким образом, компания меняет структуру рынка: количество игроков уменьшается, меняется конкурентная структура и рыночная власть отдельных фирм, меняется характер взаимоотношений с клиентами и поставщиками.
И все же мы должны помнить, что стратегия слияния и поглощения не идеальна. Слияние бизнеса может привести к ужесточению, усложнению процессов развития и принятию решений, чрезмерной диверсификации и снижению синергетического эффекта. Мы не должны забывать о том, что когда-то был
союз автомобильных гигантов Daimler-Benz (Германия) и Chrysler (США), который распался.
Широко используемые в настоящее время стратегические альянсы могут стать альтернативой слиянию и поглощению - современной форме внутрифирменного сотрудничества. Помимо альтернативы чрезмерной интеграции бизнеса, они также эффективны, когда компаниям необходимо объединить усилия не во всем деловом секторе, а только в одном или нескольких направлениях.
Помимо сохранения гибкости и независимости, существенным преимуществом альянсов по сравнению со стратегией слияния и поглощения является возможность объединения усилий не только для двух или максимум трех компаний, но и для их неограниченного числа. В настоящее время альянсные сети формируются в ряде областей мировой экономики, которые полностью трансформируют конкурентную структуру, создавая тем самым категории олигополии или дуополии. Ярким примером такой ситуации является рынок международных авиаперевозок. Начиная с 1997 года были сформированы три альянса авиаперевозчиков: Star Alliance (1997), One World (1999) и Sky Team (2000). Каждый из них включает в себя около двадцати игроков. Вступая в альянс, любая авиакомпания в мире получает доступ к возможностям расширения клиентской базы и сокращения затрат, то есть напрямую ведет к росту конкурентоспособности за счет увеличения доли рынка и уровня прибыльности. Компании, не входящие в альянсы, ограничивают свои возможности на рынке международных авиаперевозок и вынуждены зарабатывать на грузовых маршрутах и / или внутренних маршрутах.
Будучи источником роста за счет дополнительных ресурсов, сотрудничество компаний так или иначе оказывает огромное влияние на внутреннюю среду фирм, которые объединили свои усилия. Как уже упоминалось выше, качество внутренней среды имеет первостепенное значение для обеспечения конкурентоспособности бизнеса, и только лучшая конфигурация внешней и внутренней среды может принести долгосрочный положительный эффект.
Объединенные фирмы или фирмы, вступившие в альянс, улучшают свои внутренние ресурсы, методы и процессы управления и организации бизнеса благодаря следующим возможностям: доступ к знаниям и технологиям партнера, совместное развитие инноваций, исключение избыточных функций, оптимизации операционной деятельности, разделения полномочий и т. д. Эти изменения во внутренней среде в дополнение к внешним источникам дают дополнительные конкурентные преимущества, которые будут рассмотрены ниже.
Контроль конкурентоспособности - факторы внутренней среды
Безусловно, внешняя среда бизнеса является наиболее важной базой для поиска конкурентных преимуществ. Тем не менее, независимо от всех возможностей фирмы в отношении анализа и принятия
своевременных мер при изменении внешней среды, в некоторых случаях все эти усилия будут просто неэффективными. В первую очередь это касается ситуации, когда подменяют товары и услуги. Таким образом, печатные машины исчезли, когда появились персональные компьютеры, деловые компании, занимающиеся доставкой корреспонденции за ночь, оказались на грани банкротства, когда появились факсы и электронная почта, пленочные камеры были заменены цифровыми, в настоящее время смартфоны успешно вытесняют классику - мобильные телефоны. Во всех перечисленных случаях одни лидеры рынка были заменены другими, и первым пришлось играть второстепенные роли или вообще уйти с рынка, поскольку они не были знакомы с новыми технологиями. Теперь мы можем видеть, что Nokia теряет свои позиции, а iPad - преимущества перед Apple. Не удивительно для всех, что за последние восемь лет Apple, в частности, стала самым привлекательным брендом, хотя несколько лет назад, например, в 2009 году, Apple была на втором месте, а Nokia занимала 5 место.
