Измерение мотивации персонала как фактора стратегического развития промышленных предприятий Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Измерение мотивации персонала как фактора стратегического развития промышленных предприятий

г-

сэ

сч

£

Б

а

2 ©

Суанов Владимир Маратович

аспирант, Национальный исследовательский технологический университет «МИСиС», кафедра промышленного менеджмента, [email protected]

В статье рассматриваются вопросы повышения уровня мотивации персонала крупной промышленной компании. Показано, что проблема очень актуальная и лежит в основе роста конкурентоспособности всех предприятий России. В статье затронута проблема неиспользования измерения мотивации персонала как индикатора стратегического развития предприятий. Динамика экономического развития России влияет не только на любую крупную организацию в целом, но и на каждого сотрудника в частности, что незамедлительно сказывается на уровне прибыли предприятия. В качестве доказательства неполного использования человеческих ресурсов была применена методика измерения уровня мотивации персонала. Были выявлены ключевые факторы, побуждающие сотрудников к работе и к максимальной пользе для предприятия и факторы, отталкивающие людей от работы. На основании анализа устанавливается идентичность этих факторов и обозначено их влияние на реализацию стратегических целей и задач промышленного предприятия. Успешное ведение бизнеса как раз и подразумевает под собой открытие и реализацию новых возможностей для компании в решении актуальных проблем, преодолении конкурентов и достижении успехов на рынке. В качестве показателей эффективности прошлых стратегий и индикаторами жизнеспособности существующей товарной линии выступают прибыльность и объем продаж. Итогом проведенного анализа стала выработка практических рекомендаций по группам методов стимулирования для повышения мотивации персона с целью реализации эффективной стратегии. Проблема неэффективного использования мотивации персонала в России мало изучена и требует дальнейших исследований. Результаты проведенного анализа и выработанные рекомендации были переданы руководству исследуемого промышленного предприятия.

Ключевые слова: Проблема мотивации персонала в России, низкая конкурентоспособность предприятий, измерение и анализ уровня мотивации, разработка рекомендаций для развития системы мотивации.

Стратегия и мотивация персонала

Совершенно очевидно, что эффективная стратегия должна решать проблемы предприятия. Формирование стратегических целей, обсуждение вариантов стратегического развития и операционного планирования, принятие окончательных стратегических решений является следствием грамотного анализа и обработки информации о внутренних и внешних факторах предприятия [3, 7-10]. Активное внедрение данных методик позволяет четко представить, что, как и когда необходимо предпринять для создания эффективных стратегий, гибкая коррекция которых особенно актуальна в условиях нестабильной экономики в РФ. Успешное ведение бизнеса как раз и подразумевает под собой открытие и реализацию новых возможностей для компании в решении проблем, преодолении конкурентов и достижении успехов на рынке. В качестве показателей эффективности прошлых стратегий и индикаторами жизнеспособности существующей товарной линии выступают прибыльность и объем продаж. Другие, нефинансовые показатели эффективности зачастую дают более точные оценки состояния бизнеса в долгосрочной перспективе:

1) Удовлетворение покупателя/лояльность к бренду компании;

2) Качество предоставляемого товара;

3) Ассоциации с брендом компании;

4) Технологии производства;

5) Мотивация персонала;

6) Промышленная безопасность и экология;

7) Способности и результаты деятельности рабочих/менеджеров;

Одной из ключевых задач системы управления предприятием является определение момента, когда возникает необходимость в пересмотре и изменении стратегии. Руководитель должен понимать, что четкая стратегия напрямую влияет на мотивацию и стимулирование персонала.

Разработка стратегии развития предприятия должна исходить из анализа состояния всех компонентов компании. Ведь успешный бизнес, особенно для крупных промышленных предприятий - это когда все директора и менеджеры, все департаменты и все отделы в целом, и каждый человек, в частности, не просто выполняли бы свои должностные обязательства максимально качественно и эффективно, но и чтобы деятельность каждого члена коллектива на всех этапах велась кооперировано. Именно поэтому мотивация персонала является одним из способов повышения производительности труда и, безусловно, одним из ключевых направлений кадровой политики компании [1-2, 6]. Рассмотрим мотивацию персонала крупной промышленной (металлургической) компании, условно назовем которую «Компания М». Основные виды мотивации персонала компании М можно разделить на группы:

- материальная мотивация;

- социальная мотивация (социальный пакет);

- психологическая (моральная) мотивация.

