CC BY
17Развитие мотивации персонала как ключевого фактора совершенствования сбытовой политики и увеличения конкурентоспособности промышленной компании
Суанов Владимир Маратович,
аспирант, кафедра промышленного менеджмента, Национальный исследовательский технологический университет «МИСиС», suanovv@mail.ru
Вопрос о том, почему одно подразделение промышленной компании демонстрирует высокие показатели продаж, а другое, принципиально не отличающееся менеджерским составом, его уровнем образования и подготовки, отстает, является предметом дискуссий на регулярных совещаниях руководства сбытовых подразделений. В условиях кризисного состояния российской экономики, введения западных санкций, падение производства промышленных предприятий обусловлено, главным образом, падением отраслевого спроса клиентов. В условиях имеющихся ограничений конкурентных преимуществ, целесообразно выявить фактор увеличения продаж, который поможет победить в конкурентной борьбе при минимальных вложениях. Для стимулирования перевыполнения плана по продажам была разработана и внедрена методика мотивация рабочим временем. Метод мотивации рабочим временем должен быть не просто стимулом к перевыполнения менеджером плана по продажам, а являться комплексной системой постоянных улучшений в компании. Помимо оперативного плана по продажам, который ежемесячно устанавливается руководителем для всех менеджеров, должен устанавливаться и уровень завышенного плана по продажам, выполнение которого позволит сотруднику получить дополнительные дни оплачиваемого отпуска. Если в компании не предусмотрен пересмотр материальной мотивации согласно рыночным реалиям, то необходимо получать выгоду от имеющихся ресурсов путем развития нематериальной мотивации. Мотивация временем увеличивает размер прибыли предприятия, увеличивает вовлеченность сотрудников и укрепляет команду сбытового подразделения. Ключевые слова: Стратегия, стратегическое развитие, мотивация персонала, инновации, менеджмент, предпринимательство.
Проблемы со сбытом
Вопрос о том, почему одно подразделение промышленной компании демонстрирует высокие показатели продаж, а другое, принципиально не отличающееся менеджерским составом, его уровнем образования и подготовки, отстает, является предметом дискуссий на регулярных совещаниях руководства сбытовых подразделений. В условиях кризисного состояния российской экономики, введения западных санкций, падение производства промышленных предприятий обусловлено, главным образом, падением отраслевого спроса клиентов. Современные рыночные условия ставят все предприятия в жесткие рамки, выживание в которых возможно только при следовании грамотно разработанной стратегии развития предприятия [1]. Драйвером успеха сбыта промышленной компании в условиях рыночной экономики, основанной на свободном предпринимательстве, многообразии форм собственности на средства производства и свободе потребителя, является увеличение объема продаж и прибыли.
Проблеме увеличения продаж предприятий последние десятилетия уделяется большое внимание со стороны фундаментальных научных исследований [2]. На эту тему написано множество книг как авторитетными успешными управленцами и политиками, которые добились высот в предпринимательстве, так и менее успешными, но предприимчивыми людьми, умеющими эффектно преподнести идею на бумаге. Но проблема увеличения продаж не теряет своей актуальности и на сегодняшний день, поскольку меняются условия для бизнеса, диктуемые рыночными реалиями, политической ситуацией и прочими хозяйственно-экономическими условиями. Обобщая все вышеперечисленные факторы, целесообразно отметить, что на текущий момент не было отмечено универсального способа увеличения объемов сбыта и соответственно прибыли компании.
В ходе исследования работы сбытовых подразделений горно-металлургических предприятий были выделены ключевые факторы, которые оказывают прямое влияние на падение уровня продаж подразделения, а именно:
а) неверно выбранная стратегия развития и продаж;
б) ценовая политика;
в) падение спроса;
г) персонал;
д) отсутствие инноваций;
е) некачественные рекламные каналы.
Исследование показало, что универсальным способом увеличить объем продаж, не прибегая к снижению уровня цен, финансовым вложениям в рекламу и маркетинг, является совершенствование работы с персоналом, а именно с его мотивацией. Поскольку именно от торгового представителя, менеджера по продажам зависит появление желания у клиента приобрести товар или услугу.
