CC BY
148DOI 10.47576/2712-7559_2022_3_4_299 УДК 331.108.2
Асриянц Каринэ Геннадьевна,
кандидат экономических наук, доцент кафедры государственного и муниципального управления, Дагестанский государственный университет, г. Махачкала, Россия, e-mail: [email protected]
Абдулкадырова Патимат Алихановна,
студент 4 курса направления «Государственное и муниципальное управление», Дагестанский государственный университет, г. Махачкала, Россия, e-mail: [email protected]
Магомедова Аминат Мажидовна,
студент 4 курса направления «Государственное и муниципальное управление», Дагестанский государственный университет, г. Махачкала, Россия, e-mail: [email protected]
КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНАХ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ
В статье анализируется российская государственная служба как самостоятельный институт. Отмечается, что она является одной из самых молодых государственных служб в мире. На данном этапе, чтобы сделать рывок вперед в процессе реформирования системы и обеспечить государственные органы первоклассными специалистами, обладающими навыками, компетенциями и опытом, необходимыми для достижения национальных целей, необходимо пересмотреть законодательные нормы и руководящие принципы, регулирующие систему управления человеческими ресурсами на государственной службе, а также процедуры и инструменты, поддерживающие ее, и внедрить новые процессы управления персоналом в органах государственной власти.
Ключевые слова: кадровая политика; органы государственной власти; стратегия управления; государственный гражданский служащий.
UDC 331.108.2
Asriyants Karine Gennadievna,
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Department of State and Municipal Administration, Dagestan State University, Makhachkala, Russia, e-mail: [email protected]
Abdulkadyrova Patimat Alikhanovna,
4th year student of the direction "State and municipal management", Dagestan State University, Makhachkala, Russia, e-mail: patimat. [email protected]
PERSONNEL POLICY AND PERSONNEL MANAGEMENT STRATEGY IN PUBLIC AUTHORITIES
Magomedova Aminat Mazhidovna,
4th year student of the direction "State and municipal management", Dagestan State University, Makhachkala, Russia, e-mail: galimat. magomedova. 04@gmail. com
The article analyzes the Russian public service as an independent institution. It is noted that it is one of the youngest public services in the world. At this stage, in order to make a leap forward in the process of reforming the system and provide government bodies with first-class specialists with the skills, competencies and experience necessary to achieve national goals, it is necessary to revise the laws and guidelines governing the human resource management system in the civil service, and also procedures and tools that support it, and introduce new personnel management processes in public authorities.
Keywords: personnel policy; government departments; management strategy; government civil servant.
Органы государственной власти работают в рамках специального правового поля - законодательства о государственной гражданской службе, которое устанавливает более строгие и единообразные правила, чем трудовое законодательство. В результате отделы кадров государственных органов работают в рамках четко определенных формальных процедур. Эти процедуры придают государственной службе собственный правовой статус, но они необходимы для реализации права граждан на равный доступ к государственной службе.
Одним из приоритетных направлений кадрового обеспечения является использование современных кадровых технологий при поступлении и прохождении государственной гражданской службы Российской Федерации, в соответствии со п. 6 ч. 2 ст. 60 Федерального закона от 27.07.2004 № 79-ФЗ (ред. от 30.12.2021) «О государственной гражданской службе Российской Федерации».
В то же время кадровая политика государственных органов не всегда имеет четкую связь с их стратегическими целями.
Основной стратегией управления в органах государственной власти, по мнению автора, является использование современных и эффективных методов управления персоналом, направленных на достижение поставленных целей и эффективное выполнение полномочий органов государственной власти.
В кадровой работе государственных органов можно выделить следующие тенденции:
1. В последние годы государственные органы внедряют все больше кадровых технологий. Они активно заимствовали и адаптировали практику внебюджетных секторов и зарубежный опыт к своим конкретным условиям. Ежегодный конкурс на лучшие HR-практики свидетельствует о расширении спектра технологий.
Наиболее сложной задачей является адаптация методов управления человече-
скими ресурсами, характерных для бизнес-среды, к природе государственных интересов государственной службы. На практике это требует сочетания знаний законодательства и прогрессивных методов оценки и управления персоналом. Очевидно, что используемые методы не должны нарушать закон, а скорее способствовать его правильному и эффективному применению, что и является целью HR-менеджера.
2. Отбор государственных служащих осуществляется централизованно в каждом регионе. Это может быть, например, одна кадровая служба или один кадровый резерв. Такой подход позволяет снизить затраты и унифицировать кадровые процессы. Ранее каждый государственный орган субъекта Российской Федерации проводил собственный конкурс на замещение вакантных должностей, сейчас в некоторых регионах существуют структуры, позволяющие проводить централизованный отбор для большого количества подразделений.
Анализ правоприменительной практики показывает, что преуспевают те организации, которые уделяют значительное внимание кадровой политике, те, кто ставит эту работу на систематическую и фундаментальную основу. Там процессы управления персоналом способствуют достижению целей и задач, поставленных перед государственным органом. Другими словами, для эффективной работы государственного органа необходима профессиональная команда.