Опрос, проведенный среди сотрудников отделов продаж компании М, подтверждает факт того, что система стимулирование остается на невысоком уровне (табл.1).

Как видно из табл.1, в 2013 г. система стимулирования полностью устраивала только 7,7 % людей, а не устраивала или носила декларированный характер - для 55,6% респондентов. По результатам повторно проведенного в 2016 г. анализа системы стимулирования в компании М было выявлено падение уровня удовлетворенности системой стимулирования среди сотрудников. Причиной такого падения результатов является финансовый кризис, образовавшийся в России в условиях санкций со стороны Запада, и напрямую повлиявший на финансовые возможности компании. За период с 2013 г. по 2015 г. индекс физического объема валового внутреннего продукта упал на 5%. Стремительно растущая инфляция и многократное увеличение цен на товары даже первой необходимости вынуждают персонал низшего и среднего звена,

Таблица 1

Результаты опроса удовлетворенности сотрудников компании М системой стимулирования.

Уронен ь СИСТеМЫ стимул И ронян и Я % опрошена ых

2013 г 2016 г.

]) система стимулирования вполне устраивает, 7,7 7.2

2) система стимулирования хорошо работает в плане материальных стимулов: 5,1 4,8

3) система сти мул и р она и и я хорошо работаеч [1 плане нематериальных стимулов; 10,9 9,1

4) система стимулирования хорошо работает в плане моральных стимулов; 8,3 6,2

5) система стимулирования ориентирована, скорее всего, на топ-менеджеров; 12,4 13.1

6) система стимулирования на предприятии очень слабая и НОСИ Т скорее декларативный характер; 23.6 25.1

7) сис тема стимулирования на предприятии вообще не работает, 32 34,5

ИТОГО ИМ) 100

Таблица 2

Мотивы-стимулы сотрудников компании М.

Наименование мотива - стимула Повторяемость, количество человек

Зарплата и ее регулярная выплата 25

Карьерный роет 24

Повышение профессионального уровня, саморазвитие, самореализация 23

Благоприятные условия труда 21

Содержание работы: интересная, привлекательная работа 20

Хорошее техническое оснащение и состояние рабочего места 17

Возможнос ть самостоятельно принимать решения и видеть их результат 16

Достойный социальный паке т 15

Дружеские отношения в коллективе, хороший психологический климат, общение с людьми 14

Благоприятные условия труда (питание, оплата бензина, спортзал) 14

Уважение и признание 12

Хорошее отношение со стороны руководства 11

Моральное поощрение 10

Перспективы предприятия, етатуеноеть компании 10

Выполнение той работы, которая приносит удовольствие 8

Предоставление регулярного транспорч а от места работы до ближайшей станции метро 8

Возможность повышать квалификацию и обучаться за счет предприятия 7

Широкий ассортимент выпускаемой компанией продукции 4

Итого 277

ввиду относительно невысокого уровня доходов, пересматривать свои взгляды на текущее трудоустройство. Следовательно, руководителю важно выявить, что является мотивами и антимотивами для сотрудников компании.

Мотивы-стимулы сотрудников компании М

Результаты анализа мотивов-стимулов для сотрудников компании М, которыми в основном были менеджеры ниж-

него и среднего звена приведены в таблицы 2. Всего было опрошено 30 сотрудников.

По данным таблицы 2 видно, что реально двигало сотрудниками и побуждало их к работе. Естественно, на первом месте идет зарплата и ее регулярная выплата.

Карьерный рост в результате опроса попал на второе место. Психологический климат в коллективе Московского офиса компании находится на хорошем уровне

и, при удовлетворяющем компанию эффекте от продаж, менеджер находит общий язык со всеми смежными подразделениями и реализовывает продукцию. Большинство участников опроса также выделили возможность самореализации и повышения профессионального уровня, желание и стремление обучаться и повышать квалификацию.