Ученые-экономисты начали говорить о нестабильности внешней среды и необходимости построения конкурентоспособности бизнеса на основе внутренних ресурсов и компетенций в середине 90-х годов 20-го века. В основе этого подхода лежит тот факт, что фирма - это особая комбинация ресурсов и компетенций, и эти ресурсы и компетенции являются основными определяющими факторами выбора ее стратегии.
В самом деле, что делать производителям шрифтовиков, когда никто не хочет делать это? Можно вложить огромные средства в освоение компьютерных технологий, чтобы не потерять своих клиентов и рынок. Однако, принимая такое решение, компания сохраняет внешнюю среду, отвечая на ее требования, но крах этого решения очевиден. Было бы гораздо эффективнее отказаться от производителей пишущих шрифтов и попытаться, изменяя рынок и внешнюю среду, создать другой продукт, в котором востребованы аналогичные технологии. Например, это могут быть электробритвы или небольшие бытовые электроприборы. В такой ситуации риск коллапса будет ниже; и будет намного легче спасти бизнес, хотя в другой среде. К сожалению, Kodak не использовал эту логику и начал выпускать цифровые камеры, стоящие далеко позади; и в конечном итоге это привело к его банкротству в 2012 году.
Поэтому предприятие никогда не должно пренебрегать значением внутренней среды для обеспечения конкурентоспособности, и не просто оценивать ее качество от имени текущего бизнеса, но и искать возможности использования ресурсов, которые оно имеет в других, лучше всего инновационных сферах [9].
Не существует универсальных формул контроля для внутренней среды предприятия. Первое действие, которое следует предпринять предприятию — это, как в случае с внешней средой, — классифицировать факторы внутренней среды так, чтобы с этого момента
можно было выбирать узкие пространства или укреплять сильные стороны. Традиционно внутренняя среда предприятия делится на ресурсы и компетенции или бизнес-процессы. В их ходе происходит взаимодействие ресурсов. Ресурсы можно разделить на материальные, нематериальные и человеческие. Бизнес-процессы, согласно подходу, предложенному американским ученым М. Портером, где он называет их видами деятельности, условно можно разделить на две категории: основная деятельность и вторичная (вспомогательная) [2].
Важнейшая современная характеристика качества внутренней среды компании — это доступность знаний. Знания, созданные сами по себе или полученные фирмой, которые позволяют прогнозировать изменения, создавать инновации и принимать правильные стратегические решения, дают то же самое конкурентное преимущество, которого придерживается фирма. Поэтому в XXI веке способность создавать, обмениваться и улучшать знания будет заменена владением активами и / или контролем над ними как высшим источником конкурентного преимущества. В настоящее время можно с уверенностью сказать, что ни ресурсы, какими бы ценными они ни были, ни бизнес-процессы, в которых происходит взаимодействие ресурсов, создается ценность, то есть особенная, недоступная для копирования конкурентами, способность создавать знания является источником конкурентоспособности.
Знания создаются людьми и, если мы хотим, чтобы процесс был эффективным и задействовал все человеческие ресурсы организации, по мнению ученых М. А. Хитта и Р. Д. Аерланда, нам необходимо пересмотреть подход к корпоративному управлению [10]. Корпоративное управление должно осуществляться не авторитарным образом, а через посредство стратегического руководства, осуществляемого группой топ-менеджеров. Стратегическое лидерство - это способность человека предвидеть, предвидеть, поддерживать гибкость, продумывать стратегию.