Само понятие процесса продажи является фундаментальной основой не только взаимоотношения продавца и клиента, а имеет более глубокий смысл. Основа взаимодействия людей друг с другом тоже находится в рамках купли-продажи. Политики «продают» свои идеи и взгляды избирателям, а избиратели, свою очередь, «покупают» эти взгляды в обмен на свои голоса на выборах. Начальник подразделения «продает» своим сотрудникам убеждения в необходимости перевыполнить план на прежних условиях вознаграждения, студент, защищающий свою дипломную работу аттестационной комиссии, тоже «продает» свою презентацию за получение отличной оценки и т.д. Но стоит отметить, что наличие определенной потребности у клиента вовсе не является гарантией совершения продажи для продавца. Это является ключевой проблемой совершенствования сбытовой политики коммерческого подразделения. Необходимо постоянно превосходить конкурентов, предлагать клиентам уни-
© £
Я
3
9
2 а
9
«
сэ
сч
£
б
а
2 о
кальные условия, которые будут выгодно отличать вас от конкурентов. Нужно умение удивлять клиентов [5].
В ходе исследования сбытовых подразделений горно-металлургических предприятий были выделены следующие факторы, которые потенциально могут являться предметом конкурентного преимущества:
а) товарный ассортимент;
б) качество товара;
в) цена товара;
г) логистика, способ и условия доставки товара;
д) условия оплаты товара;
е) работа с претензиями.
Все перечисленные факторы являются базовыми и имеют основополагающие значение для сбытовой стратегии предприятия. Широкий ассортимент номенклатурных позиций позволит обрабатывать сборные заявки клиентов с большим количеством товарных позиций. Рассматривая горно-металлургическую отрасль, стоит отметить, что нет заводов, производящих одновременно арматурный, трубный, листовой, фасонный и прочие виды металлопроката одновременно. Каждое горно-металлургическое предприятие специализируется на нескольких ключевых видах продукции, которое оно производит, наполняя этой продукцией свои складские комплексы. Для широты ассортимента компании, могут закупать у конкурентов продукцию, которую сами не производят, но в любом случае насыщенность ассортимента имеет свои рамки и не может являться единственным генератором успешной стратегии продаж.
Проблема качества товара как в металлургии, так и в любой другой отрасли не может являться предметом длительного обсуждения. Любой клиент нацелен покупать товар только надлежащего качества. Товар, не соответствующий ГОСТу или другому нормативному документу, будет в обязательном порядке возращен поставщику и принесет ему убытки. Способ доставки и оплаты товара, работа с претензиями, все эти факторы также имеют свое ограниченное влияние на итоговое желание клиента приобрести продукцию у конкретного поставщика. На уровень цены влияет как бюджет организации, так и степень государственного регулирования ценообразования. Степень привлекательности логистического контура также прямо зависит от бюджета компании, и его совершенствование, в основном, возможно только при дополнительных инвестициях.
В условиях имеющихся ограничений конкурентных преимуществ, целесообразно выявить фактор, который поможет победить в конкурентной борьбе при минимальных вложениях. Процесс продажи продукции в горно-металлургической отрасли сегментах B2B и B2c основан на взаимодействии людей, их способности и возможностях договориться. Исследование показало, что от мотивации специалиста по продажам работать и активно продавать зависит возникновение у контрагента желания приобрести товар или услугу.
Роль мотивации персонала
Для руководителя коммерческого подразделения важно понимать уровень мотивации своих подчиненных для построения команды в коллективе. И на пути построения этой команды руководитель сталкивается с проблемами мотивации сотрудников, которые могут быть связаны с материальными и нематериальными потребностями. В первую категорию относятся потребности сотрудников в стремлении улучшить свой уровень заработной платы, размер премии, получить возможность приобретения акций компании, расширить условия медицинского страхования и прочие финансовые возможности, улучшающие качество жизни [8]. Но для руководителя сбытового подразделения горно-металлургического предприятия улучшение материальных условий жизни своих подчиненных ограничивается годовым бюджетом компании, либо вообще невозможно.