Опрос также показал, что хорошее отношение со стороны руководства, как и моральные поощрения, являются движущими факторами достижения успеха компанией.

Антимотивы-антистимулы персонала компании М

По аналогии с мотивами и стимулами, в проведенном опросе были установлены антимотивы и антистимулы, отталкивающие людей от работы, которые приведены в таблице 3.

Как видно, и в антимотивах-антистимулах зарплата оказалась также на первом месте, вернее не сама по себе зарплата, а низкий ее уровень. наравне с заработной платой участники опроса выставили на второе место с результатом в 23 голоса увеличение объема нагрузки и обязанностей.

Идентичность мотивов и антимотивов. Мера мотивации

Совместное рассмотрение мотивов-стимулов и антимотивов-антистимулов позволяет совершенно по-новому взглянуть на процесс мотивации персонала в компании М. Рассматривая в табл.4 только первые десятки (Тор-10) мотивов-стимулов, с одной стороны, и антимотивов-антистимулов, с другой, занимающие первые места в рейтинге, напрашивается очень интересный и принципиально важный вывод. Мотивы-стимулы и антимотивы-антистимулы в Тор-10 современного персонала практически полностью идентичны [6]. В общей массе они занимают порядка 70 %. Это означает, что первые десятки несут 70 % информации обо всем объеме мотивов-стимулов и антимотивов-антистимулов, а значит, могут быть эффективно использованы при управлении мотивацией сотрудников и разработке стратегии развития компании М.

При этом возникает вопрос. Насколько этот предмет является мотивом, а насколько - антимотивом? В каком случае он мотивирует на эффективную работу и приносит компании максимальную пользу, а в каком отталкивает от работы?

О À

В

S

2 е

7

г-

CS

сч £

Б

ей

2 ©

Измерение мотивации сотрудников

Упрощая эти данные, был составлен так называемый long-list из 9 показателей (факторов) мотивации сотрудника компании М, которые оказывают решающее влияние на его отношение к работе, эффективность труда и пользу для компании. Long-list главных факторов мотивации персонала:

1.заработная плата

2. карьерный рост

3. психологический климат в коллективе

4. возможность самореализации

5. содержание выполняемой работы

6. достойный социальный пакет

7. условия труда

8. стиль вышестоящего руководства

9. перспективы существования предприятия

Результаты измерения. Энниаграмма мотивации персонала

Высокую достоверность, эффективность, а также пользу при разработке стратегии развития компании М при измерениях мотивации сотрудников можно ожидать, рассматривая мотивацию, как многофакторную модель с использованием метода энниаграммы. Возможность применения методологии «стратегической матрицы», при формировании многофакторной модели мотивации персонала обусловлена рядом соображений. Во-первых, мотивация персонала происходит под влиянием набора факторов, которые оказывают разноплановое действие на поведение сотрудника. Во-вторых, каждый из этих факторов по-разному влияет на конечный результат мотивации труда конкретного человека, меняя свое влияние, как в сторону усиления мотивации, так и в сторону ее ослабления.

В ходе опроса сотрудников каждый из факторов мотивации рассматривался отдельным человеком в соответствии с 10-балльной оценочной шкалой по ощущаемым уровням мотивации. На рис.1 представлена итоговая карта оценок главных факторов мотивации сотрудников компании М. Это средние значения оценок опрошенных сотрудников.

По данным рис.1 групповая мотивация сотрудников оценивается на 56,2 балла из 90. Для крупной компании, ставящей в основу своей миссии очень высокие задачи, уровень мотивации сотрудников в 62,3 % довольно низок. На первом месте по уровню группой мотивации персонала оказались условия труда. Психологический климат в коллективе и воз-

Таблица 3

Антимотивы-антистимулы сотрудников компании М.