Взаимосвязь инновационной деятельности и конкурентоспособности предприятия
Современная практика убеждает, что между конкурентоспособностью и инновациями есть прямолинейная взаимосвязь. Предприятия, применяющие новинки обладают вероятностью не только осуществлять продажу продукции, на которую имеется спрос, но и уменьшать расходы за счет нынешних технологий. В условиях присутствия других одинаковых обстоятельств, организация, которая первая внедрила инновационные разработки будет владеть крупными
достоинствами по сравнению с конкурентами, как перед возможными покупателями, так и перед инвесторами. При выборе конкретных инноваций предприятия отдают предпочтения тем, которые приемлемы для их производственного процесса, а также считаются необычными, творческими и в силу этой уникальности и гарантируют большой финансовый результат от внедрения. Организации инновационной деятельности посвящены научные работы Анисимова Ю.П., в которых дается понимание наукоемкого предприятия, целью которого является коммерциализация инновационных разработок с учетом имеющейся совокупности производственного, научного и финансового потенциалов [11]. В последнее время актуальным является рассмотрение подходов к стратегическому управлению инновационными проектами в условиях цифровой экономики, которая откладывает определенный отпечаток на выбор стратегии предприятием [12].
Следует выделить факт, что не все инновации затрагивают совершенствование именно производственного процесса, некоторые из них первоначально предполагают конкурентные преимущества, предоставляют возможность завоевать конкретную рыночную нишу или завладеть сектором покупателей, которые ранее были не доступны ни рассматриваемому предприятию, ни их соперникам. В этот момент, если соперники никак не готовы вовремя среагировать, то это гарантирует предприятию обеспеченный результат, и поставит его на уровень выше, гарантировав значительную конкурентоспособность.
Международный рынок может привести большое количество примеров, когда инновации благоприятно отражались на состоянии компании из числа возможных соперников. К примеру, компании из Японии в сфере машиностроения первые начали производить малолитражные автомобили, сделав акцент на то, что они весьма мобильные и экономичные. Создатели марки Honda также одни из немногих предприятий, которые свои разработки в области машиностроения благополучно применяют при изготовлении байков, тем самым создавая новые модели, которые будут отличаться современным дизайном и надежными техническими характеристиками Таким образом, можно сделать заключение о том, что для того чтобы нововведение гарантировало прогнозируемый результат, следует вводить его стратегически грамотно. Только в данном случае оно благоприятно скажется на увеличении конкурентоспособности компании. Схематично влияние инноваций на конкурентоспособность представлено на рисунке 1.
г \ Новые товары
>
Новые методы управл енил
Повышение
конкур внтоспм обносгн
Кольте
те* нелеп к
Повышение эффективности
ррОИЗСОДСТЮ
Уиучшйние финансового состояния
К енкурект о стхос обноси ПС
г ^ Млрьетингмы* Посъпикше
ИННОВАЦИИ э ффективна п и
сбъгтл
Рис. 1. Взаимосвязь инновационной деятельности и конкурентоспособности предпринимательской структуры
Исходя из рис. 1 можно с уверенностью сказать, что между инновациями и конкурентоспособностью имеется прямолинейная взаимозависимость.
Инновации — это прямой путь к конкурентоспособности, так как «последствиями» внедрения инноваций могут быть не только благоприятный результат для финансового положения компании — сокращение потерь, увеличение доходов, укрепление финансовой устойчивости, но и внешние эффекты — увеличение преданности покупателей, усовершенствование стиля, рост инвестиций, выход на новые, мировые рынки и т. д. Отсюда можно сделать вывод, что развитие инновационной деятельности способствует выживаемости субъектов рынка в конкурентной войне [9].
Конкуренция и инновации диалектически взаимосвязаны и дополняют друг друга, так как:
1. конкуренция — главный фактор восприимчивости субъекта рынка к техническим новинкам;
2. конкуренция заставляет управленца регулярно находить, а так же обнаруживать новейшие разновидности товаров и услуг, которые необходимы покупателям , и могут угодить их потребностям;
3. конкуренция содействует тому, что бизнесмены стремятся овладеть товаров высочайшего качества по ценам согласно рынку с целью удержания покупателя;
4. конкуренция стимулирует применение более результативных способов производства;
5. конкуренция заставляет бизнесменов незамедлительно отвечать на желания покупателей;
6. конкуренция гарантирует большую прибыль тому, кто усердно и результативно работает.