Недополучая материальных ресурсов, согласно своим потребностям, сотрудники теряют интерес к работе и эмоционально выгорают. Термин эмоционального выгорания это не просто явление в психологии, а большая проблема для любого предприятия. Текучесть кадров приводит к финансовым потерям компании, т.к. хорошего нового специалиста необходимо долго искать, обучать и вводить в курс дела. Таким образом, при невозможности улучшения уровня финансового вознаграждения сотрудников, целесообразно совершенствовать финансовый эффект от имеющихся трудовых ресурсов и нематериальную мотивацию.
В ходе исследования нематериальной мотивации были выявлены следующие составляющие, способствующие созданию эффективного блока по продажам на предприятии:
а) количественное измерение мотивации персонала и влияние на нее;
б) эффективная кадровая политика;
в) совершенная стратегия по продажам;
г) возможности для профессионального роста и обучения сотрудников;
д) признанные лидерские качества управленца;
е) планирование и гибкий хронометраж рабочего времени;
Характерной необходимостью исследования и измерения уровня мотивации сотрудников внутри компании является их разнородность, большое количество, уровень образования и компетенций [4]. Высокий уровень профессиональных навыков и образования подчиненных являются и преимуществом над конкурентами и одновременно препятствуют успеху компании. При отсутствии должного воздействия со стороны руководителя, подчиненным не свойственно делиться информацией, обучать друг друга, стремиться к достижению синергетического эффекта команды. Касаемо разнородности коллектива, отмечено, что команды HR департаментов стремятся к привлечению персонала с разными взглядами на жизнь и работу, биографией с целью обмена опытом в процессе работы для формирования инновационных идей. Однако такая разнородность коллектива имеет и свои проблемы. Исследование показало, что в процессе формирования команды, сотрудникам свойственно сходиться со схожими по уровню образования и компетенций коллегами.
Главной задачей коммерческого блока является выполнение плана по продажам металлопродукции и услуг металлообработки за конкретный период времени. Мнение большинства руководителей сводится к тому, что чем больше менеджеры будут звонить и проводить встреч с контрагентами, тем больше вероятность выполнения плана. В ходе исследования было выявлено, что строгий хронометраж рабочего времени оказывает негативное влияние на мотивацию сотрудников совершать холодные звонки новым клиентам. Получается, что стремление руководителя к увеличению количества работы, может одновременно уменьшать производительность труда и снижать прибыль предприятия.
В процессе создания эффективной команды по продажам, руководителю важно проявить себя профессионально компетентным и умеющим брать на себя ответственность лидером коллектива. Руководитель должен поддерживать социальные отношения в коллективе и мотивировать своих сотрудников. Эффективность лидерских и профессиональных
Таблица 1
Результаты опроса удовлетворенности системой стимулирования
Уровень улонлетворснности системам стимулирований Количество опрошенных респондентов, %
2013 г. 2014 г. 2015 г. 2016 г 2017 г 2018 г
1) МО.НЮС1 ми устраивает; 7,7 7,6 7,3 7,2 3,7 2.9
2) устраивает в плане материальных поощрений; 5,1 5 4,9 4,8 3,2 2.5
3) устраивает в плане нематериальных поощрений; 10,9 10,6 9,8 9,1 8,4 5,9
4) устраивает в плане моральных стимулов; 8,3 7,8 7 6,2 6,8 5,2
система ориентирована на топ-менвджмент; 12,4 12,7 12,9 13,1 14,4 15,6
6) система не устраивает и носит декларированный характер; 23,6 23,9 24,4 25.1 26,8 28,8
7) система стимулировании не работ лет. 32 32,4 33,7 34,5 36,7 39,1
Коммерческий директор
Начальник отжела №1
Ведущий менеджер отдела №1
Меянеджер отдела №1
Менеджер отдела №1
Начальник отжела №2
Ведущий менеджер отдела №2
Менеджер отдела №2
Менеджер отдела №2
Начальник отжела №3
Ведущий менеджер отдела №3
Менеджер отдела №3
Менеджер отдела №3
Рисунок 1 - Организационная схема коммерческого блока
качеств руководителя в проекции нематериальной мотивации персонала возможно только путем получения обратной связи от подчиненных. Для этого необходимо проводить измерение уровня мотивации сотрудников [6].
