УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Научная статья

УДК 331.08

doi: 10.47576/2782-4586_2023_1_60

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Магомаева Эльмира Руслановна

Дагестанский государственный университет Магомедова Саидат Ахмедудиновна

Дагестанский государственный университет Магомедова Патимат Дарбишевна

Дагестанский государственный университет

Аннотация. В статье анализируется эффективная концепция управления человеческими ресурсами на предприятии, изучена теоретическая база по данному вопросу. Изучены особенности современного подхода к управлению человеческими ресурсами, показана сравнительная характеристика управления персоналом и управления человеческими ресурсами. В результате разработана модель системы управления человеческими ресурсами на предприятии, включающая не только традиционные формы управления персоналом, но и инновационный подход в управлении. Предложен оптимальный вариант формирования компетенций для современного предприятия. Затронуты вопросы мотивации труда в рамках современной концепции управления человеческими ресурсами на предприятии.

Ключевые слова: управление человеческими ресурсами, управление персоналом,компетенции, мотивация труда.

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN THE ORGANIZATION Magomaeva Elmira R.

Dagestan State University Magomedova Saidat A.

Dagestan State University

Magomedova Patimat D.

Dagestan State University

Abstract. The article analyzes the modern concept of human resource management at the enterprise, the theoretical basis on this issue is studied. The peculiarities ofthe modern approach to human resource management are considered, a comparative characteristic of personnel management and human resource management is shown. The optimal option for the formation of competencies for a modern enterprise is proposed. The issues of labor motivation in the framework of the modern concept of human resource management in the enterprise are raised.

Keywords: human resource management, personnel management, competencies, labor motivation.

В современных условиях обострения конкурентной борьбы решения в области управления персоналом должны иметь стратегическую направленность, то есть учитывать будущие потребности предпринимательских организаций в количестве и качестве работников.

Стратегическое управление управления потенциалом профессиональной продуктивности сотрудников предпринимательских организаций должно отвечать на следующие вопросы: во-первых, какими должны быть оптимальные количественно-качественные характеристики работников, во-вторых, с помощью какого механизма (средств, инструментов и т.п.) и за счет предпринимательская организация должна создать условия для повышения качества трудового потенциала, обеспечить соответствие его количества экономическим потребностям, достигнуть высокого уровня эффективности труда и инновационной активности работающих [9, с. 242].

Управление организацией как особый вид социальной деятельности включает в себя три основных компонента или три направления:

1) планирование, то есть определение целей и задач общества и любых

другая организация и как они реализуются;

2) организация, оптимизирующая и регулирующая деятельность людей;

3) управление человеческими ресурсами.

Последнее из этих направлений — управление человеческими ресурсами — является залогом успеха компании.

Управление человеческими ресурсами в организации - это сознательная деятельность руководства организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления человеческими ресурсами, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления человеческими ресурсами.

Результаты исследования и их обсуждение. Экономические реформы, проведенные в России, существенно изменили статус организации как основного звена экономики. Возникли частные организации, наряду с основанными на государственной собственности, смешанные, имеющие коллективную собственность. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государ-

ственными органами и другими партнерами и сотрудниками. Появились новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим изменились отношения между всеми работниками внутри организации. До недавнего времени в российской управленческой практике не существовало понятия «управление человеческими ресурсами», хотя в системе управления каждой организации существовала подсистема управления персоналом и социальным развитием коллектива. Однако большую часть работы, связанной с управлением человеческими ресурсами, выполняли руководители отделов [5, с. 211].

И все же кадровым службам недостаточно издавать приказы о регистрации сотрудников, отобранных вышестоящим руководителем, а также хранить кадровую информацию. Они должны постепенно стать центрами разработки и реализации стратегии организации труда, т. е. решать следующие задачи: формирование кадров в организации; развитие персонала; совершенствование организации труда и его стимулирование.