Отсутствие мотивации, квалификации и профессионализма на государственной службе делает невозможным углубленное развитие системы государственного управления и достижение целевых изменений. Построение работы с кадрами в целостную взаимосвязанную систему возможно путем обновления кадровой политики и методов работы с сотрудниками в рамках всего цикла управления персоналом, создания централизованной кадровой службы, найма
высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом и применения современных инструментов управления персоналом.
С. В. Байтеряков, А. В. Барышникова, В. К. Копыток, А. Филиппова и Д. О. Шубина выделяют следующие проблемы кадровой политики в государственных органах [1, с. 50]:
1. Ограниченные возможности для качественного развития и подбора кадров на государственной службе, что приводит к негативному отбору персонала. Отсутствует единая база данных перспективных кандидатов с сопоставимой информацией об участниках из разных резервов для принятия кадровых решений. Механизм отбора на государственную службу объявляется только на конкурсной основе, на практике он работает не очень эффективно.
Тем не менее некоторые региональные власти (например, правительство Москвы) успешно создали открытые конкурсные системы на определенные должности, основанные на компетенциях, профессиональном опыте и составе кандидатов, что говорит о возможности принципиально более открытого и конкурентного отбора кандидатов.
2. Существующая система развития карье -ры и обучения государственных служащих недостаточно эффективна и плохо связана с дальнейшим развитием карьеры на государственной службе, а навыки, полученные на работе, с трудом могут быть применены за пределами государственного сектора.
3. Работа отделов кадров большинства го -сударственных учреждений носит формальный характер. Они не в состоянии внедрить современные методы работы с персоналом, поскольку не обладают необходимыми для этого навыками и знаниями. Часто работа отдела кадров носит формальный характер и ограничивается выполнением требований законодательства.
Решения по управлению человеческими ресурсами в организациях обычно требуют от менеджеров личного участия в отборе персонала. Большинство коммерческих структур знакомы с методами и услугами HR, которые редко или совсем не используются в государственной службе (подбор персонала, оценка и т. д.). Там, где они внедрены, исполь -зование HR-технологий ограничено: решение частной задачи, нацеленность на группу лю-
дей в HR-процессе (например, только подбор персонала или только управление кадровым резервом). Другие необходимые изменения в процессах остаются за рамками проекта вне -дрения HR-практики (за исключением крупных государственных предприятий).
Не хватает квалифицированной команды со стороны руководителей для внедрения современных методов управления персоналом. Руководителям часто не хватает знаний и навыков, чтобы поручить HR-службе провести изменения, определить и сформулировать потребности в найме, оценке, продвижении, мотивации и других вопросах, связанных с HR. Кроме того, большинство руководителей не умеют составлять личные планы развития для своих подчиненных или давать регулярную и правильную обратную связь об ожиданиях и оценках карьерного роста сотрудников.
Государство заинтересовано в том, чтобы в органах власти работали лучшие сотрудники, обладающие стремлением и способностью эффективно трудиться, принимать верные решения. На современном этапе государственная служба претерпевает существенные изменения. Происходит переоценка кадровой политики, выбираются наиболее эффективные методы управления персоналом, создаются кадры профессионалов, способные обеспечить качественный скачок в развитии городов и стран. На первый взгляд, привлечение и удержание лучших сотрудников может показаться простым делом. На самом деле, это требует тщательного планирования и эффективной работы. При переходе от теории к практике органы государственной власти сталкиваются с целым рядом проблем и ограничений. Существуют проблемы как в плане политики, так и в плане технологий: как на самом деле обеспечить, чтобы рабочая сила решала все. Поиск черт, характеристик и качеств, предсказывающих успех человека на рабочем месте, всегда был непростой задачей. Если организациям в системах государственного управления требуются специалисты и менеджеры, необходимо изучить кандидата и сопоставить его знания и навыки, его прошлый опыт с потребностями организации. Затем необходимо сделать прогнозы относительно их успеха и производительности в организации.
Представители министерств, ведомств, регионов и муниципальных администраций говорят, что стране срочно нужны молодые таланты. Органы власти привлекают выпускников университетов с широким спектром специальностей: экономистов, юристов, 1Т-специалистов и т. д. [3]
Одной из важнейших задач, которая поможет решить проблемы кадровой работы в органах власти, является привлечение молодых людей.
В Российской Федерации сформирована модель привлечения в органы власти одаренных молодых специалистов, которые могут стать активом государственной гражданской службы и поднять уровень качества работы в органах государственной власти на новую высоту. Законодательство, кадровые технологии, условия и организации занятости создают предпосылки для омоложения и повышения качества работников в органах власти, при условии что сами госслужащие имеют благие желания и мотивацию.