Н ан менован ие ан ти моги ва- ант исти мул а Повторяемость, количество человек

Низкий уровень заработной платы 25

Увеличение объема нагрузки, обязанностей, ненормированный рабочий день 23

Стиль руководства, отсутствие адекватной оценки со стороны руководства 21

Содержания труда, рутинная работа 20

Отсутствие перспектив развития, тупик в карьерном росте 19

Напряженные отношения в трудовом коллективе 18

Бюрократизм, бумажная волокита 17

Плохой социальный пакет 16

Высокий уровень ответственности 14

Неблагоприятные условия труда 14

Напряженность и зависимость результата работы от смежных подразделений 14

Редкое нерегуляркое повышение квалификации 13

Отсутствие моральных поощрений 10

Низкая возможность самореализации 10

Неясные перспективы предприятия 9

Удаленность от метро, пробки на дорогах 9

Плохие складские запасы готовой продукции 8

Редкая возможность повышать квалификацию и обучаться за счет предприятия 6

Сильная текучесть кадров 5

Итого 271

Таблица 4

Тор-10 мотивов-стимулов и мотивов-антистимулов персонала компании М.

Наименование мотива-стимула Наименование антимотива-антистимула

Заработная плата и ее регулярная выплата Низкий уровень заработной платы

Карьерный рост Увеличение нагрузки, обязанностей, ненормированный рабочий день

Повышение профессионального уровня, саморазвитие, самореализация Стиль руководства, отсутствие адекватной оценки со стороны руководства

Благоприятные условия труда Содержания труда, рутинная работа

Содержание работы: интересная, привлекательная работа Отсутствие перспектив развития, тупик в карьерном росте

1 ¡овышение профессионального уровня, саморазвитие, самореализация 1 [апряжепмые отношении и трудовом коллективе

Хорошее техническое оснащение и состояние рабочего места Бюрократизм, бумажная волокита

Возможность самостоятельно принимать решения и видеть их результат Плохой социальный пакет

ДОСТОЙНЫЙ СОЦИаЛЬНЫЙ пакет высокий уровень ответственности

Дружеские отношения в коллективе, хороший психологический климат, общение людьми Неблагоприятные условия труда

193 (70 %) 187 (69 %)

можность самореализации заняли неплохую позицию в общем рейтинге оценок.

По средним оценкам заработная плата сотрудников устраивает частично. Перспективы карьерного роста внутри компании опрошенные просматривают смутно.

Не очень устраивает людей предлагаемый социальный пакет. Такое же неудовлетворение вызывает «тяжелый», директивный стиль управления. Все это заставляет задуматься над тем, что же делать дальше и как плодотворно управлять коллективом, как поднимать доволь-

Фак мф мотивации Оценка (шах 10 баллов) Баланс

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Оплата труда 1 6,4 / 3,6

Карьерный рост + 5,7 / 4,3

[ ¡сихологический климат 1 6,8/ 3,2

Самореал и за ция + 6.7 / 3,3

Содержание работы 1 5,5 /4,5

Социальный пакет 1 4,9 / 5,1

Условия труда - 7,7 / 2,3

Стиль руководства + 5,3 / 4.7

I ¡ерспективы предприятия 7,2 / 2,8

ИТОГО: Мотивация Антимотивация 56,2/33,8

Рис. 1. Карта оценок главных факторов мотивации сотрудников компании М.

Содержание ^ работы

Рис.2. Энниаграмма мотивации сотрудников компании М Таблица 5

Анализ оценок по группам факторов мотивации

Группы фактором Факторы мотивации Опенка мо'1 н вапнн Оценка антимотивацци

Ел. Сумма Ел. Сумма

Материальные факторы Оплата труда 6,4 3,6

Социальный пакет 4,9 19 5,1 11

Условия т/п до 7.7 23

ТТсихслогичы л/fiV климат 6.8 3 2

Психологи ческ Стиль руководства 5.3 19,3 4.7 10,7

ие факторы Перспективы предприятии 7.2 2,8

Факторы Содержание работы 5.5 4.5

самореализаци Карьерный рост 5.7 17,9 4.3 12,1

и Самореализация 6.7 3.3

ИТОГО: 56,2 56,2 33,8 33,8

но низкий уровень мотивации, эффективность и производительность труда этой группы работников. Успешный менеджмент - это когда все активы предприятия максимально используются и

приносят дивиденды. Главный же актив компании М, т.е. ее персонал, мотивирован на приношение пользы только на 62,3 %. Для визуализации энниаграмма мотивации сотрудников компании М представ-

лена на рис.2.