Усиленная заинтересованность к инновациям в наше время разъясняется просто — потому что, имен-
но инновация может оказать влияние и обеспечить существенный результат в ходе конкурентной борьбы. Результат от многих инноваторских проектов в разы превосходит результат, которого можно добиться с помощью внедрения каких-либо других мероприятий по оптимизации деятельности. На реальной практике компания, которая применила инновации, развивается большими темпами по сравнению с соперниками, при этом она длительное время может не терять лидирующее место в рейтинге [13].
Модель управления конкурентоспособностью предприятия
Вопросам совершенствования системы стратегического планирования наукоемких предприятий всегда уделялось повышенное внимание [14]. Это объясняется необходимостью выработки стратегии, позволяющей предприятиям конкурировать.
Большое количество ученых уделяют внимание построению модели системы управления конкурентоспособностью на предприятии. Несмотря на наличие большого разнообразия подходов, общепринятой модели управления конкурентоспособностью нет, следовательно, это проблема является актуальной и по сегодняшний день.
Разработанные учеными модели систем управления конкурентоспособностью разделяются на две группы:
1 алгоритмические;
2 структурные.
Модели первой группы носят описательный характер действий при управлении конкурентоспособностью, а также схемы этого управления. Наиболее интересной в первой группе, на наш взгляд, является модель В.А. Павлова и С.Л. Клименко (рис. 2).
Обоснование системы управления конкурентоспособностью предприятия
Процесс управления кон курентоспособи о-стыо предпрля гия
Механизм управления конкуре нтоспос обн остью предприятия
ХЕ
хг
Методология управления кон курентоспоеобн остью предпрЕ1ятня
Принцип управлеЕшя конкурентоспособностью предприятия
п
Эффективность управ-лени я конкурентоспособностью предприятия
Объект и субъект управления конкурентоспособностью предприятия
п
Цель управления конкурентоспособностью предприятия
Функции управления конкурентов особно-стъю предприятия
Отраслей ые осо бенн ости управления конкурентоспособностью предприятия
Рис. 2. Модель системы управления конкурентоспособностью на предприятии [4].
Представленная модель содержит большинство элементов системы управления конкурентоспособностью предприятия, но описывая модель системы, нужно было, на наш взгляд, отобразить управляющую и управляемую подсистему, а так же необходимо было расположить внутри их соответствующие элементы, стрелками показать направления потоков необходимой информации и т.д. Модель управления конкурентоспособностью предприятия должна быть направлена на исследование процесса функционирования системы с учетом воздействия внешних и внутренних факторов. Заслуживает внимания модель, разработанная Х. А. Фасхиевым [5], в основе которой лежит интегральная оценка конкурентоспособности предприятия и принятие решений в результате сравнения конкурентоспособности продукции и конкурентного потенциала исследуемого предприятия с другими. По нашему мнению, данная модель не может считаться моделью управления конкурентоспо-
собностью предприятия, так как отражает лишь функцию анализа.
Модели второй группы ученые представляют в виде кибернетической модели «черного ящика» [6, 15]. Преимуществами этих моделей является выделение не только управляющей и управляемой подсистем, но и других. Однако в этих моделях, по нашему мнению, практически не отражены взаимосвязи между подсистемами и информационные потоки. На отдельные недостатки в системе управления конкурентоспособностью предприятия, разработанной Р. А. Фатхутдиновым, обращают внимание и другие авторы [3].
Для устранения недостатков, описанных выше нами представлена собственная модель по управлению конкурентоспособностью предприятия (рис. 3).
Как видно на рис.3 нами выделена не только управляющая и управляемая подсистемы, но и косвенно управляемая подсистема, связанная с реализацией продукции на рынке.
УПРАВЛЯЮЩАЯ ПОДСИСТЕМА
Решающий блок
Стратегический анализ
Стратегическое планирование - разработка целей и стратегий
Преобразующий блок
Организация
Информационно-кон прольный блок
Контроль
Стимулирование
I
Регулирование
Сбор и обработка информации
Ресурсы
УПРАВЛЯЕМАЯ ПОДСИСТЕМА
НЕПОСРЕДСТВЕННО УПРАВЛЯЕМАЯ ПОДСИСТЕМА
Результаты
Предоставление услуг
КОСВЕННО УПРАВЛЯЕМАЯ СИСТЕМА
Реализуемая на рынке продукция
Потребители
Рис. 3. Предлагаемая модель системы управления конкурентоспособностью предприятия
На наш взгляд, в управляющей подсистеме еле- тегический и текущий анализ и на их основе выраба-дует выделить 3 блока: тываются управленческие решения по управлению
1. Решающий блок, в котором проводится стра- конкурентоспособностью предприятия, в том числе
проводится процесс планирования и прогнозирования с выработкой соответствующих стратегий.
