CC BY
361
12.2. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ РАБОТНИКОВ ВЫСШЕЙ ШКОЛЫ
Грунина О.А., доцент, Российский государственный социальный университет, к.э.н.
Контакты автора: ogrunina@yandex.ru
Аннотация. В статье рассматриваются факторы, обуславливающие необходимость совершенствования механизмы мотивации профессорско-преподавательского состава вышей школы в современных условиях. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального и эффективного использования ресурсов, реализации имеющегося кадрового потенциала. Этим и обуславливается актуальность данной работы.
Ключевые слова: мотивация, стимулирование, мотивы, стимулы, вознаграждение, потребности
MOTIVATION AND STIMULATION OF WORKERS OF THE HIGHER SCHOOL
Grunina O.A., Candidate of economic sciences, the senior lecturer Russian State Social University, Moscow
Annotation: In article the factors causing necessity of perfection mechanisms of motivation of the faculty are considered embroider schools in modern conditions. The motivation of the personnel is the basic means of maintenance optimum and an effective utilization of resources, realization of available personnel potential. It also causes an urgency of the given work.
Keywords: motivation, stimulation, reasons, stimuli, reward, necessities
Понятия "мотивация" и "мотивирование" используются не только в смысле формирования индивидуальных, групповых и коллективных мотивов, но и обозначения процесса влияния стимулов на мотивы для получения требуемого уровня мотивации.
Исходя из такого понимания мотивов и стимулов, а также соответственных систем мотивации и стимулирования, можно выявить первое соотношение в текущей практике мотивации: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее ее действие, тем выше эффективность действия стимулов.
Это соотношение в отечественной практике управления длительное время было лишено необходимого информационно-аналитического подкрепления по знанию мотивации своего персонала. Поэтому практика стимулирования во многих российских высших учебных заведениях базировалась и продолжает базироваться на неком внутреннем ощущении руководителями мотивации своего персонала. Это ощущение основывается на следующих элементах:
1. На видении отношения работников к труду, выполнения своих задач и трудовых функций.
2. На оценке количественных и качественных результатов труда.
3. На восприятии различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования, и, прежде всего, оплаты труда.
В создании подразделений по мотивации персонала находит отражение попытка руководства перейти от ощущения мотивационной среды к ее систематическому изучению и в связи с этим — к совершенствованию системы стимулирования для повышения эффективности деятельности.
Второе соотношение, выявляемое в текущей практике управления обратно первому: чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем слабее ее действие и тем ниже эффективность действия стимулов.
Такое соотношение возникает по различным причинам, но главной среди них является незнание мотивации, или отсутствие необходимой аналитической информации. Для устранения этой причины и начали появляться в том или ином виде подразделения по мотивации персонала, одна из задач и функций которых — систематическое изучение мотивации работников и в связи с этим разработка предложений по со-
1
вершенствованию системы стимулирования.
Весьма важным и необходимым считается разделение мотивационной системы (индивидуальной, групповой и коллективной) на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что не побуждает).
Практика показывает, что смысл совершенствования системы стимулирования заключается не только и не столько в "совершенствовании от мотивов", сколько в снижении, нивелировании или устранении антимотивов, т.е. в "совершенствовании от антимотивов". Поэтому очень важным аналитико-оценочным инструментом является получение информации как о мотивах, так и об антимотивах. Для человека гораздо важнее не усилить "плюсы", а нивелировать или даже ликвидировать "минусы". Это более действенный инструмент, способный дать тот или иной положительный эффект.
Возможно ли на практике достигнуть такого уровня, когда стирается грань между стимулами и мотивами и, соответственно, система стимулирования равна системе мотивации? Да, там, где человек больше открыт по своей мотивации/антимотивации и руководство заинтересовано в повышении эффективности деятельности, удается добиться такого равенства.
Недовольство со стороны работника стимулами или системой стимулирования по своей сути обусловлено накопившемся в нем (в ней) превалированием антимотивов над мотивами. И если имеется такая возможность, работник начинает искать и в итоге переходит на новое место работы, где его мотивационный баланс (как надеется человек) будет иным — мотивы "перевесят" антимотивы и, соответственно, стимулы — антистимулы.2
Оценка систем стимулирования и обсуждение оценочной информации позволили выявить их типичные слабости, или "болезни".