Анализ оценок по группам факторов для сотрудников компании М представлен в табл.5, из которой видно, что факторы самореализации имеют самые низкие оценки, их мотивационный баланс 17,9/12,1 немногим, но больше единицы.

По мнению респондентов наиболее мотивирующими факторами являются психологические факторы. Общий моти-вационный баланс сотрудников компании М 56,2/33,8 = 1,6, является относительно неплохим, если проводить сравнения со средним российским предприятием. Но компания М ставит предельно высокие стратегические цели и задачи по завоеванию новых долей на рынке, и соответственно средний уровень мотивации сотрудников абсолютно не раскрывает весь спектр потенциальных возможностей компании. Проведенный анализ показал, что в компании имеются как немотивированные к работе сотрудники, так и частично мотивированные. Для того, чтобы успешно и в больших объемах реализовывать товарную продукцию, руководитель должен быть убежден в том, что все сотрудники полностью мотивированы к работе, и что они готовы доказать любому клиенту, что продукция компании является единственным правильным выбором. Анализ показал, что многие сотрудники напротив не уверены как в перспективах компании, так и в своих перспективах в ней. От неуверенного и немотивированного сотрудника сложно ожидать большого объема продаж и тем более прибыли.

Ведущими антимотивами-антистимулами в компании М являются:

- стиль вышестоящего руководства, требующий безоговорочного исполнения приказов;

- большие переработки, когда рабочий день достигает 10-12 часов;

- нерегулярная выплата заработной платы и порядок ее начисления;

- высокий уровень ответственности при большой сложности работы;

- недостаточный социальный пакет и пр.

Подводя итоги проделанного анализа мотивации сотрудников компании М можно сделать вывод, что антимотивация персонала ухудшает реализацию стратегический целей и задач компании.

Совершенствование системы стимулирования

Итогом измерения уровня мотивации персонала должно стать развитие системы стимулирования, основой для кото-

© 3

В

S

9

2 е

7

г-

сэ

сч

£

Б

а

2 ©

рого являются пожелания сотрудников компании М для руководства:

а) по группе методов материального стимулирования:

1) премирование и бонусы к заработной плате;

2) оплата обучения повышения квалификации и профессиональных навыков;

3) доплаты за увеличение объема работы. Доплаты за выслугу лет;

4) поощрение инновационных идей и проектов, оптимизирующих работу бизнес-процессов;

5) начисление премии за реализованную продукцию не только за объем реализации, но и за прибыль от реализации;

б) введение повышающего коэффициента за перевыполнение плана продаж. Корректировка системы продаж;

7) возможность получения льготного второго высшего образования, возможность изучения иностранных языков.

6) По социальному пакету:

1) оплата проезда и бензина на проведение встреч с клиентами;

2) льготные путевки;

3) льготные ссуды;

4) помощь в оформлении документов (виз, паспортов), либо вызов представителей в офис;

5) медицинская страховка ДМС в платных клиниках, оплата юриста и психолога;

6) поощрение здорового образа жизни и охраны труда;

7) оплата путевок на отдых лучшим сотрудникам.

в) по группе методов морального стимулирования:

1) благодарность со стороны руководства (устная, в приказе);

2) награждение ценными подарками, поощрительной путевкой за сверх выполнение плана;

3) подарки к датам (дню рождению, юбилею, празднику), корпоративные праздники;

4) совместные корпоративные выезды на природу раз в квартал/год;

5) увеличение количества тренингов, направленных на развитие личности;

6) обучающие экскурсии на производство;

7) ведение поощрительной доски почета.

Основываясь на данных рекомендациях, руководство может принять их к сведению и, возможно, подкорректировать управленческие процессы, направив их в первую очередь на главный актив компании - на персонал. Таким образом, компания М имеет реальную возможность увеличить качество жизни со-

трудников, а соответственно повысить их мотивы и стимулы к работе с целью реализации миссии и стратегии компании М для достижения своих амбициозных стратегических целей.

Литература

1. Жданкин Н.А. «Шпоры» для босса, или Как генеральному директору пришпорить неэффективный бизнес / М.: Дело и Сервис, 2011. - 368с.