Измерение уровня мотивации
Понятие измерения мотивации персонала на предприятии в реалиях российской бизнес-среды может представиться чем-то абстрактным и не поддающимся измерению [3]. Однако успешный результат коммерческой деятельности предприятия, измеряемый любым количественным показателем (тонны, рубли), достигается только за счет личностных и профессиональных качеств каждого конкретного менеджера по продажам. В рамках исследования была поставлена задача привести измерение уровня мотивации персонала к количественному пока-
зателю и разработать универсальный метод мотивации персонала в условиях ограниченного бюджета [7].
Практика мотивации и стимулирования своих сотрудников руководителем сбытовых подразделений отечественных горно-металлургических основано на некоем внутреннем ощущении самого руководителя, на так называемой «мотивации от начальника» [11]. Опрос, проводившийся на протяжении нескольких лет среди сотрудников коммерческого блока, подтверждает тот факт, что система стимулирования не просто остается на невысоком уровне, но с каждым годом ухудшается [9]. Результат опроса представлен в таблице 1.
По информации, представленной в таблице 1, отслеживается твердая тенденция к снижению уровня удовлетворенности персонала системой мотивации и стимулирования. Сложившаяся ситуация
требует от руководителя действенных мер, кардинально отличающихся от любых устоявшихся. Мотивация является психологическим процессом, оказывающим влияние на конкретного сотрудника. Качественное повышение лояльности каждого конкретного сотрудника к организации возможно только в случае создания таких условий в трудовом процессе, при которых каждый сотрудник будет стремиться работать максимально эффективно и выкладываться на 100%. На рисунке 1 представлена стандартная схема коммерческого блока горно-металлургических предприятий.
Схема коммерческого блока, представленная на рисунке 2, показывает, что каждый отдел продаж имеет одного руководителя и нескольких менеджеров по продажам, которые непосредственно ведут свою клиентскую базу. Отмечено, что начальник отдела имеет прямую заинтересованность в выполнении плана по продажам только своего собственного отдела. Руководитель коммерческого блока, как и директор организации заинтересован, чтобы все отделы выполняли поставленные планы по продажам и приносили положительный финансовый результат, который будет прогрессировать.
Мотивация рабочим временем
Для стимулирования перевыполнения плана по продажам была разработана и внедрена методика мотивация рабочим временем. Метод мотивации рабочим временем должен быть не просто стимулом к перевыполнения менеджером плана по продажам, а являться комплексной системой постоянных улучшений в компании. Помимо оперативного плана по продажам, который ежемесячно устанавливается руководителем для всех менеджеров, должнен устанавливаться и уровень завышенного плана по продажам, выполнение которого позволит сотруднику получить дополнительные дни оплачиваемого отпуска. Уровень завышенного плана по продажам также должен быть досягаем для менеджера. В ходе исследования была разработана система предоставления дополнительных дней отпуска, представленная в таблице 2.
Данные, представленные в таблице 2, обозначают реально достижимый уровень перевыполнения плана продаж и уровень заслуженного стимулирующего поощрения менеджера за высокие показатели. Для сопоставления экономического эффекта и уровня затрат стоит сравнить уровень заработной платы работника и размер выручки от перевыполне-
© £
Я
3
9
2 а
9
«
сэ
сч
£
б
а
2 о
ния плана. По состоянию на 09.04.2019 г. средний размер заработной платы менеджера по продажам металлургической компании за один рабочий день составляет - 3 227,00 руб., а средний уровень проданной тонны арматурного проката, являющегося наименее маржинальным, составляет 38 650,00 руб. За основу месячного планового показателя взят уровень 800 т. Результаты экономического эффекта представлены в таблице 3.