Когда руководители организации считают, что дела идут не лучшим образом, следует учитывать в первую очередь два других важных фактора: стиль управления компанией и построение системы мотивации персонала. Мотивация и вознаграждение работников -это, с одной стороны, «ахиллесова пята» многих работодателей, а с другой - «рычаг Архимеда», который в ряде случаев позволя -ет быстро повысить эффективность работы сотрудников. В то же время решить эту проблему в отечественных компаниях зачастую бывает сложно: западные системы мотивации редко приживаются, а отечественные системы мотивации недостаточно разработаны и апробированы на практике [2, с. 70].

Высокая заработная плата, как основной подход к решению этой проблемы, не всегда гарантирует заинтересованность сотрудников и высокую производительность, но несет в себе реальный риск того, что работникам будут переплачивать за невыполненную работу. Кроме того, это часто приводит к стагнации бизнеса, поскольку даже самые эффективные и талантливые менеджеры, привыкнув к стабильной зарплате, просто поддерживают бизнес, а не активно его развивают.

Стимул - это средство воздействия или

влияния с целью побуждения к действию, определенному поведению. То есть стимулы - это внешние побуждения к работе, деятельности, труду. Термин «стимул» имеет двойное значение. В одном контексте он используется для обозначения системы стимулов как набора соответствующих средств. В другом он используется в отношении процесса стимулирования - как используются определенные средства и каких результатов они, скорее всего, достигнут. Система стимулирования, как и любая социальная, экономическая и организационная система, разрабатывается и функционирует определенным образом. Она является важным компонентом и важной характеристикой организации, компании или учреждения [7, с. 76].

Мотив - это внутреннее побуждение к работе. Другими словами, мотивы - это внутренние побуждения, которые отражают психологические особенности человека. Термин «мотивация» также имеет два значения. Во-первых, он относится к системе мотивации сотрудников в организации. Этот термин также относится к процессу мотивации человека или группы, подразумевая процесс формирования, закрепления и действия определенных мотивов.

При оценке взаимодействия системы стимулирования и мотивации необходимо учитывать следующие положения [10, с. 308]:

1. Чем «слабее» система стимулирования, тем меньше она будет влиять на сотрудников в достижении желаемых результатов, поскольку состав и уровень стимулов в некоторой степени не соответствуют их мотивации. Проявляется факт равнодушного и безразличного отношения к работе, который устраняется в общей методической форме. Она заключается, с одной стороны, в более всестороннем узнавании мотивации сотрудников и, с другой стороны, в более всестороннем и надлежащем отражении стимулов или в улучшении системы стимулирования.

Чем ниже ценность сотрудника для организации, компании или учреждения, тем больше система мотивации адаптируется к его мотивации. Это решит главную проблему человека, остающегося в организации. Для этого уточняются его требования по размеру заработной платы, премий, надбавок, так называемого социального пакета и т. д. Это означает, что интерес к конкретному специа-

листу, лидеру, способствует его мотивации и, следовательно, «нацеливанию на стимулы».

Чем ниже ценность сотрудника для организации, компании или учреждения, тем меньше учитывается система стимулирования и считается с мотивацией. Это значит, что чем равнодушнее и безразличнее отношение к человеку в целом и к конкретному сотруднику в частности, тем слабее система стимулирования.

Из этого следует, что каждая система стимулирования имеет свой предел воздействия на сотрудников, и этот «предел» представля -ет собой их мотивацию. Для того чтобы улучшить воздействие системы стимулирования на сотрудников, необходимо учитывать их различную мотивацию в зависимости от занимаемой должности и выполняемой работы. Чтобы уменьшить влияние системы стимулирования на сотрудников, необходимо игнорировать мотивацию сотрудников.

Почему сотрудник «вдруг» добровольно кладет на стол свое заявление об уходе? По какой-то причине у сотрудника накопились антистимулы, которые преобладают над стимулами. Другими словами, то, что не способствует или ухудшает выполнение работы, начинает «выталкивать» его из компании. Он ищет место с другим балансом - в пользу стимулов [11, с. 200].