Первая типичная слабость заключается в том, что руководители, как правило, рассматривают систему стимулирования в узком спектре стимулов, а работники — в более широком.
Руководители обычно относят к стимулам три классические группы.
1 Разаренова Е. Особенности повышения эффективности управления на основе активизации института самоактуализании // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - № 9. С. 33-34.
2 Дедиков С. Альтернативный и традиционный менеджмент: сравнительный анализ. Проблемы теории и практики управления.
- 2006. - № 5. - С. 103.
1. Методы материального стимулирования — виды заработной платы, доплаты, надбавки, премии, компенсации, материальная.
2. Социальный пакет — оплата в том или ином процентном соотношении различных услуг и/или выполнение определенных социальных обязательств перед своими работниками.
3. Методы морального стимулирования, находящие выражение, в принципе, в различных средствах морального поощрения.
Работники рассматривают систему стимулирования в более широком спектре, добавляя к этому делению следующие группы:
1. Методы организационного стимулирования, для которых характерны изменения в организации труда: гибкий рабочий день или график; частичное выполнение работы дома; участие в совещаниях, заседаниях "не отходя от рабочего места" и др.
2. Условия труда — санитарно-гигиенические, материально-технические, информационные, социальнобытовые, социально-психологические, условия социальной защиты, помощи, пространственные, эстетические, темпоритмические.
3. Стиль непосредственного руководителя, находящий выражение в проявлениях его индивидуальных особенностей.
Таким образом, для российской практики управления персоналом характерны следующие тенденции или закономерности:
Во-первых, руководители примерно в два раза зауживают как понимание системы стимулирования, так и практическое использование ее методов. Это закономерно приводит к тому, что руководители обедняют свой руководящий арсенал методов стимулирования по меньшей мере в два раза.
Поэтому сами руководители приходят к выводу о том, что необходимо освоение передового опыта в области стимулирования персонала и соответствующее обогащение индивидуального набора методов стимулирования.
Во-вторых, работники рассматривают методы стимулирования в более широком спектре, и поэтому их адекватные ожидания по их использованию со стороны руководителей не оправдываются. Это закономерно приводит к восприятию руководителей как непрофессионалов и разрыву между потребностями в стимулах и уровнем удовлетворенности.
Поэтому доминирующим мнением специалистов различных подразделений является необходимость повышения квалификации руководителей всех уровней управления, и особенно руководящего состава в области мотивации и стимулирования персонала.
Вторая типичная слабость систем стимулирования заключается в том, что они используются, как правило, без обратной связи.
Во многих ВУЗах не использовались и не используются какие-либо формы и методы оценки работниками системы стимулирования. То есть получается мотива-ционно-стимулирующий парадокс: работнику адресуется некий набор формальных стимулов, а как он их воспринимает и оценивает, никого не интересует. От работника ожидаются только результаты работы. Такое "стимулирующее равнодушие" — весьма характерная черта российской практики.3
3 Кравченко К.А. Эволюция системы управления крупной промышленной компании. Менеджмент в России и за рубежом. - 2007.
- № 1. С. 85-86.
Стратегии развития мотивации и системы стимулирования на практике являются одними из наиболее востребованных, но одновременно одними из трудно разрабатываемых. Главные причины этого заключается в следующем:
1. Практическое отсутствие специалистов, владеющих оценочными методиками, которые позволяют периодически получать информацию в области мотивации и стимулирования персонала.
2. Нехватка специалистов, имеющих опыт разработки подобных стратегий. Если обращаться за помощью извне, то далеко не каждая консалтинговая компания в настоящее время имеет консультантов, компетентных в данной области.
3. Крайне малое количество оценочных методик открытого характера, позволяющих получать необходимую информацию в области мотивации и стимулирования персонала.
