CC BY
306
УПРАВЛЕНИЕ КОМПЕТЕНЦИЯМИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ БАНКА
АНДРЕЕВА А.В.,
кандидат экономических наук, доцент, Ростовский государственный университет путей сообщения,
alya_andreeva@mail.ru;
ХАТЛАМАДЖИЯН Д.Г.,
аспирант,
Ростовский государственный университет путей сообщения,
e-mail: d-i-n-a_kh@mail.ru;
ШЕЛЕПОВ В.Г.,
кандидат экономических наук, доцент, Ростовский государственный университет путей сообщения,
e-mail: vlad_11111@mail.ru
В статье определяется, что основой системы обеспечения конкурентоспособности коммерческого банка в настоящее время выступает управление компетенциями персонала на основе отлаженного механизма мотивации и переподготовки кадров.
Ключевые слова: банк; конкурентоспособность банка; персонал; система мотивации; переподготовка кадров.
The article considers that nowadays the basis of a system of competitiveness management of a bank turns out in management of competences based on well-regulated system of motivation and personnel retraining.
Keywords: bank; competitiveness of a bank; personnel; motivation system; personnel training and retraining.
Коды классификатора JEL: G21, G28.
Одной из самых актуальных задач современного коммерческого банка является формирование конкурентоспособной модели развития, которая зависит от его надежности и возможности предоставления конкурентных продуктов и услуг. Современные условия развития банковского бизнеса, связанные с высокой динамичностью внешней среды, усложнением конкуренции, стремительным развитием информационных технологий, глобализацией финансовых отношений, актуализируют вопросы управления конкурентоспособностью. Менеджмент в области обеспечения конкурентоспособности помогает руководителям кредитных организаций осознанно выбирать стратегию развития, соизмерять свой энтузиазм с реальностью и осознавать существующие ограничения, диктуемые как внешней, так и внутренней средой окружения.
Отечественная и мировая практика показывают, что большинство финансовых организаций терпят большие убытки только потому, что не предусмотрели или неправильно спрогнозировали изменения конкурентной среды, не оценили свои внутренние возможности, ошиблись в выборе стратегии обеспечения конкурентоспособности. Особенно важно управление конкурентоспособностью в тех сферах финансового бизнеса, где важно предвидение в долгосрочной перспективе. В России механизм менеджмента конкурентоспособности, по мнению аналитиков, пока еще находится в стадии становления.
Овладение техникой управления конкурентоспособностью становится сегодня актуальной задачей менеджеров финансовых организаций. Понимание конкуренции как некоего свойства рынка возникло в связи с развитием теории морфологии рынка. В зависимости от степени совершенства конкуренции, выделяются различные типы рынков, для каждого из которых свойственно определенное поведение экономических субъектов.
Под конкуренцией в этом случае ученые понимают не соперничество как таковое, а степень зависимости общих рыночных условий от поведения отдельных участников рынка [1, с. 18].
Австрийский ученый Ф. Хайек определяет конкуренцию как «процесс, посредством которого люди получают и передают знания [3; 7, с. 29]. По его мнению, на рынке только благодаря конкуренции скрытое становится явным.
Й. Шумпетер определил конкуренцию как процесс вытеснения старого новым. Он понимал инновации как основной фактор конкурентоспособности предприятия. «Нововведения скептически принимаются рынком, но, если новатору
© А.В. Андреева, Д.Г. Хатламаджиян, В.Г. Шелепов, 2012
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 2 Часть 3
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 2 Часть 3
удается их осуществить, то именно механизм конкуренции вытесняет с рынка предприятия, использующие устаревшие технологии» [8, с. 67].
М. Портер: «Конкуренция - динамичный и развивающийся процесс, непрерывно меняющий ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты» [5, с. 267].
Методология исследования конкуренции на рынке банковских услуг в условиях глобализации опирается на следующий алгоритм исследования - описание субъекта конкуренции; характеристика вида конкурентного поля - рынок продуктов и услуг, рынок капитала, рынок труда [4, с.114].