2. Преобразующий блок, в котором происходит организация, регулирование и стимулирование работ по управлению конкурентоспособностью предприятия.
3. Информационно-контрольный блок, к котором не только собирается информация по реализации стратегии повышения конкурентоспособности предприятия, но и осуществляется контроль за ходом выполнения поставленных задач как в целом по предприятию, так и по отдельным исполнителям.
Заключение.
В результате этого изучения возможно сделать заключение о том, что современные предприятия должны не только внедрять новые технологии при производстве продукции, но и уметь управлять своей конкурентоспособностью. Однако не вызывает сомнения и тот факт, что компании, которые сформировывают стратегическое поведение на базе инноватор-ского расклада, где главной мишенью считается освоение новейших технологий, изготовление новейших продуктов и услуг, обладают вероятностью достичь на рынке лидерского положения, сберечь большие темпы выручки от продажи продукции, формирования высокого уровня конкурентоспособности, уменьшить степень потерь, достичь доходы высочайшего уровня.
Результат, приобретенный с введением инноваций в деятельность предприятия, увеличивает результативность его работы и значительно упрочняет его конкурентоспособные достоинства на внутреннем и мировом рынках. В наше время непосредственно инновационная деятельность является решающим фактором в конкурентной войне, обеспечивающим условия для стабильного долговременного существования предприятия на рынке и формирования его соответствующего статуса.
Литература
1. Амелин С. В. Выбор рациональных решений на основе анализа конкурентоспособности продукции предприятия / С. В. Амелин, И. В. Щетинина // Современная экономика: проблемы и решения. - 2016. -Т. 84. - № 12. - С. 39-47.
2. Лавренова Г. А., Грачева Е. А. Проблемы роста конкурентоспособности предприятия для обеспечения его экономической безопасности // Экономин-фо. 2019. Т.16. №2 - 3. С. - 16 - 25.
3. Матросова, Л. Н. Анализ системы управления конкурентоспособностью предприятия / Л. А. Зайце-
ва, Л. Н. Матросова // Вестник Пермского университета. Сер. : Экономика. - 2014. - №1. - С. 109-115.
4. Павлова В. А. Система управления конкурентоспособностью предприятия / В. А. Павлова, Р. В. Губарев //Европейский вектор экономического развития. - 2014. №2. - С. 168-176
5. Фасхиев Х. А. Модель управления конкурентоспособности предприятия / Официальный сайт ФГОБУ ВПО Финансового Университета при Правительстве РФ. fa.ru 10.2014
6. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент / Р. А. Фатхутдинов. - М. : Маркетинг, 2002. - 892 с.
7. Философова, Т. Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность [Электронный ресурс] : учеб. пособие / В. А. Быков, Т. Г. Философова .— 2-е изд., перераб. и доп. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015 .— 296 с. — ISBN 978-5-238-01452-4 .— Режим доступа: https://rucont.ru/efd/351972
8. Grant R. M. Contemporary strategy analysis. -Oxford: Blackwell Publishing, 2002. - 551 p.
9. Лавренова Г. А., Сысоев С. И. Формирование конкурентных преимуществ современного предприятия // Экономинфо. Т.15, №4. 2018. С. 34 - 39.
10. Ireland R., Hitt M. Achieving and maintaining strategic competitiveness in the 21st Century: The role of strategic leadership // Academy of Management Executive. - 2005. - No. 4 (19). - Pp. 63-77.
