CC BY
87
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 1 Часть 3
ПРОФЕССИОНАЛИЗАЦИЯ СПЕЦИАЛИСТОВ И СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ОПЕРАЦИОННЫМИ РИСКАМИ В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ
АНДРЕЕВА Л.Ю.,
доктор экономических наук, профессор, Ростовский государственный университет путей сообщения»,
e-mail: [email protected];
ИОНОВ Н.Ю.,
аспирант,
Южный федеральный университет, e-mail: [email protected];
РОМАНОВ С.Е.,
аспирант,
Ростовский государственный университет путей сообщения,
e-mail: [email protected]
Современные коммерческие банки представляют собой динамичные целостные образования, состоящие из подсистем со специфическими свойствами, позволяющими работникам с разными должностными обязанностями оперативно обмениваться информацией, снижать операционные риски банковской деятельности и самосовершенствоваться.
Ключевые слова: операционные риски; банки; знания; конкурентные преимущества; развитие компетенций.
Modem commercial banks represent the dynamic integral formations consisting of subsystems with specific characteristics, which allow employees with different job responsibilities communicating on a timely basis, reducing operational risks of banking activity and executing self-improvement.
Keywords: operational risks; banks; knowledge; competitive advantages; competence' development.
Коды классификатора JEL: G21, G32.
Теоретические знания различных уровней абстракции позволяют быстрее и легче осваивать новые виды практической деятельности, так как эти знания образуют «интеллектуальные мосты», связывающие системы подготовки и переподготовки кадров, направленные на совершенствование компетенций специалистов коммерческих банков.
С одной стороны, существует общая закономерность: чем более конкретными и детальными знаниями обладает специалист коммерческого банка, чем в большей степени они переведены в навыки, тем выше уровень его профессионализма, т.е. профессионализация — это углубление знаний. С другой стороны, владение абстрактными знаниями позволяет специалисту кредитной организации эффективней адаптироваться к новым условиям деятельности, работать в смежных специальностях (профессионально общаться со специалистами смежных специальностей), осваивать новые виды профессиональной деятельности. Владение абстрактными знаниями и умение работать с ними создают предпосылки для генерации новых знаний.
Современные кредитные организации представляют собой динамичные целостные образования, состоящие из подсистем со специфическими свойствами. На смену управленческим иерархиям приходит командная работа, позволяющая работникам с разными должностными обязанностями оперативно обмениваться информацией, поддерживать операционные процессы и совершенствовать системы управления рисками банка на основе когнитивных технологий. Такие системы позволяют не только преодолевать кризисные ситуации, но и являются основой успешного развития коммерческого банка в долгосрочный период.
В большинстве систем операционного управления основное внимание уделяется показателям риск-менеджмента. Система кадрового планирования ориентирована на решение долгосрочных задач коммерческого
© Л.Ю. Андреева, Н.Ю. Ионов, С.Е. Романов, 2012
банка и составляет основу его дальнейшего успешного развития. Постоянное развитие новых продуктов и рыночных сегментов делает необходимым совершенствование системы управления персоналом банка и повышение его эффективности. Для экономики характерно циклическое развитие, и, перестроив свою систему управления операционными рисками, коммерческие банки становятся более устойчивыми экономически.
Конкурентные преимущества в виде новых продуктов и технологий становятся непостоянными. Продукты могут быть клонированы, технологии дублированы, новые мощности созданы заново. Главное конкурентное преимущество отечественных кредитных организаций основано на приобретенном опыте управления рисками, развитии инновационных возможностей, ноу-хау, понимания рынка, баз данных, систем обмена информацией, т.е. построено из элементов интеллектуального капитала.
В последние годы все чаще конкурентные преимущества банка обусловлены свойствами персонала, а также эффективно встроенными в бизнес-процессы информационными технологиями. Источники конкурентных преимуществ — это не столько материальные ресурсы (технологии, здания, оборудование и пр.), сколько нематериальные ресурсы (репутация, связи, бренд, патенты, способности людей, навыки обслуживания, уникальная рыночная информация). В этих условиях интеллектуальный капитал в большей мере, чем физические активы или финансовый капитал, становится устойчивым конкурентным преимуществом кредитных организаций. Постоянно меняющиеся условия конкурентной среды рано или поздно сделают неактуальными существующие ключевые компетенции. Следовательно, конкурентоспособность зависит от создания будущих компетенций. Для того чтобы создавать компетенции для завтрашнего дня, необходимы особые качества — динамические возможности.