Основными ресурсами развития коммерческих банков выступают труд и капитал, которые обладают сложной внутренней структурой, изменяющейся при взаимодействии этих факторов производства. При разработке и продвижении на рынок новых банковских продуктов, происходит реструктуризация ресурсов, а также проявляется отчетливая дифференциация, согласно которой самостоятельные формы участия в этих процессах обретают определенные составляющие системы «труд-капитал».
Для того чтобы выявить особенности развития конкурентной стратегии российских банков, следует выделить тенденции, которые уместно разделить на те, которые актуальны для банков как экономических агентов рынка финансовых услуг, и на те, которые важны для клиентов. Доминирующим трендом для отечественных банков на посткризисном рынке является укрупнение и консолидация, а также борьба за клиентов.
Что касается клиентоориентированной концепции развития банка, выступающей составной частью системы обеспечения конкурентоспособности, то наблюдается возвращение банков к кредитованию частных клиентов. Если в 2009 г. банкам нужна была ликвидность, и они, привлекая депозиты, повышали процентные ставки по вкладам, пытаясь привлечь деньги населения, и, при этом, не давали кредитов, то интерес самих банков к депозитам и кредитам в настоящее время выровнялся. Постепенно будут упрощаться условия предоставления кредитов, но усложняться требования к оценке рисков, что предполагает наличие у банков персонала, обладающего высоким уровнем знаний, компетенций и достаточным уровнем информации о рисках.
Наличие релевантной информации позволяет принимать финансовые и коммерческие решения на основе определения информационного поля и влияет на правильность таких решений, что, естественно, ведет к снижению потерь и увеличению прибыли. Надлежащее использование информации при заключении сделок сводит к минимуму вероятность финансовых потерь.
Любое решение по продвижению кредитных продуктов основывается на информации о клиенте. Важную роль играет качество информации. Чем более расплывчата информация, тем неопределеннее решение. Качество информации должно оцениваться при ее получении, а не при передаче. Информация стареет быстро, поэтому способы и методы ее использования определяют специалисты коммерческого банка. Внедрение новой системы управленческих технологий на основе определения информационных показателей и информационной системы является значительным проектом по внесению стратегических изменений в систему управления банковским бизнесом.
Широкомасштабное использование вычислительной техники и телекоммуникационных систем в рамках территориально-распределенных банковских систем, переход на этой основе к безбумажной технологии, увеличение объемов обрабатываемой информации и расширение круга пользователей приводят к качественно новым возможностям несанкционированного доступа к ресурсам коммерческого банка, к их высокой уязвимости.
Существуют ключевые моменты, объективно влияющие на эффективность риск-менежмента, выраженную в достижении его целей в рамках целостной стратегии обеспечения конкурентоспособности. Как правило, эти цели включают в себя стабильность развития банка, предсказуемость и управляемость рисков. Необходимо также отметить, что роль операционного риск-менеджера в банке нечетко определена. Необходимость управления операционными рисками иногда относится на выполнение требований регулятора и воспринимается как вынужденная мера. Однако бизнес и риск-менеджмент должны воспринимать эту проблему иначе, так как эффективность мер по управлению операционным риском является их совместной задачей. Поскольку достижение максимальной эффективности требует усилий обеих сторон, нижеописанные шаги неосуществимы одной функцией в отдельности, но предполагают командную работу компетентных специалистов как гарантию ответственности за результат.
Бизнес и риск-менеджмент в системе обеспечения конкурентоспособности банка должны найти точки соприкосновения. Представители бизнес-подразделений банка преследуют цель получения прибыли и заинтересованы в ее росте, риск-менеджеры банка - в ее стабильности. Преследуя свои цели, ни те ни другие не должны забывать о стратегических планах коммерческого банка, которые могут предполагать наличие определенного размера риска.
