CC BY
38
Анализ трудовых ресурсов очень важен в настоящее время, ведь с точки зрения предпринимателя наиболее значимыми вопросами являются наличие и эффективное использование трудовых ресурсов.
Список литературы
1. Абрамов А. Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия: в 2-х ч. - М.: Экономика и финансы АКДИ, 1994. - 96 с.
2. Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1994.
3. Баканов М. И. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 1994.
4. Ветров А.А. Операционный аудит-анализ. - М.: Перспектива, 1996.
5. Ефимова О.В. Финансовый анализ - М.: Бухгалтерский учет, 1996.
6. Ковалев В.В. Финансовый анализ. - М.: Финансы и статистика, 1996.
7. Любушкин Н. П., Лещева В.Б., Сучков Е.А. Теория экономического анализа: учебно-методический комплекс / под ред. проф. Н.П. Любушки-на. - М.: Экономист, 2004. - 480 с.
8. Савицкая Г.В. Экономический анализ: учебник. - М.: Новое знание, 2004. - 604 с.
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОГАНИЗАЦИИ
© Толстякова О.В.*
Мордовский государственный университет им. Н.П. Огарева, г. Саранск
В статье рассмотрены актуальные проблемы управления человеческими ресурсами организации в современных условиях. Основное внимание уделено вопросам мотивации и стимулирования персонала организации.
Экономические реформы проводимые, в России существенно изменили статус организации как основного звена экономики. Появились частные организации, наряду с базирующимися на государственной собственности, смешанные, имеющие коллективную собственность. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными органами, с государственными и иными партнерами, работниками. Появились новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим изменились отношения между всеми работниками внутри организации. До последнего времени
* Доцент кафедры Производственного менеджмента, кандидат экономических наук, доцент.
само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало, хотя в системе управления каждой организации существовала подсистема управления кадрами и социальным развитием коллектива. Но основную часть работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, то есть осуществлять: формирование кадров в организации; развитие работников; совершенствование организации труда и его стимулирование.
Если руководители компании считают что дела идут не самым лучшим образом, им следует обратить внимание, прежде всего, на два важнейших фактора: стиль руководства компанией и постановку системы мотивации персонала. Мотивация и оплата труда персонала, с одной стороны, - это «ахиллесова пята» многих бизнесменов, а с другой, это тот «рычаг Архимеда», который в ряде случаев способен быстро повысить эффективность работы персонала. Вместе с тем, решение данной проблемы на отечественных предприятиях зачастую затруднено - западные системы стимулирования редко приживаются, а отечественные недостаточно проработаны и опробованы на практике [1].
Высокий должностной оклад как основной подход в решении данной проблемы отнюдь не всегда гарантирует заинтересованность и высокую результативность персонала, но создаёт реальную опасность переплаты сотрудникам за несделанную работу. Более того, нередко это приводит компанию к стагнации, причина которой заключается в том, что, привыкая к стабильной оплате, даже самые эффективные и талантливые менеджеры просто поддерживают функционирование, вместо того чтобы активно развивать бизнес.
Поэтому мотивацию и стимулирование составляют две большие группы факторов. Первую группу составляют такие факторы, как достижение результатов, признание, привлекательность работы, ответственность и продвижение по службе. Во второй группе факторов оказываются такие как, политика фирмы и управление делами, надзор, зарплата, отношения между сотрудниками и условия работы. Взаимосвязь этих двух групп имеет практическое и теоретическое значение. Первая группа факторов предполагает создание определённых внешних условий для работы персонала. То есть является стимулирующими. Вторая стремится к созданию удовлетворенности работой, что связано с мотивирующими факторами, или факторами роста [2].