Создание ключевых компетенций требует аккумуляции и интеграции навыков, находящихся как внутри, так и вне организации. Поэтому в деле создания ключевых компетенций способность интегрировать различный опыт важна настолько же, насколько и способность создавать новое.
Рассматривая систему конкурентных преимуществ, можно разделить эти преимущества на два вида:
1) конкурентные преимущества первого уровня, которые связаны с использованием новейших технологий управления рисками, наличием у банка квалифицированного персонала, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, современным менеджментом, развитием системы репутационного менеджмента и бренда. Данные преимущества дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;
2) конкурентные преимущества второго уровня, которые связаны с доступностью источников ресурсов, занимаемой долей рынка сырья и и т.д. Эти преимущества не столь устойчивы, поскольку не связаны с нематериальными активами компании и могут быть скопированы конкурентами.
Исследователи отмечают, что «информация является внешней по отношению к человеку, а знания — его внутренней составляющей» [2, о 59]. Данное утверждение относится только к личностным знаниям, так как информация индивидуальна и конкретна, а знание обобщенно. Однако и знания могут быть конкретно-практическими. Информация связана с коммуникациями, а процесс коммуникаций является основной формой существования информации. Знания передаются посредством коммуникаций. Умения не однородны по своей сущности. Характер умений определяется тремя факторами: субъектом (личностью человека); объектом, на который направлены действия; методологией и технологией.
Практическое применение теоретических знаний и их конкретизация осуществляется по профессиям. При этом образуются пересекающиеся множества знаний, так как одни и те же знания могут быть необходимы специалистам различных, но родственных профессий, только в разной степени. Кроме того, практические знания носят комплексный характер. Например, риск-менеджер банка должен знать предметную техническую область, теорию управления, обладать правовыми знаниями и т.д.
Основу практических знаний закладывает теория. Вместе с тем для различных групп профессий можно выделить теоретические знания разного уровня абстракции. Например, все программисты, системные информационные аналитики должны владеть понятиями «программа», «алгоритм», «цикл», «условие перехода» и пр., а технические специалисты — программисты, конструкторы, системотехники — понятиями «техническая система», «структура», «функция», «технология», «процесс» и др.
В процессе обучения банковских специалистов все более широкое распространение приобретают тренинги. Их основной задачей становится не только получение новых знаний и практических навыков по их освоению, но и формирование у работника новых подходов по применению этих знаний и навыков. Тренинги — это относительно новое понятие в российской практике организационного управления, но они получают все более широкое распространение при развитии систем риск-менеджмента.
Общеевропейская тенденция в системе управления банковским персоналом — «логистическая интеграция тренингов в работу, когда процесс обучения встраивается в служебную деятельность» [1, о 17]. Перед специалистами по управлению персоналом коммерческого банка стоит задача повышения эффективности обучения при минимизации затрат, в том числе и временных.
Еще одна тенденция заключается в том, чтобы полученные знания специалист использовал для решения задач, возникающих при принятии управленческих решений, в этом случае знания становятся устойчивым конкурентным преимуществом банка. Крупные банки стремятся вовлечь сотрудников не только в получение знаний, но и в их использование.
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 1 Часть 3
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 1 Часть 3
86
Л.Ю. АНДРЕЕВА, Н.Ю. ИОНОВ, С.Е. РОМАНОВ
Задача повышения эффективности кадрового потенциала всегда актуальна для кредитной организации. Но если в период экономического роста такая задача может и не стоять, то в кризисное время она выходит на первый план. Кризис — это некий переломный момент в системе управления, большинство банков задумываются не только об оптимизации издержек, а о формировании конкурентных преимуществ за счет развития нематериальных активов. Антикризисная стратегия управления человеческим капиталом компаний, нацеленных на сохранение конку-рентоустойчивости, должна быть гибкой, экономичной и эффективной.
Операционный риск, как важнейшая категория риск-менеджмента, до сих пор остается недооцененным многими финансовыми институтами, в том числе российскими. В то же время, как показывает статистика, именно этот вид риска является самым опасным среди сопутствующих банковской деятельности. Из наиболее распространенных инструментов управления операционным риском можно выделить следующие: стратегии (SWOT-анализ стратегий и задач, связанных с управлением операционным риском); политика управления риском (положения и регламенты компании, устанавливающие принципы управления операционным риском); процесс риск-менеджмента (контроль, оценка, измерение, отчетность); миграция риска (конкретные меры, направленные на сокращение частоты событий, силы их воздействия и зависимости от них); управление операциями (повседневный процесс); культура (нематериальный инструмент, определяющий этические принципы, ценности компании и служащих).