В этой ситуации риск-менеджер понимает, что некоторый размер риска допустим, а специалист по продаже кредитных продуктов - что риск, который можно принять, ограничен. Данное понимание должно быть выражено и закреплено таким понятием, как «склонность к риску», что подразумевает строго определенную величину и тип риска, который коммерческий банк готов принять для достижения системной конкурентоспособности.
Определение склонности к операционному риску - это более сложная задача, чем управление кредитным или рыночным риском. Это охватывает потенциальные потери, которые банк готов понести в случае дефолта контрагента или неблагоприятных изменений рыночных котировок. Толерантность к операционному риску целесообразно определять по категориям риска, которые связаны с компетенциями персонала и его возможной нелояльностью к банку. Например, банк может иметь очень низкую (или нулевую) склонность к рискам мошенничества. Соответственно, впоследствии на устранение или минимизацию таких рисков будет расходоваться максимальное количество ресурсов.
Отправной точкой может стать общий лимит потерь по операционным рискам, который перераспределяется по категориям с учетом имеющихся корреляций. Еще одна проблема, связанная с оценкой операционных рисков, - это их
количественное выражение. Конечно, было бы удобнее всего пользоваться денежной шкалой, но, к сожалению, это не всегда возможно. Если реализация риска приводит к регуляторным санкциям, которые не всегда могут быть выражены в штрафах, если риск влечет за собой репутационный риск банка, то для оценки подобных рисков можно пользоваться специальной шкалой, которая должна быть условно связана с финансовой составляющей, чтобы оцениваемые риски могли учитываться при расчете капитала.
К инструментам операционного риск-менеджмента относятся: индикаторы операционного риска, самооценка рисков и контролей, сценарный анализ, стресс-тестирование и т. д. Данный инструментарий в применении операционным риск-менеджером позволяет выявлять потенциальные риски и отслеживать их уровень на протяжении времени. Вместе с тем, продуктивность использования этих инструментов в большой степени зависит от участия разнопрофильных специалистов банка в идентификации рисков. Операционный риск-менеджмент координирует процесс и способствует его максимальной эффективности, а стратегический менеджер заинтересован в выявлении собственных рисков и принятии адекватных мер к их снижению.
Чтобы результаты выявления и мониторинга риска можно было соотнести с утвержденной склонностью к риску, риски должны быть классифицированы и оценены согласно имеющимся категориям. Оценка риска предполагает определение вероятности и величины потерь в случае реализации неблагоприятных событий. Своевременное выявление и расследование инцидентов - это ключевой момент операционного риск-менеджмента.
Во-первых, крупные инциденты, как правило, требуют немедленного реагирования и снижения вероятности усугубления последствий. Обычно основная причина операционного инцидента не лежит на поверхности. Рассмотрим, например, неумышленную человеческую ошибку при обработке банковских транзакций. Если это - единичный случай, не повлекший серьезных последствий, то логично будет внедрить индикатор, отслеживающий появление аналогичных ошибок. Но, вполне возможно, что причина состоит в неадекватной нагрузке на определенном участке работы или в неправильном распределении ресурсов, что приводит к снижению внимания сотрудников, либо критический процесс не включает в себя необходимого контроля, например, проверку вторым человеком.
Во-вторых, важен качественный подход к сбору статистики по инцидентам, которая впоследствии будет использована для расчета капитала, необходимого для покрытия операционных рисков. Статистика потерь по операционным инцидентам должна сопоставляться со склонностью к риску, сопровождаться анализом тенденций развития риск-профиля и выработкой стратегических мер по минимизации рисков. В связи с этим, следует отслеживать все изменения, происходящие внутри банка и во внешней среде, учитывая их влияние на уровень риска.
Риск-профиль банка подвержен постоянным изменениям, как внешним, так и внутренним. Внешние связаны с изменяющимися условиями в экономике, новыми требованиями регулятора и тенденциями в сфере операционных инцидентов (например, новый вид мошенничества). Проводимый анализ должен быть направлен на выявление потенциальных факторов увеличения операционного риска банка. Иными словами, нужно выяснить, может ли это негативным образом сказаться на конкурентных преимуществах банка.