Все эти и некоторые другие причины формируют любительский подход, который, как показывает практика и время, позволяет определять такие стратегии, которые во многом оказываются теоретическими, нереальными и, следовательно, остаются только на бумаге.4
Как и материально-денежные стимулы, материально-социальные стимулы являются внешними вознаграждениями. Но следует заметить, что иногда "гигиенические факторы" Герцберга могут становиться стимулами, и наоборот стимулы могут трансформироваться в условия возникновения мотивов ("гигиенические факторы"). При получении вознаграждения, которое выполняет функции стимула, оно утрачивает сам стимул.
Это можно показать на следующем примере. Преподавателю пообещали, что за заслуги в научноисследовательской деятельности ему позволят возглавить новый проект. Здесь новый проект — стимул, но после того, как он получит это благо, оно перестает выполнять роль стимула и становится условиями (точнее их изменением). Поэтому можно сказать, что когда есть потребность в благе, и есть возможность его получить — это стимул, если же благо получено и потребность удовлетворена, то бывший стимул становится "гигиеническими факторами", если же потребность не удовлетворена или удовлетворена частично — благо продолжает играть роль стимула.
Морально-психологические стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека. Но можно создавать условия для их возникновения.
Например, на работника можно воздействовать воспитанием, т.к. большое значение для возникновения мотивации имеют ценностные ориентации работника. Социальные ценности, приобретенные человеком осознанно или не осознанно, и ставшие для него значимыми, превращаются в побудительные силы (мотивы), под действием которых совершаются определенные поступки. В процессе воспитания формируется и изменяется базовая система ценностей (например: преданность вузу, неподкупность). В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и
4 Дворцевая В. Есть компании, которые почему-то полагают, что от работника, которого они «кушают», можно ждать лояльности. Управление персоналом. - 2006. - № 14. - С. 38-39.
усилить желательные для субъекта управления мотивы и, наоборот, ослабить те, которые мешают эффективному управлению персоналом. Этот тип воздействия требует гораздо больше усилий, знаний и способностей для его осуществления. Но его результат в целом существенно превосходит результаты внешнего стимулирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо более успешно и результативно управлять персоналом.5
Необходимо с практической точки зрения подходить к мотивации сотрудников как к одному из важнейших вопросов для руководителей любой компании. Необходимо выстроить систему стимулирования, чтобы она наиболее полно соответствовала мотивации работника.
В соответствии с мотивами составим «Систему мотивации и стимулирования»:
1. Создание условий для работы. Включает создание безопасных и комфортных условий труда. Оптимальную организацию и техническую оснащенность рабочего места, доступ к информации (интернет) и др.
2. Заработная плата, включающая следующие разделы:
а). Ежемесячная оплата. Метод ежемесячной оплаты труда остался прежним — на основе повременнопремиальной системы, т. е. оплата труда формируется на основании утвержденных часовых заработков, которые дифференцированы по профессиям, квалификации, а так же надбавок стимулирующего и компенсационного характера.
б). Ежеквартальная оплата (премия).
в). Разовые денежные вознаграждения — за выполнение особо важных и ответственных заданий, за предложения, повышающие эффективность преподавания, за победу в конкурсах, по результатам успешного завершения проекта.
г). Система оценки результатов труда. Для справедливой оценки результатов труда работников каждый руководитель на постоянной основе ведет учет в письменной произвольной форме положительных и отрицательных отклонений в работе каждого работника на протяжении всего календарного года.
3. Социальный пакет, предусматривающий ежегодный медицинский осмотр, оплачиваемый организацией; организацию отдыха работников и их детей на базах отдыха и в детских лагерях; предоставление невозвратной и возвратной (аванс, ссуда, безвозмездная помощь) материальной помощи, дополнительных оплачиваемых и неоплачиваемых отпусков, в том числе ученических; поощрение при рождении ребенка (отпуск, подарок); предоставление на льготных условиях возможности обучения детей работников в ВУЗе.6
4. Нематериальное поощрение и смешанные формы поощрения. Создание системы признания достижений. Это грамота; доска почета; публикация во внутренней прессе информации о лучших работниках; устная публичная или личная благодарность руководителя; предоставление возможности работать, используя самые лучшие и дорогие фонды компании (технику).
5. Стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой активности
5 Жданкин Н.А. Обучение персонала как фактор успеха. Управление персоналом. - 2007. - № 18. - С. 65-67.