В то же время, на сегодняшний день требования и методологическая база в части «функциональных» рисков, к которым относятся банковские операционные риски, гораздо менее проработаны, чем в части «финансовых» видов риска — таких, например, как кредитный или рыночный.
Не существует способа адекватной оценки вероятности отказа единицы оборудования, вероятности разрушения базы данных, вероятности несовершенства и недостатков в технологических процедурах бизнес-процессов. Проблема операционных рисков и система управления операционными рисками — комплексная проблема, состоящая из многих компонентов, и компетентность специалистов службы внутреннего контроля должна быть достаточной, чтобы идентифицировать и решить эту проблему [4, о 75].
Для минимизации операционного риска необходимо построить эффективную систему комплексного управления бизнес-процессами с позиции идентификации и контроля за операционными рисками.
Благодаря усилиям Базельского комитета, был достигнут прогресс в области развития методологии оценки банковских рисков. В частности, более гибкой стала методика определения потерь по кредитным сделкам, разработаны подходы к оценке рыночного и операционного рисков.
В Базель II вводится в рассмотрение группа операционных рисков. По мнению базельских исследователей, эти риски составляют от 12 до 20% капитала банков, но их величина ощутимо растет в течение последних трех десятилетий. Для определения эффективности управления операционными рисками необходимо рассматривать инструменты и технологии идентификации и минимизации рисков в контексте двух категорий: операционных рисков, вызванных человеческим фактором, и операционных рисках, вызванных нестабильностью банковских бизнес-процессов.
Для минимизации операционных рисков, связанных с проявлением человеческого фактора в крупных финансовых институтах, используют информационно-аналитические программы, способствующие снижению нагрузки на персонал банка, сокращению временного лага принятия решения и повышению прозрачности операций осуществляемых конкретным сотрудником, в целях минимизации мошенничеств. Для эффективного интегрирования информационно-аналитических приложений в систему функционирования коммерческого банка необходимо провести бизнес-инжиниринг банковских бизнес-процессов.
Бизнес-инжиниринг — это современная технология управления, основанная на формальном, точном и всестороннем описании деятельности компании путем построения ее базовых информационных моделей во взаимодействии с моделью внешней среды [3]. Моделирование бизнес-процессов связано с построением комплексной системы управления, учитывающей финансовые и операционные риски, возникающие в процессе функционирования организации.
Моделирование комплексной банковской бизнес-модели, учитывающей функциональные особенности различных стратегических уровней управления и построение интегрированной системы риск-менеджмента, детерминируется как уникальное преимущество бизнес-инжиниринга (рис. 1).
Комплексная бизнес-модель банка, которая содержит успешные практики и решения, типовые модели, документы, регламенты по основным областям менеджмента, управления финансовыми операциями и контролю за предельной концентрацией рисков в контуре бизнес-инжиниринга в банке, называется «комплексной типовой бизнес-моделью банка» [5, о 125].
Гарантией результативности банковского бизнес-процесса служит адаптированная к посткризисным условиям методология, предусматривающая его рассмотрение как процесса, последовательно проходящего определенные стадии. Под методологией конструирования бизнес-процесса понимается упорядоченная последовательность стадий осуществления того или иного вида банковской деятельности, составляющей данный бизнес-процесс.
Первой стадией методологии конструирования банковского бизнес-процесса является аналитическая стадия. В частном случае, т.е. когда бизнес-процесс запускается впервые, основная задача заключается в оценке специфических интересов и потребностей потенциальных потребителей результатов функционирования данного бизнес-процесса, в определении наиболее важных контуров конечного продукта. В налаженном бизнес-процессе наиболее
важной задачей, решаемой на аналитической стадии, является обеспечение обратной связи с потребителями и зацикливание бизнес-процесса в непрерывный, повторяющийся алгоритм действий.
Рис. 1. Структура бизнес-моделирования банка1
При таком подходе значительно возрастает необходимость текущего и последующего контроля за осуществлением бизнес-процесса. Именно на аналитической стадии возникает возможность осуществить последующий контроль за результатами полного прохождения бизнес-процессом одного из циклов и сформулировать задачи для второй стадии бизнес-процесса — стадии разработки и форматирования.
Первоначально, при подготовке бизнес-процесса к запуску на стадии разработки и форматирования осуществляется наиболее сложная задача — детальная проработка конечного продукта, оценка уровня риска для банка в результате внедрения бизнес-процесса, подбор альтернативного банковского инструментария, оценка системных качеств бизнес-процесса:
а) соответствие внешней и внутренней нормативной базе банка;
б) соответствие системе контроля и корректировки управления открытыми рисковыми позициями, оценка положительных последствий от внедрения банковского бизнес-процесса.