Определим проблемы привлечения сотрудников в органы государственной власти на современном этапе:
1. Требования к кандидатам, изложенные в законодательстве, не соответствуют современным методам оценки и отбора и не связаны с текущими компетенциями в области государственного управления (ст. 12 Закона № 79-ФЗ, указы Президента России и подзаконные акты каждого государственного органа). Повышение в должности сотрудников основано на субъективных оценках руководства, выслуги лет и лишь косвенно связано с эффективностью служебной деятельности. Отбор сотрудников в органы власти без современных инструментов оценки квалификации ограничивает возможности качественного развития потенциала сотрудников органов власти. Участию молодых профессионалов в органах власти препятствуют завышенные жесткие формальные требования к кандидатам.
2. Чрезмерно жесткие требования и длительные формальные процедуры отбора и проверки документов затрудняют привлечение высокопрофессиональных и конкурентоспособных сотрудников в органы власти и препятствуют развитию человеческого капитала в органах государственной власти.
3. Условия, на которых формируются оклады государственных служащих, фактически
связаны со стажем работы и формальными заслугами работника, а не со способностями, эффективностью и результативностью работы, что привело к неконкурентоспособному уровню оплаты труда на многих должностях. Все это в свою очередь затрудняет привлечение конкурентного персонала [2, с. 92].
4. Механизм отбора в органы власти только утверждается как конкурентный; в действительности он не эффективен. Процесс конкурсного отбора в органах власти на современном этапе занимает слишком много времени и не отвечает реальной задаче отбора кандидатов, так как существующий отбор в органах власти основывается на формальной оценке критериев, отсутствует оценка фактического уровня компетентности кандидатов [1].
Вместе с тем некоторым региональным органам власти, к примеру Правительству Москвы, удалось установить систему открытых конкурсов на определенные должности на основе компетентности, профессионального опыта и состава кандидатов, что позволяет предположить, что в принципе возможен более открытый и конкурсный отбор кандидатов.
5. Запрет на участие сотрудников органов власти в предпринимательской деятельности и их участие в управлении коммерческими организациями делает невозможным для государственной службы наем особо ценных сотрудников, которые обладают опытом и знаниями для участия в управлении коммерческими предприятиями и чей низкий уровень заработной платы по сравнению с рыночным не может быть компенсирован специализированной работой в органах власти.
6. Конкуренция со стороны коммерческих организаций. К примеру, Москва - крупный работодатель, но на рынке труда в Москве представлены все крупные компании, и, конечно, у всех работодателей есть свои преимущества для сотрудников. Желание попробовать что-то новое - одна из причин, по которой опытные молодые сотрудники начинают искать другую работу. Как показали социологические исследования государственных служащих, основным преимуществом системы государственного управления является большой объем работы и принятия решений, а также значительный объем информации, доступной для анализа. Соиска-
тели, нацеленные на серьезную должность и желающие заниматься крупными проектами, очевидно, выберут систему городского управления Москвы. Здесь проекты охватывают столичный регион, и, кроме того, есть возможность видеть результаты своей работы в режиме реального времени.
В заключение следует отметить, что для решения обозначенных в статье проблем необходимо привлечение современных кадровых специалистов и внедрение полного HR-цикла в HR государственной службы. Важным шагом будет оценка имеющегося персонала, отбор наиболее компетентных и перспективных сотрудников и их дальнейшее обучение современным методам работы с персоналом. Эти изменения должны происходить на всех уровнях, включая руководителя отдела кадров. Невозможно внедрить новые элементы управления человеческими ресурсами в органах власти и повысить эффективность существующих механизмов без изменения нормативно-правовой базы.
Список литературы
1. Кадровая политика на госслужбе: текущие проблемы и необходимые изменения / под ред. М.С. Шклярук. М.: Счетная палата Российской Федерации, Центр перспективных управленческих решений, 2021.
2. Добролюбова Е. И., Южаков В. Н. Заработная плата чиновников: сколько и как платить // Экономическое развитие России. 2019. Т. 26. № 4. С. 92-94.
3. Смертина П. Что предлагают выпускникам вузов федеральные, региональные и муниципальные органы власти. Как попасть на государственную службу // Ведомости. URL: https://www.vedomosti. ru/career/articles/2020/02/25/823745-kak-popast-na-gosudarstvennuyu (дата обращения: 18.03.2022).
References
1. Baiteryakov S.V., Baryshnikova A.V., Kopytok V.K., Filippova A., Shubina D.O. Personnel Policy in Public Service: Current Problems and Required Changes / edited by M.S. Shklyaruk. M.: Accounts Chamber of the Russian Federation, Center for Advanced Management Decisions, 2021.
2. Dobrolyubova E.I., Yuzhakov V.N. Salaries of officials: how much and how much to pay. Economic Development of Russia. 2019. Т. 26. № 4. С. 92-94.
3. Smertina P. What federal, regional and municipal authorities offer to university graduates. How to get into public service. Vedomosti. URL: https://www.vedomosti. ru/career/articles/2020/02/25/823745-kak-popast-na-gosudarstvennuyu (date of reference: 18.03.2022).