Сопоставляя данные, представленные в таблице 3, отслеживается, что затраты на дополнительный день отпуска менеджера многократно перекрываются выручкой, полученной в результате перевыполнения им плана продаж. Помимо прямого экономического эффекта от данного нововведения, следует отметить и косвенные улучшения, которые будут сопутствовать стремлению менеджера перевыполнить план. В случае получения дополнительного дня отпуска, ведение клиентской базы отсутствующего менеджера будет проводится коллегами его отдела продаж. Из этого следует, что весь персонал отдела будет вплотную погружаться не только в ведение собственной клиентской базы, но и клиентской базы своих коллег, вникая в индивидуальные особенности каждого контрагента. Для руководителей отдела и подразделения продаж это означает более ответственный подход сотрудников коммерческого блока к каждому клиенту, что в конечном итоге оказывает влияние на лояльность этих клиентов к поставщику. Метод мотивации рабочим временем формирует взаимную ответственность коллектива перед компанией и друг другом, что является фактором укрепления команды отдела продаж.
Кризисные явления в отечественной экономике значительно ухудшают уровень жизни населения. Отсутствие ежегодной индексации и пересмотра заработной платы при активном росте цен на товары и услуги значительно снижает мотивацию сотрудников [10]. Однако материальная мотивации персонала является следствием бюджетной политики предприятия. Акционеры большинства компаний не заинтересованы в улучшении качества жизни рядовых сотрудников и преследуют исключительно цели экономической выгоды при минимальных затратах на заработную плату, руководствуясь принципом «зачем платить больше, если и так будут работать». Глубинная причина проблемы мотивации сотрудников кроется в отсутствии стратегии развития предприятия как фундаментальной основы народного хо-
Таблица 2
Мотивация персонала дополнительными днями отпуска
Уровни перевыполнения Уровень перевыполнении плана Количество дополнительных дней отпуска
Уровень 1 (>т 10 %до 15% 1 день
Уровень 2 От 15%до 20 % 2 дня
Уровень 3 О] 25 % и более 3 дня
Таблица 3
Уровень увеличения выручки и затрат при мотивации персонала временем
Уровни пере н ы по лнени я Ртмер выручки, руб. Размер оплаты 1руда, руб.
Уровень 1 3 092 000,00 - 4 638 000,00 3 227,00
Уровень 2 4 638 000.00 б 184 000.00 6 454.00
Уровень 3 7 730 000.00 и более 9 681.00
зяйства страны. Предприятие не может наращивать свою прибыль, регулярно сокращая заработную плату. Для компании данная политика приводит к массовым увольнениям и издержкам на обучение новых сотрудников.
Если в компании не предусмотрен пересмотр материальной мотивации согласно рыночным реалиям, то необходимо получать выгоду от имеющихся ресурсов путем развития нематериальной мотивации. Мотивация временем увеличивает размер прибыли предприятия, увеличивает вовлеченность сотрудников и укрепляет команду сбытового подразделения. Мотивация персонала является ключевым фактором стратегического развития и увеличения конкурентноспособности не только сбытового подразделения, но и всего предприятия в целом.
Литература
1. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М.: Издательство «ЮНИ-ТИ», - 2007. 175 С.
2. Жданкин Н.А. Инновационный менеджмент: учебник / М.: КноРус, 2017 г.;
3. Жданкин Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ / М.: Финпресс, 2010.
4. Жданкин Н.А. Как из мастера сделать эффективного менеджера // Управление персоналом. - 2009;
5. Жданкин Н.А. Как кризис обратить себе на пользу // Менеджмент сегодня. -2009. - №3;
6. Жданкин Н.А. «Шпоры» для босса, или Как генеральному директору пришпорить неэффективный бизнес. - М.: Дело и Сервис, 2011 - 368 С.
7. Жданкин Н.А., Суанов В.М. Интегрированный показатель мотивации персонала как ключевой индикатор реализации инновационной стратегии// Экономика: вчера, сегодня, завтра (Москва). - 2019 - № 1А - С. 317-316.