Возникает вопрос: «Почему в данном контексте преобладают термины «стимул» и «антистимул», а не «мотив» и «антимотив»? Дело в том, что каждый сотрудник определяет и оценивает то, что он получает от системы стимулирования, и сравнивает этот выбор и оценку со своей мотивацией. В отличие от этого, когда мотивы и антимотивы определены, работник «проецирует» их на основе своей мотивации в систему стимулирования и связывается с ней.

Антимотивы и антимотивации являются своего рода свидетельством недостатков или несоответствий в системе стимулирования персонала. На практике информация о антимотивах и антистимулах имеет большую ценность. Это связано с тем, что мы можем получить информацию о том, что не устраивает сотрудников, не соответствует их мотивации и является определенным препятствием на работе. Такая информация является основой для совершенствования системы стимулирования [4, с. 96].

Во-вторых, антистимулы и антимотивы вместе образуют скрытую антимотивацион-ную систему. В российской административной практике недовольство персонала проявляется в форме «мнений», «суждений», «выводов», т.е. соответствующих личных, групповых или коллективных оценок. Все эти оценки являются своеобразным упреком степени профессионализма руководителей.

Таким образом, в определенный момент времени у каждого сотрудника есть не только стимулы и мотивы, но также антистимулы и антимотивы, которые находятся в определенном дисбалансе - преобладают или стимулы (положительный дисбаланс) или антистимулы (отрицательный дисбаланс). Накопление отрицательного дисбаланса в людях и в организации (на предприятии, в учреждении) создает потребность в анти-мотивационной ликвидации, которая осуществляется контролируемым образом или осуществляется спонтанно. Трансформация системы стимулирования в систему мотивации - одно из проявлений высочайшего уровня менеджмента или профессионализма менеджеров в управлении сотрудниками компании.

Эти концепции являются ключевыми в таких понятиях, как «улучшение системы мотивации» и «развитие мотивации сотрудников». Улучшение системы стимулирования заключается в осознании необходимых изменений в ней в соответствии с мотивацией и с учетом антимотивации персонала; запланиро-вании, разработке и реализации комплекса мероприятий, мер, действий; увязке планируемых изменений с необходимыми видами и объемами ресурсов [3, с.41].

При этом необходимо помнить о гибкости мотивации сотрудников. Это означает, что даже при явно слабой системе стимулирования люди найдут для себя то, что удерживает человека в организации. Например, при низкой заработной плате одним из основных стимулов может быть комфортный режим (график) работы. Здесь все очень индивидуально и даже наличие богатой системы стимулирования не обязательно означает наличие большого количества стимулов для конкретного сотрудника.

Определение принципов, формирование целей, приоритетов, задач, критериев стратегии развития и эффективного использова-

ния трудового потенциала требует формирования теоретико-методологической базы ее разработки и инструментов реализации. В рамках статьи предлагаем общий механизм управления потенциалом профессиональной продуктивности сотрудников предпринимательских организаций, который будет учитывать интересы и потребности субъектов хозяйствования.

Круг основных задач стратегии развития и эффективного использования кадрового потенциала предпринимательских организаций включает [2, с. 71]:

- повышение эффективности производства и качества труда и, как следствие, стабильное социально-экономическое развитие предпринимательской организации;

- повышение конкурентоспособности продукции и услуг, расширение направлений ее выхода на международные рынки;

- формирование эффективной дифференцированной системы материального и морального стимулирования на основе результатов труда, компетентности, квалификации и личного вклада работников, ориентирована на рост конкурентоспособности и рентабельности производства;

- гарантирование определенного уровня заработной платы, социальных льгот, стабильности рабочего места работнику при условии выполнения им поставленных производственных задач и соответствия уровня его квалификации и профессионализма требованиям производства;

- обеспечение продуктивной занятости, рационализация процессов труда и производства для снижения затрат труда;

- оптимизация количества и качества кадрового потенциала в соответствии с потребностями производства, стабилизация кадров с целью повышения эффективности труда;

- обеспечение социально-экономической защиты работников посредством формирования гибкой системы социального обеспечения, социальная поддержка персонала через систему социальной помощи;

- поддержка социального согласия на предприятии на основе развития системы социального партнерства;