6 Комаров Е.И., Жданкин Н.А. Современные тенденции мотива-
ции и стимулирования персонала. Управление персоналом. -2006. - № 23. - С. 67-68.
предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая таким образом производительность труда.
6. Улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, совместимость членов коллектива по характерам и т.п. Все эти факторы накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива, на характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения, настроения, на целеустремленность, сплоченность, требовательность и т.д. Для укрепления отношений в коллективе можно проводить совместные корпоративные праздники. А летом совместные семейные праздники на природе.
7. Продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным, что, конечно же, делает его заинтересованным в своей работе.7
8. Возможности самореализации. Предусматривает возможность внесения своих предложений на рассмотрение; публичное высказывание своей позиции, в том числе публикации в корпоративной прессе; возможность карьерного роста — вертикального и горизонтального; участие в различных проектах; возможность работы в качестве наставника и т. д.
Данная система мотивации и стимулирования рассчитана повысить степень удовлетворенности работой, создать благоприятную рабочую среду для научной деятельности и самореализации.
Из вышеуказанного можно сделать вывод, что денежное вознаграждение заставляет людей трудиться эффективнее при условии, что работник придает ему большое значение и, что заработная плата напрямую связана с результатами труда, и, если работник уверен в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и эффективностью своего труда. Но для преподавателей трудно оценить его индивидуальный вклад, и в соответствии с этим назначить ему заработную плату. Поэтому во многих случаях материальное денежное вознаграждение не может побудить преподавателя работать эффективнее, а ведь именно эта задача стоит перед системой стимулирования в целом. В этом случае большую роль играют морально-психологические стимулы, которые мотивируют работника к производительному высококачественному труду без использования денежного стимулирования. Также руководителям выгодно удовлетворить или создать все условия для удовлетворения низших потребностей (высокая заработная плата, предоставление страховки, забота о
7 Ключко В.Н. Участие работников в управлении предприятиями. Российский опыт и перспективы // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 1. С. 120-121.
здоровье), чтобы получить в свои руки самые сильные стимулы - внутренние. Под воздействием внутренних мотивов человек работает настолько успешно, что «выгода» (подготовка хороших высококачественных специалистов) полученная от высокоэффективной педагогической деятельности с лихвой окупит средства, потраченные на удовлетворение низших потребностей.
Таким образом, необходимо развивать и совершенствовать различные формы стимулирования, которые способны повысить действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. А также акцентировать внимание на социально - психологических аспектах мотивации, определяющих внутреннюю мотивацию персонала.
Список литературы:
1. Федерального закона «О высшем и послевузовском профессиональном образовании» ст. 30 в ред. Федеральных законов от от 16.10.2006 N 161 -ФЗ
2. Приказ Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 5 мая 2008 г. № 217
3. Комаров Е.И., Жданкин Н.А. Современные тенденции мотивации и стимулирования персонала. Управление персоналом. - 2006. - № 23
4. Корнеева А.А. Мотивационный комплекс стимулирования преподавательского труда. - М.: Издательско-внедренческий центр «Маркетинг», 2007
5. Разаренова Е. Особенности повышения эффективности управления на основе активизации института самоактуализа-нии // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - № 9.
6. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах.— М.: Вершина, 2008.
РЕЦЕНЗИЯ
Статья посвящена актуальной на сегодняшний день проблеме мотивации труда профессорско-преподавательского состава высшей школы. Автор подробно рассматривает систему мотивации и стимулирования работников высшей школы, в том числе формы и методы воздействия на трудовую мотивации и их эффективность
В современных условиях хозяйствования возникает необходимость совершенствовать механизмы мотивации работников предприятия. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального и эффективного использования ресурсов, реализации имеющегося кадрового потенциала. Этим и обуславливается актуальность данной работы.
Данные обстоятельства обусловили научную и практического значимость исследований в вопросах мотивации и стимулирования работников высшей школы. Учитывая вышеизложенное, данная статья заслуживает внимания и рекомендуется к изданию.
Кафедра маркетинга, экономики и социологии труда,
профессор
д.э.н. И.Ю.Ильина