Кроме того, на данной стадии производится встраивание бизнес-процесса в организационно-функциональную структуру банка:
а) выделение финансовых и трудовых ресурсов;
б) делегирование полномочий и распределение ответственности между подразделениями банка по внедрению банковского бизнес-процесса;
в) составление графика работ по его внедрению;
г) создание первичной документации и корреспонденции бухгалтерских счетов по вновь созданному бизнес-процессу.
Для выполнения данной задачи используется банковский ABC анализ. Особенностью данного метода является отнесение затрат, ресурсов на услуги (являющиеся «генераторами прибыли») через бизнес-процессы, необходимые для создания данных продуктов и услуг (рис. 2).
Рис. 2. Распределение затрат при Activity-Based-Costing2
В банковской сфере данный метод формировался на том, что каждая организационная единица в рамках коммерческого банка выступает носителем затрат, а персонал применяет данные ресурсы в бизнес-процессе по формированию базовых услуг и продуктов для клиентов финансового института. При использовании данного подхода банковские услуги детерминируются как результат успешного функционирования внутренних бизнес-процессов.
1 Составлено авторами по результатам исследования.
2 Составлено авторами по результатам исследования.
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 1 Часть 3
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 1 Часть 3
88
Л.Ю. АНДРЕЕВА, Н.Ю. ИОНОВ, С.Е. РОМАНОВ
Распределение производится на базе так называемых драйверов затрат [6]. Например, широко распространенными драйверами затрат выступает время работы персонала банка, в рамках рабочего времени.
В уже функционирующем бизнес-процессе функционал данной стадии видоизменяется. Реагируя на сигналы, полученные на аналитической стадии, менеджеры бизнес-процесса должны изменять его формат, методологию, нивелируя тем самым негативные последствия от допущенных ранее ошибок и недочетов, а также действия других негативных факторов. На данной стадии осуществляется тестирование предлагаемых нововведений, а также задействуется весь арсенал сценарного анализа. Иными словами, главной задачей этой стадии является максимально возможное приближение модели бизнес-процесса к реалиям экономической жизни.
Бизнес-моделирование представляет собой процесс разработки различных бизнес-моделей банка (стратегия, процессы, организационная структура, материальные и временные ресурсы и т.п.) с целью формализации и оптимизации деятельности. Бизнес-модель — это формализованное описание (графическое, табличное, в некоторых случаях текстовое специализированного программного продукта) определенного аспекта или сферы деятельности предприятия. Например, модели стратегических целей и показателей, стратегические карты, модели бизнес-процессов, модели организационной структуры, модели библиотек документов и т.п.
Исходя из определения бизнес-модели, существуют следующие основные способы их разработки: графический (дерево, блок-схема, технологическая карта), табличный и текстовый. Один из самых распространенных способов построения бизнес-моделей — это дерево (или иерархический список), которое позволяет перечислить все элементы бизнес-модели, показать связи (подчинение, включение и т.п.) между ними и параметры каждого элемента.
Таблица также является распространенным способом построения бизнес-моделей, который позволяет перечислить все элементы бизнес-модели (по строкам) и дать им подробные характеристики (по столбцам). Самый известный пример — это матрица (таблица) распределения ответственности.
Наименее эффективным способом построения бизнес-моделей является текстовое описание. В тексте очень проблематично формализовать сложные бизнес-модели, отследить взаимосвязи между их элементами. Самый оптимальный вариант — это комбинация 3-х способов разработки бизнес-моделей (графика, таблица, текст), который и реализован во всех профессиональных продуктах бизнес-моделирования.
На третьей стадии утверждения и внедрения раздвоение функционала в зависимости от готовности бизнес-процесса просматривается уже гораздо слабее. К наиболее значимым задачам этой стадии следует причислить соблюдение адекватной реакции коллегиальных органов (других, наделенных полномочиями центров ответственности) на входящий информационный поток, формируемый менеджментом бизнес-процесса, и последовательное внедрение утвержденных новшеств. Успешное прохождение данной стадии является переломным моментом, определяющим конечные результаты функционирования всего бизнес-процесса. Сложность этой стадии добавляет огромный удельный вес человеческого фактора.
Если на второй стадии человеческий фактор формируется в большей степени профессионализмом персонала, то на третьей стадии на первый план выходят уже довольно сложно аттестуемые характеристики: волевые качества руководства, взаимоотношения в коллективе, противоречия разных групп или команд. На этой стадии банк может столкнуться с умышленным саботажем, выявить скрытые противоречия интересов сотрудников и собственников, именно здесь максимально возрастает цена ошибки в управлении персоналом и ответственность операционного риск-менеджмента и контроллинга.