- развитие производственной демократии;

- обеспечение благоприятных условий труда, способствующих сохранению здоровья и работоспособности трудящихся, ис-

пользование системы компенсации потерь;

- формирование высокого качества рабочей силы, развитие внутренних способностей персонала путем создания возможностей для непрерывного обучения и постоянного интеллектуального развития;

- создание системы поощрения работников к использованию своего интеллектуального потенциала (рационализаторство, творчество, изобретательская деятельность в труде), развитие творческого потенциала путем формирования эффективной системы морального и материального стимулирования с целью инновационного развития предпринимательской организации;

- создание эффективных систем организации и нормирования труда, обеспечивающих полное и рациональное использование трудового потенциала, высокую производительность, качество труда;

- повышение качества трудовой жизни как основы развития и эффективного использования трудового потенциала с целью удовлетворения потребностей работников и работодателя;

- внедрение принципов корпоративной культуры, объединение трудящихся в достижении значимых для работодателя и работников целей. Объектом стратегии развития и эффективного использования трудового потенциала является персонал предприятия, предметом выступают экономические, социально-трудовые, организационно-управленческие отношения по вопросам использования и развития персонала предприятия.

Основными средствами реализации задач выступают кадровая политика, контроль за выполнением принятых в стратегии положений. Основными субъектами реализации стратегии выступает председатель правления предпринимательской организации, генеральный директор, заместители генерального директора, начальники структурных подразделений, профсоюзный комитет, общественные организации и предприятия, работники.

Важное место в системе стратегического планирования занимает оценка эффективности принятия стратегических решений, поскольку позволяет осуществить контроль за выполнением основных положений стратегии, выявить нерешенные вопросы, оценить действенность и адекватность современным

потребностям производства принятых основных ориентиров развития и использования трудового потенциала, скорректировать перспективные действия и приоритеты стратегического управления [6, с. 127].

Среди основных критериев развития и использования трудового потенциала предпринимательской организации наиболее содержательными и показательными являются следующие: высокий уровень конкурентоспособности рабочей силы; продуктивная занятость; высокий уровень производительности труда; соответствие количественно-качественных характеристик трудового потенциала потребностям развития производства; справедливая оценка и оплата труда; максимально возможный уровень безопасности; минимальный риск для здоровья и жизни работников; низкий уровень производственно обусловленной заболеваемости; высокий уровень организации труда, производства и управления; высокий уровень производственной демократии; гармоничные социально-трудовые отношения с реализацией принципов социального партнерства; высокий уровень удовлетворенности трудом; низкий уровень конфликтности; высокий уровень трудовой и инновационной активности; высокий уровень производственной, технологической и трудовой дисциплины.

Общая стратегия развития и эффективного использования трудового потенциала предпринимательской организации включает ряд функциональных стратегий, связанных с различными аспектами трудовой сферы. Все функциональные стратегии взаимосвязаны между собой, дополняют друг друга и обеспечивают эффективную реализацию общей стратегии [5, с. 212].

Выводы. Успешное функционирование предприятий, их конкурентоспособность зависят от многих факторов, одним из которых является человеческий. Использование стратегических методов в управлении трудовым потенциалом позволяет добиться роста рентабельности производства, конкурентоспособности предприятия и является важным для работодателя. Поэтому понимание современных потребностей экономики, изучение и использование приведенной базы мероприятий по развитию и эффективному использованию трудового потенциала будут способствовать получению значитель-

ного экономического эффекта и повышению уровня развития отечественного производства.

Таким образом, для того, чтобы компания достигла желаемых результатов и была кон-

курентоспособной, она должна иметь лучшую систему стимулирования и развивать мотивацию сотрудников, при этом постоянно и на высокопрофессиональном уровне.

Список источников

1. Агафонова С.Н., Таланова Н.В., Абросимова М.С. Стратегии управления персоналом организации: классический и инновационный подходы / С.Н. Агафонова, Таланова, М.С. Абросимова // Вестник Российского университета кооперации. - 2020. - № 2 (40). - С. 4-8.