Отметим, что проект управления конкурентоспособностью банка, сочетающий в себе информационно-сервисные технологии обслуживания клиентов и безопасность ресурсов, можно назвать стратегическим реинжинирингом, нацеленным на обеспечение адекватности информационных баз данных запросам менеджеров и формирование системы управления рисками.
Г.Б. Клейнер отмечает, что, при разработке, стратегии конкурентного позиционирования современных фирм и предприятий связаны, прежде всего, «с интеллектуально-когнитивными ресурсами компаний» [3, с. 243].
На процесс формирования интеллектуально-когнитивных ресурсов современных коммерческих банков существенное влияние оказывает уровень развития компетенций персонала. Конкурентный потенциал коммерческого банка формируется, главным образом, за счет вовлечения в систему управления банком квалифицированного персонала, готового использовать эти технологии для решения актуальных общественных задач. Таким образом, специалисты, способные решать сложные технические задачи и обладающие специальными знаниями, получаемыми в высших образовательных учреждениях, составляют основу конкурентоспособности кредитных организаций.
Для управления развитием системы компетенций специалистов коммерческого банка необходима активизация их мотивов или мотивация, которая формирует побуждение персонала банка к тем или иным действиям.
Современная система мотивации работников банка должна быть направлена на развитие человеческого капитала, повышение лояльности сотрудников конкретной компании за счет формирования и развития компетенций, а также лояльности клиентов на основе обеспечения высокого качества сервисного обслуживания и консалтинговой поддержки.
«Человеческий капитал», по мнению Р. Капелюшникова, состоит из приобретенных знаний, навыков, мотиваций и энергии, которыми наделен человек и которые могут использоваться в течение определенного периода времени в целях производства товаров и услуг» [2, с. 16].
Наличие специалистов, обладающих достаточными компетенциями для взаимодействия с современными клиентами банков, позволяет рассматривать их как эффективный нематериальный актив, обеспечивающий стабильно высокий уровень доходности на вложенный акционерами капитал. Поэтому система мотивации специалистов банка должна быть нацелена на обеспечение его надежности и конкурентоспособности и отражать интересы всех участников рынка банковских услуг: самих банков и их контрагентов.
Сами мотивационные модели, направленные на рост лояльности сотрудников, должны быть конкурентными, способными удерживать персонал, повышать его компетенции и ориентировать на создание доходности инновационно ориентированной кредитной организации. Система мотивации должна включать не только инструменты материального стимулирования (высокая заработная плата, премии и другие формы материального поощрения), но и инструменты обеспечения дальнейшего профессионального, карьерного роста, повышения самооценки специалистов.
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 2 Часть 3
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 2 Часть 3
Материальная система мотивации работников банка должна быть нацелена на рост их компетенций, обеспечивающих конкурентоспособность самого банка, и основываться на следующих принципах:
♦ поощрение конкретных специалистов банка за достижение наилучших результатов в работе;
♦ продуцирование и совершенствование критериев мотивации, непосредственно связанных с определенными достижениями работников;
♦ разработка и утверждение на каждом служебном уровне банка измеримых показателей, направленных на решение задач обеспечения его надежности; формирование и сохранение конкурентных преимуществ.
Для повышения клиентоориентированности сотрудников может использоваться и система морального поощрения, связанная, например, с выделением и поощрением лучших работников. При этом, не только специалисты банка, но и его клиенты должны иметь возможность написать отзыв и оценить качество работы конкретного работника банка, который их обслуживает. На основе отзывов клиентов и обработанных данных можно определить рейтинг сотрудников. Сотрудников, набравших наибольшее количество позитивных отзывов от клиентов, следует поощрять.
В системе мотивационных мероприятий также важно предусматривать поощрение сотрудников банка за инновационные идеи и предложения по оптимизации бизнес-процессов. Результаты этой кампании позволят выявить наиболее одаренных, креативных сотрудников банка, а также получить информацию о том, какие моменты в работе банка в наибольшей степени волнуют сотрудников. Для развития этого направления целесообразно проводить в неформальной обстановке «круглые столы» с участием руководства банка, для того, чтоб любой сотрудник мог высказать свое предложение или пожелание по улучшению качества работы банка.