8. Жданкин Н.А., Суанов В.М. Ключевой фактор стратегического развития // Генеральный директор. Управление промышленным предприятием, 2014, № 9.
- С.34-43. - № 11. - С.30-39;
9. Жданкин Н.А., Суанов В.М. Развитие мотивации персонала промышленной компании на основе измерений. Часть 1. Часть 2 // Кадровик, 2017, № 2.
- С. 79-88, № 3. - С. 81-87;
10. Жданкин Н.А., Суанов В.М. Мотивация персонала как ключевой фактор стратегического развития промышленных предприятий России // Менеджмент сегодня, 2017, № 4. - С. 256-272;
11. Суанов В.М. Измерение мотивации персонала как фактора стратегического развития промышленных предприятий// Инновации и инвестиции (Москва). - 2017 - № 1 - С. 80-84.
Development of staff motivation as a key factor in improving sales policy and increasing the competitiveness of an industrial company Suanov V.M.
National Research Technological University «MISiS» The question of why one division of an industrial company demonstrates high sales figures, and another, fundamentally different to the managerial staff, its level of education and training, is lagging behind, is the subject of discussion at regular management meetings of sales divisions. In the conditions of the crisis state of the Russian economy, the introduction of Western sanctions, the fall in the production of industrial enterprises is mainly due to the fall in the sectoral demand of customers. In the conditions of the existing restrictions of competitive advantages, it is advisable to identify the factor of increase in sales, which will help to win the competition with minimal investment. To stimulate the over-fulfillment of the sales plan, a technique of motivation by working time was developed and implemented. The method of motivation by working time should be not just an incentive for the manager to exceed the sales plan, but be a comprehensive system of continuous improvements in the company. In addition to the operational sales plan, which is set monthly by the manager for all managers, the level of the overstated sales plan should also be established, the implementation of which will allow the employee to receive additional paid
vacation days. If the company does not provide for the revision of material motivation according to market realities, then it is necessary to benefit from the available resources by developing non-material motivation. Motivation over time increases the size of the company's profits, increases employee engagement and strengthens the sales team.
Keywords: strategy, strategic development, staff motivation, innovation, management, entrepreneurship.
References
1. Bowman K. Fundamentals of strategic management. M .: YUNITI Publishing House, - 2007. 175 C.
2. Zhdankin N.A. Innovation management: textbook
/ M .: KnoRus, 2017;
3. Zhdankin N.A. Motivation of staff. Measurement
and analysis / M .: Finpress, 2010.
4. Zhdankin N.A. How to make an effective manager
out of a master // Human Resource Management. - 2009;
5. Zhdankin N.A. How to turn a crisis to your
advantage // Management today. - 2009. -№3;
6. Zhdankin N.A. «Spurs» for the boss, or How to
CEO to spur inefficient business. - M .: Business and Service, 2011 - 368 C.
7. Zhdankin N.A., Suanov V.M. Integrated staff
motivation indicator as a key indicator of the implementation of an innovation strategy // Economy: yesterday, today, tomorrow (Moscow). - 2019 - № 1A - p. 317-316.
8. Zhdankin N.A., Suanov V.M. Key factor of
strategic development // General Director.
Management of an industrial enterprise, 2014, No. 9. - P.34-43. - № 11. - P.30-39;
9. Zhdankin N.A., Suanov V.M. Development of
personnel motivation of an industrial company based on measurements. Part 1. Part 2 // Personnel, 2017, № 2. - P. 79-88, № 3. - P. 81-87;
10. Zhdankin N.A., Suanov V.M. Personnel motivation as a key factor in the strategic development of industrial enterprises in Russia // Management Today, 2017, No. 4. - P. 256272;
11. Suanov V.M. Measuring staff motivation as a factor in the strategic development of industrial enterprises // Innovations and investments (Moscow). - 2017 - № 1 - p. 8084.
О À
В
S
N
e
9