2. Басалыко Л.Е. Развитие персонала как предмет стратегического управления / Л.Е. Ба-салыко // Студенческий. - 2021. - № 28-1 (156). - С. 67-74.

3. Бессмертная В.В. Кадровая политика как основополагающее направление в стратегическом управлении предприятием / В.В. Бессмертная //Вестник Луганского государственного университета имени Владимира Даля. - 2022. - № 2 (56). - С. 39-42.

4. Быковская Н.В., Перепёлкин С.А. Кадровый потенциал организации и пути его совершенствования / Н.В. Быковская, С.А. Перепёлкин // OpenScience.- 2022. - Т. 4. - № 1. - С. 94-104.

5. Дягтерева С.В., Глущенко Я.В. Стратегическое планирование и управление персоналом в современных условиях / С.В. Дягтерева, Я.В. Глущенко // В сборнике: Наука и молодёжь: новые идеи и решения. Материалы XVI Международной научно-практической конференции молодых исследователей. - Волгоград, 2023. - С. 210-214.

6. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. / Учеб. пособие. - Москва: ИНФРА-М, 2020. - 352 c.

7. Карамова А.А. Мотивация персонала промышленных предприятий// Актуальные вопросы современной экономики 2019г. № 5 С. 677-680

8. Масилова М.Г, Фромм Д.А. Модель исследования системы развития персонала. //Актуальные вопросы современной экономики - 2019г. № 2. С.192-199

9. Перепадин К.К., Сафронов С.Д., Алехожина А.А. Исследование стратегий управления человеческими ресурсами организации и процесса выбора стратегии управления / К.К. Перепадин, С.Д. Сафронов, А.А. Алехожина // Modern Science. - 2020. - № 6-1. - С. 174179.

10. Садыхов Р.Ф.О. Особенности реализации кадровой политики в управлении человеческими ресурсами / Р.Ф.О. Садыхов // Вестник Бурятского государственного университета. Экономика и менеджмент. - 2021. - № 3. - С. 74-80.

11. Ульяницкая О.В., Баскаков Я.А. Формирование и развитие стратегии управления человеческими ресурсами в организации / О.В. Ульяницкая, Я.А. Баскаков // Наука и практи -ка в образовании: электронный научный журнал.-2022. - Т. 3. - №3.-С. 242-57.

12. Хвостова А.С., Татаренко Л.Ю. Управление человеческими ресурсами в организации в контексте теории управления / А.С. Хвостова, Л.Ю. Татаренко // В сборнике: Качество продукции: контроль, управление, повышение, планирование. Сборник научных трудов 7-й Международной молодежной научно-практической конференции. В 3-х томах. Отв. редактор Е.В. Павлов. - 2020. - С. 306-310.

13. Широковских С.А. Стратегическое планирование как социально-экономический механизм управления потенциалом профессиональной продуктивности сотрудников организаций / С.А. Широковских // Экономика и социум: современные модели развития. -2020. - Т. 10. -№ 2. - С. 199-208.

Информация об авторах

МАГОМАЕВА ЭЛЬМИРА РУСЛАНОВНА, к. э. н., доцент кафедры «Экономика труда и управление персоналом», Дагестанский государственный университет, г. Махачкала, Россия

МАГОМЕДОВА САИДАТ АХМЕДУДИНОВНА, студентка экономического факультета, Дагестанский государственный университет, г. Махачкала, Россия

МАГОМЕДОВА ПАТИМАТ ДАРБИШЕВНА, студентка экономического факультета, Дагестанский государственный университет, г. Махачкала, Россия

Information about the authors

MAGOMAEVA ELMIRA R., Candidate of Economics, Associate Professor of the Department of Labor Economics and Personnel Management, Dagestan State University, Makhachkala, Russia MAGOMEDOVA SAIDAT A., Student of the Faculty of Economics, Dagestan State University, Makhachkala, Russia

MAGOMEDOVA PATIMAT D., Student of the Faculty of Economics, Dagestan State University, Makhachkala, Russia