Указанные обстоятельства накладывают определенный отпечаток на контроль за реализацией этой стадии и управление сопутствующими ей операционными рисками, формируя перманентно возрастающий спрос на такие новые формы управления, как тайм-менеджмент, информационные продукты (информационно-аналитические программы, ERP-продукты, MRP-продукты), программные продукты для моделирования бизнес-процессов (ARIS Toolset, BPWin, ЕМ Tool, IDEFO Doctor), программные продукты информационного потока (DocFlow, WorkFlow).
BPwin (новое название — ALLFusion Process Modeler) — программное обеспечение, разработанное компанией Computer Associates International Inc. (CA). BPwin позволяет строить модели БП и проводить их анализ. Пользователю предоставляется два универсальных инструмента, которые могут быть использованы для оценки показателей операционного риска — стоимостной анализ (Activity Based Costing, ABC) и свойства, определяемые пользователем (User Denned Properties, UDP). С применением UDP возможно подключение процедур оценки показателей операционного риска.
ARIS — семейство программных продуктов, разработанное компанией IDS Sheer AG (Германия). Программные продукты предназначены для описания и анализа бизнес-процессов, управления рисками, регламентации деятельности банка. Программный модуль ARIS Process Risk Scout поддерживает процедуру управления операционными рисками. Модуль Process Risk Portal обеспечивает информационную поддержку сбора статистики по негативным событиям и потерям, связывает регламенты бизнес-процессов и процедуры управления операционными рисками.
Fuzzy Logic Toolbox — пакет нечеткой логики, входящий в состав математической системы MATLAB 6.5. Пакет обладает возможностью построения моделей нечеткого логического вывода. Эти модели применяются для экспертной оценки показателей операционного риска, используются при проведении внутреннего аудита бизнес-процессов коммерческого банка и оценки уровня их зрелости.
Paradigm Plus — инструментальное средство моделирования объектно-ориентированных информационных систем, поддерживающих бизнес-процессы (разработка фирмы Computer Associates). Paradigm Plus применяется для определения требований к информационной системе, поддерживающей бизнес-процессы «как должно быть».
Перечисленные программные средства, входящие в эту группу, позволяют решить широкий круг задач анализа бизнес-процессов и операционных рисков (по отдельности или при комплексном их использовании). Применение указанных программных средств для решения задач управления бизнес-процессами и операционными рисками будет эффективно, если риск-менеджеры банка имеют высокую квалификацию как в области риск-менеджмента, так и в сфере ИТ-технологий.
Завершает функциональный цикл бизнес-процесса стадия реализации, успешное прохождение которой обусловлено как качеством организации бизнес-процесса на предыдущих стадиях, так и уровнем технологий реализации конечных результатов, а также профессионализмом сотрудников. Очень часто в современной банковской практике, особенно в бизнес-процессах, приносящих прибыль, складывается ситуация, когда менеджмент бизнес-процесса «дискриминируется» на зарабатывающий (стадия реализации) и обслуживающий (остальные три стадии). При таком подходе происходит концентрация наиболее талантливых сотрудников на стадии реализации, причем в ущерб остальным стадиям, что приводит к постепенному накоплению операционных рисков на всех уровнях функционирования банка.
ЛИТЕРАТУРА
1. Андреева Л.Ю., Шелепов В.Г. Когнитивные инструменты управления финансовой устойчивостью рос-сийских банков // Банковские услуги, 2012. № 1.
2. Белолипецкий В.Г. Управление нематериальными активами компаний инновационного типа // Филосо-фия хозяйства. 2010 № 2.
3. Горелик С., Григорьев Л. Бизнес-инжиниринг и организационное развитие // Бизнес Инжиниринг Групп — [Электронный ресурс]: http://bigc.ru/theory/innovations/improvement.php — 01.12.2010.
4. Дьяконов Г.Г., Васильева O.K., Журавлев И.Б. Эффективное управление операционным риском // Банковское дело. 2008. № 12.
5. Исаев Р.А. Бизнес-инжиниринг и управление в коммерческом банке. Практическое пособие. М.: Голос-Пресс,
2009.
6. Колотов К.В., Семерикова Е.А. Разработка АВС-модели банка и ее автоматизация // «Банковское кредитование».
2010. № 1.
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2012 ^ Том 10 № 1 Часть 3