Стимул - средство воздействия или влияния для побуждения к действиям, определённому поведению. То есть стимулы - это внешние побудители в труде, деятельности, работе. Термин стимулирование имеет двоякое зна-
чение. В одном контексте он используется для обозначения системы стимулирования как своеобразного набора, комплекса соответствующих средств. В другом он применятся в смысле процесса стимулирования - каким образом используются те или иные средства и к каким результатам они могут привести. Система стимулирования, как и всякая социально-экономическая и организационная система, каким-то образом создаётся и действует. Она выступает существенной частью и важной характеристикой любой организации, любого предприятия или учреждения [1].
Мотив - внутренний побудитель труду, деятельности, работе. То есть мотивы - это внутренние побудители, в которых находят отражение, прежде всего, психологические особенности данного конкретного человека. Термин мотивация также имеет два значения. С одной стороны, им обозначается мо-тивационная система одного или нескольких работников. С другой стороны, с помощью данного термина обозначают процесс мотивации индивида, группы, коллектива, имея в виду при этом процесс формирования, закрепления и действия тех или иных мотивов [2].
При оценке взаимовлияния системы стимулирования и мотивации необходимо учитывать следующие положения:
1. Чем «слабее» система стимулирования, тем меньше влияние её на персонал при достижении необходимых результатов, поскольку состав и уровень средств стимулирования в той или иной мере не соответствует его мотивации. Проявляется факт равнодушного и безразличного отношения к работе. Разрешение данного противоречия в общем методологическом виде заключается, во-первых, в более полном узнавании мотивации работников и, во-вторых, в более полном и адекватном отражении в стимулирующих средствах или в улучшении системы стимулирования.
2. Чем меньшую ценность для организации, предприятия или учреждения представляет работник, тем больше система стимулирования подстраивается под его мотивацию. Это решает ключевую задачу, чтобы человек оставался в организации. Для этого выясняются его требования к уровню заработной платы, доплатам, надбавкам, так называемому социальному пакету т.д. То есть заинтересованность в том или ином специалисте, руководителе повышает внимание к его мотивации и, следовательно, к «адресности стимулов».
3. Чем меньшую ценность для организации, предприятия или учреждения представляет работник, тем меньше система стимулирования считается с его мотивацией. То есть чем более равнодушное, безразличное отношение к человеку вообще и к конкретному работнику в частности, тем слабее система стимулирования. Она как бы экономит на человеке, на отношении к нему, на удовлетворении его запросов.
Из этого следует, что любая система стимулирования имеет свои пределы воздействия на персонал, и этим «пределом» выступает его мотивация.
Чтобы усилить воздействие системы стимулирования на персонал, необходимо, чтобы она отражала в себе их разнообразные мотивы, связанные с занимаемыми должностями и выполняемой работой. А для ослабления воздействия системы стимулирования на персонал следует не считаться с мотивацией работников, игнорировать её.
Почему тот или иной работник «вдруг» кладёт на стол заявление об увольнении по собственному желанию? У данного работника накопились под влиянием каких-то причин накопились антистимулы, которые стали перевешивать стимулы. То есть то, что не побуждает, препятствует выполнению работы, начинает «выталкивать» его с предприятия. Он ищет то место, где баланс будет другой - в пользу стимулов.
При этом возникает вопрос: «Почему в данном контексте доминируют понятия «стимул» и «антистимул», а не «мотив» и «антимотив»? Дело в том, что каждый работник определяет и оценивает то, что он имеет из системы стимулирования и сравнивает этот выбор и оценку со своей мотивацией. Если же определяются мотивы и антимотивы, то работник, наоборот, отталкиваясь от своей мотивации, «проецирует» их на систему стимулирования и, таким образом, увязывает с ней.
Антистимулы / антимотивы - это своеобразные свидетельства недостатков, изъянов или диссонансов в системе стимулирования персонала. Наибольшую ценность представляет на практике информация о антистимулах и антимотивах. Это объясняется тем, что в том или ином виде мы можем получить сведения о том, что не устраивает работников, не соответствует их мотивации, является своеобразной преградой в работе. Именно такая информация выступает в качестве основы для совершенствования системы стимулирования [2].