Хорошей мотивацией для сотрудников являются открытые конкурсы на замещение вакантных должностей руководителей среднего звена. Все названные методы морального поощрения призваны показать персоналу, что любой сотрудник банка может быть отмечен руководством не только материальным поощрением, но и продвижением по карьерной лестнице.
Критерии мотивации можно структурировать в несколько блоков.
1. Первый блок составляют бизнес-показатели, количественные показатели продаж активных и пассивных продуктов для работников фронт-офиса и объемные показатели активов и пассивов для руководителей региональных структур коммерческого банка.
2. Второй блок включает показатели, характеризующие качество сервисного обслуживания клиентов с учетом дистанционного (информационно-сервисного) взаимодействия с клиентами банка.
3. Третий блок нацелен на обеспечение эффективности и качества бизнес-процессов, что является прерогативой головного офиса.
Кроме бонусной составляющей, система управления интеллектуально-когнитивными ресурсами банка должна включать и командную мотивацию, предполагающую создание проектных групп, занимающихся комплексным анализом стратегии конкурентного позиционирования банка на рынке услуг, разработкой и модернизацией банковских продуктов, совершенствованием бизнес-процессов и развитием организационного капитала.
Для обеспечения надежности банка необходим компетентностный подход к управлению интеллектуальнокогнитивными ресурсами. Формирование такой модели управления предполагает переподготовку сотрудников, создание мобильных рабочих групп по коррекции бизнес-процессов, продуктовой линейки, специализированных услуг и сервисов. Процесс адаптации банков к новой конкурентной ситуации на рынке продуцирует целый комплекс задач по управлению изменениями на уровне кадровой политики и управления компетенциями. Результатом оценки различных компетенций персонала становится информационная база, на основании которой предлагаются различные инструменты решения тактических задач и стратегических целей.
Определение ключевых профессиональных и личностных компетенций отдельного сотрудника позволяет составить для него индивидуальные программы развития как специалиста. В рамках программы устанавливается соответствие занимаемой должности его профессиональным компетенциям, наиболее подходящая должность и спектр работ, а также предлагается один из нескольких вариантов повышения квалификации.
Получение результатов оценки по всем сотрудникам, работающим в коммерческом банке, позволяет построить стратегическую карту кадрового резерва и эффективного использования персонала с определенным уровнем компетенций для выполнения конкретных задач, обеспечивающих надёжность и конкурентоспособность кредитной организации.
С функциональной точки зрения, различают несколько видов переподготовки персонала в системе корпоративного обучения [6, с. 47]:
1. Обучение поступивших в банк специалистов, включающее в себя профессиональную адаптацию к новым условиям.
2. Повышение профессиональных компетенций.
3. Переподготовка специалистов для расширения профессиональных навыков и приобретения дополнительных знаний в целях обеспечения кадровой мобильности в системе обслуживания клиентов.
Сочетание различных программ развития компетенций, личностных и профессиональных навыков дает возможность комплексного развития сотрудников. Функционирование данного процесса на всех уровнях продуцирует свойство эмерджентности - мобильность кадровых ресурсов коммерческого банка. Разветвленная сетевая структура современного банковского института создает дефицит высококвалифицированных кадров на различных уровнях при решении стратегических задач по увеличению рыночной доли в новых (актуальных) сегментах и локальных географических зонах.
Формирование списка кадрового резерва коммерческого банка, синхронизированного с настоящим уровнем компетенций сотрудников, позволит составить успешные программы развития ключевых компетенций с учетом кадровой стратегии. Создание индивидуальной программы развития компетенций для сотрудника основано на существующих компетенциях, занимаемой должности и возможности карьерного роста в рамках кадрового резерва.