11. Анисимов Ю. П. Теория и практика инновационной деятельности: учебное пособие / Ю. П. Ани-симов, С. В. Шапошникова, Ю. В. Журавлев. - Воронеж: Воронежская государственная технологическая академия, 2010. - 540 с.
12. Лубянская Э. Б. Особенности системы стратегического управления инновационными проектами в условиях цифровой экономики/ Э. Б. Лубянская, Ю. П. Анисимов // Организатор производства. 2019. Т.28. № 2. С. 81-93
13. Рогожин Р. М. Управление конкурентоспособностью предприятия / Р. М. Рогожин. - М. : Маркетинг, 2016. - 288 с.
14. Полномошнова О. М. Методика оценки системы стратегического планирования наукоемких предприятий / О. М. Полномошнова, О. Г. Туровец // Организатор производства. 2019. Т.27. № 4. С. 19 -29.
15. Савельева Н. А. Управление конкурентоспособностью фирмы: учебник / Н. А. Савельева. - Ростов на Дону: Феникс, 2019. - 382 с.
References
1. Amelin S. V. the Choice of rational solutions based on the analysis of the competitiveness of enterprise products / S. V. Amelin, I. V. Shchetinina // Modern economy: problems and solutions. - 2016. - T. 84. - No 12. - Pp. 39-47.
2. Lavrenova G. A., Gracheva E. A. Problems of increasing the competitiveness of an enterprise to ensure its economic security // Econominfo. 2019. Vol. 16. №2-3. Pp. - 16-25
3. Matrosova, L. N. Analysis of the enterprise's competitiveness management system / L. A. Zaitseva, L. N. Ma-trosova // Vestnik PERMSKOGO universiteta, Ser.: Ekonomika, 2014, No. 1, Pp. 109-115.
4. Pavlova V. A. System of management of enterprise competitiveness / V. A. Pavlova, R. V. Gubarev //European vector of economic development. - 2014. №2. - Pp. 168-176.
5. Fashiev Kh. A. Model of enterprise competitiveness management / Official website of the Financial University under the Government of the Russian Federation. fa.ru 10.2014.
6. Fatkhutdinov R. A. Competitiveness of the organization in the conditions of crisis: Economics, marketing, management / R. A. Fatkhutdinov. - M.: Marketing, 2002. - 892 p.
7. Filosofova, T. G. Competition. Innovations. Competitiveness [Electronic resource]: studies. manual / V. A. Bykov, T. G. Filosofova .- 2nd ed., reprint. and add. - M.: UNITY-DANA, 2015. - 296 p — - ISBN 978-5-238-01452-4 .— Mode of access: https://rucont.ru/efd/351972
8. Grant R. M. Contemporary strategy analysis. - Oxford: Blackwell Publishing, 2002. - 551 p.
9. Lavrenova G. A., Sysoev S. I. Formation of competitive advantages of a modern enterprise // Ekonominfo. Vol. 15, No. 4. 2018. Pp. 34-39.
10. Ireland R., Hitt M. Achieving and maintaining strategic competitiveness in the 21st century: The role of strategic leadership // Academy of Management Executive. - 2005. - No. 4 (19). - Pp. 63-77.
11. Anisimov Y. P. Theory and practice of innovation management: textbook / U. P. Anisimov, S. V. Shaposhni-kov, Yu. V. Zhuravlev. - Voronezh: Voronezh state technological Academy, 2010. - 540 PP.
12. Lubyanskaya E. B. Features of the system of strategic management of innovative projects in the digital eco n-omy / E. B. Lubyanskaya, Yu. P. Anisimov / / Organizer of production. 2019. T. 28. No. 2. Pp. 81-93.
13. Rogozhin R. M. Management of enterprise competitiveness / R. M. Rogozhin. - M.: Marketing, 2016. - 288 p.
14. Polomoshnova O. M., Turovets O. G. (2019) Method of evaluation of strategic planning system of knowledgeintensive enterprises. Organizator Proizvodstva=Organizer of Production, 4, 19 - 29.
15. Saveleva N. A. Managing the company's competitiveness: textbook / N. A. Saveleva. - Rostov on don: Phoenix, 2019. - 382 p.