2. Жданкин Н.А. Восемь правил эффективной мотивации, или Как правильно мотивировать персонала // Управление персоналом, 2008, № 3. - С. 32-39.

3. Жданкин Н.А. Выбор инновационной стратегии развития предприятия // Горный журнал, 2013, № 10. - С. 61-66.

4. Жданкин Н.А. Инновации в России: как грамотно расставить приоритеты? // Экономические стратегии, 2012, № 8. -С. 54-61.

5. Жданкин Н.А. Инновационный менеджмент: учебник / М.: КноРус, 2017. -315 с.

6. Жданкин Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ / М.: Финпресс, 2010. - 272 с.

7. Жданкин Н.А. Стратегия непрерывных инноваций // Генеральный директор. Управление промышленным предприятием, 2012, № 6. - С. 38-45.

8. Жданкин Н.А. Эффективная система мотивации персонала как главный фактор реализации стратегии // Кадровик, 2016, № 6. - С. 80-90.

9. Жданкин Н.А., Суанов В.М. Ключевой фактор стратегического развития // Генеральный директор. Управление промышленным предприятием, 2014, № 9. - С.34-43. - № 11. - С.30-39.

10. Императивы эффективности производства / Костюхин Ю.Ю., Жданкин Н.А., Ларионова И.А. и др. - М.: Изд. Дом МИСиС, 2016. - 91 с.

Diversification of sales strategies depending on the market situation Suanov V.M.

National research technological you universit

The article deals with improving staff motivation of a large industrial company. It is shown that the problem is very urgent and is the basis of competitiveness of Russian enterprises. The article touches upon the problem of non-use measuring motivation as an indicator of the strategic development of companies. The dynamics of economic development in Russia depends not only on any large organization as a whole, but also for each employee in particular that the immediate impact on the

level of profit of the enterprise. As evidence of underutilization of human resources methods of measuring the level of motivation of the personnel has been applied. It was identified key factors that motivate employees to work and to maximize the benefits for the company and the factors that drive people away from work. Based on the analysis established the identity of these factors and their influence is indicated for the implementation of strategic goals and objectives of an industrial enterprise. Successful business is exactly meant by a discovery and implementation of new opportunities for the company in the solution of urgent problems, overcoming the competition and achieve success in the market. As indicators of the effectiveness of past strategies and indicators of the viability of the existing product line are the profitability and sales. The result of the analysis was to develop practical recommendations for groups incentive methods to improve the motivation of a person in order to implement an effective strategy. The problem of inefficient use of staff motivation in Russian poorly understood and requires further research. The results of the analysis and recommendations formulated were handed over to the test of an industrial enterprise.

Keywords: The problem of motivation in Russia, low competitiveness of enterprises, measurement and analysis of the level of motivation, development of recommendations for the development of the system of motivation.

References

1. Zhdankin N. A «Spurs» for the boss

or As to the CEO to put spurs inefficient business / M.: Business and Service, 2011. - 368 pages.

2. Zhdankin N. A Eight rules of effective

motivation or As it is correct to motivate personnel//Personnel management, 2008, No. 3. - Page 32-39.

3. Zhdankin N. A Choice of the innovative

development strategy of the entity/ /Mountain magazine, 2013, No. 10.

- Page 61-66.

4. Zhdankin N. A Innovations in Russia:

how competently to place priorities?//Economic strategy, 2012, No. 8. - Page 54-61.

5. Zhdankin N. A Innovative management: textbook / M.: Knorus, 2017. — 315 pages.

6. Zhdankin N. A. Motivation of personnel. Measurement and analysis / M.: Financial press, 2010.

- 272 pages.

7. Zhdankin N. A Strategy of continuous

innovations//CEO. Management of industrial enterprise, 2012, No. 6. -Page 38-45.

8. Zhdankin N. A. Effective system of

motivation of personnel as main factor of strategy implementation/ /Personnel officer, 2016, No. 6. -Page 80-90.

9. Zhdankin N. A, Suanov V. M. Key factor

of a strategic development//CEO. Management of industrial enterprise, 2014, No. 9. - Page 3443. - No. 11. - Page 30-39.