Обучение персонала банковскому делу имеет ряд особенностей, в соответствии с которыми к процессу обучения предъявляются дополнительные требования, связанные со сложностью используемых автоматизированных систем, технологий и высоких рисков, возникающих при ошибках персонала, что обусловливает необходимость обеспечения высокого уровня подготовки персонала, задействованного в банковских технологиях.
Таким образом, для обеспечения необходимого уровня подготовки персонала коммерческого банка должен быть организован практически непрерывный цикл обучения в условиях ограниченных финансовых ресурсов, территориальной удаленности и невозможности отрыва персонала от основного места работы на длительный срок. Наиболее распространенным методом обучения сотрудников банка является применение технологий дистанционного обучения. Сотрудникам по результатам оценки компетенций требуются корректирующие изменения в матрице компетенций для дальнейшего эффективного выполнения должностных обязанностей. Создание программы курсов дистанционного обучения в инновационно-ориентированном банке должно быть интегрировано в процесс повышения квалификации персонала для обеспечения его надежности и конкурентоспособности.
Важный фактор обеспечения конкурентоспособности современного банка - это работа персонального консультанта. Например, если клиент банка интересуется вкладами, то персональному менеджеру следует не только рассказать про линейку депозитных продуктов банка, соблюсти все инструкции по продаже продукта, но и в рамках кросс-продаж рассказать про другие продукты, которые потенциально могут быть интересны именно этому клиенту. Кросс-продажи оцениваются руководством банка отдельно.
На конкурентном рынке финансовых услуг массовые продажи не представляются верным подходом. Необходимо учитывать текущие потребности клиента и предлагать ему продукты, которые соответствуют его пожеланиям. Например, если клиент спрашивает менеджера банка про депозит, то у клиента есть свободные денежные средства, которые он хотел бы разместить. В процессе взаимодействия с клиентом сотруднику банка нужно понять предпочтительную для этого клиента стратегию относительно его средств - высокорискованная она или, наоборот, низкорискованная. Поскольку клиент интересуется вкладами, значит, скорее всего, он выбрал стратегию с наименьшим риском, соответственно, продукты такого плана клиенту и следует предлагать.
Помимо вкладов в рамках кросс-продаж менеджер должен предложить клиенту иные продукты, направленные на размещение денежных средств (например, накопительное страхование), и поинтересоваться иными инвестиционными стратегиями. В систему обеспечения конкурентоспособности банка входят также стандарты обслуживания. К ним относится как внешний вид сотрудника (например, наличие форменного шейного платка, галстука и др.), так и последовательность взаимодействия менеджеров с клиентом.
Основополагающим фактором повышения конкурентоспособности коммерческого банка является модернизация системы управления компетенциями сотрудников для реализации клиентоориентированной стратегии. Построение подсистемы управления персоналом в коммерческом банке играет важную роль в долгосрочном аспекте развития организации. Формирование и управление компетенциями персонала, системой мотивации и оплаты труда должно быть синхронизировано с показателями эффективности работы подразделений или отдельных сотрудников.
ЛИТЕРАТУРА
1. Йеннер Т. Отраслевая структура, рыночная стратегия и успех предприятия // Проблемы теории и практики управления. 2000. № 3.
2. Капелюшников Р. Современные западные концепции формирования рабочей силы. М.: Наука, 1981.
3. КлейнерГ.Б. Стратегия предприятия. М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008.
4. Маркетинговые инструменты управления знаниями финансовых корпораций / Андреева А.В. Ростов н /Д: Изд-во ЮФУ, 2010.
5. Портер М.Э. Международная конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина. М.: Международные отношения, 2007.
6. Стукан Н.А., Тетерин А.Л., Давыдов В.В. Технологии дистанционного обучения в банковской деятельности // Деньги и кредит. 2010. № 9.
7. Хайек Ф. Конкуренция как процедура открытия // Мировая экономика и международные отношения. 1989. № 12.
8. Шумпетер Й. Капитализм, социализм и демократия. М. Экономика, 1995.
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 2 Часть 3