Во-вторых, антистимулы и антимотивы в своей совокупности являются скрытой антимотивационной системой. В российской практике управления проявляется неудовлетворённость персонала в форме «мнений», «суждений», «умозаключений», то есть по своей сути личных, групповых или коллективных оценок. Все эти оценки являются своеобразным укором относительно уровня профессионализма руководителей.
Таким образом у каждого работника на данный момент времени имеются не только стимулы и мотивы, но также антистимулы и антимотивы, находящиеся в определённом дисбалансе, - перевешивают или стимулы (позитивный дисбаланс), или антистимулы (негативный дисбаланс). Накопление негативного дисбаланса в человеке и в организации (на предприятии, в учреждении) формирует потребности в антимотивационной ликвидации, реализуются или стихийно, в управляемом режиме. Превращение системы стимулирования в систему мотивации представляет собой одно из проявлений высочайшего уровня менеджмента или профессионализма руководителей в управлении персоналом предприятий.
Данные термины являются ключевыми в таких понятиях, как «совершенствование системы стимулирования» и «развитие мотивации персонала». Совершенствование системы стимулирования - это осознание необходимых изменений в ней в соответствии с мотивацией и с учётом антимотивации персонала; намечаемый, разрабатываемый и реализуемый комплекс мер, мероприятий, действий; увязка намеченных изменений с необходимыми видами и объёмами ресурсов.
При этом необходимо иметь в виду гибкость мотивации самого работника. То есть даже при внешне бедной системе стимулирования люди находят для себя то, что держит человека в организации. Например при низком уровне заработной платы одним из ведущих стимулов может выступать удобный график (режим) работы. Здесь все очень индивидуально и даже наличие богатой системы стимулирования может не означать большого количества стимулов для конкретного работника.
Одна из российских традиций «совершенствования» состоит в том, что вводимые изменения не улучшают, а наоборот, ухудшают ситуацию, поскольку в них проявляется незнание или плохое знание мотивации людей или «подведение» мотивации других под свою.
Весьма интересной предстаёт проблема изменений в результатах работы работника, подразделения и в целом организации (предприятия, учреждения) после совершенствования системы стимулирования. В научной литературе пока имеется очень мало публикаций по данной проблеме. Это объясняется, во-первых, сложностью и неоднозначностью мотивационных процессов, во-вторых, российской спецификой крайней дешевизны некоторых видов труда. Эта дешевизна коварна тем, что отучает человека качественно работать. Поэтому совершенствование системы стимулирования должно учитывать решение и этой задачи.
Следует подчеркнуть, что необходимость постоянного совершенствования системы стимулирования и мотивации персонала вызвали изменения в задачах и функциях традиционных подразделений. Это происходит потому, конкретные механизмы обеспечения взаимосвязи размеров оплаты труда и результатов работы сотрудника, т.е. формы и системы заработной платы разрабатывают сами предприятия с учётом их особенностей и традиций. Большая роль в этом отводится отделам мотиваций, которые значительно отличаются от наших отделов труда и заработной платы. Наши отделы труда и заработной платы, как правило, выполняют лишь функции статистиков - они занимаются сбором и анализом поверхностных цифр. Зарубежные отделы мотиваций - это мозговые, аналитические центры, аккумулирующие всё самое свежие и передовое в сфере организации труда и его оплаты, а также разработке эффективных моделей стимулирования и мотивации своих работников.
Таким образом, чтобы добиваться нужных результатов и быть конкурентоспособным, предприятию необходимо иметь более совершенную сис-
тему стимулирования и развивать мотивацию персонала. При этом не в любительском стиле и от случая к случаю, а постоянно и на высокопрофессиональном уровне.
Список литературы:
1. Ижбулатова О.В. Формирование и реализация кадровой стратегии промышленной организации: монография. - Саранск: Из-во МГУ им. Н.П. Огарева, 2008. - 178 с.
2. Ижбулатова О.В., Дуданов Е.И. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - № 4. - С. 102-108.
