CC BY
87Ф^РУ M
молодёжной науки ОБЩЕСТВЕННЫЕ НАУКИ
Управление человеческими ресурсами: теория, практика и перспективы
Орлова Е.С.,
orlovejob@gmail. com
Белгородский научно-
исследовательский
государственный
университет
(г. Белгород, Россия)
УДК 005.95/.96
Аннотация. Целью работы является разработка предложений по совершенствованию управления компанией с учетом постоянного развития и оптимизации основных бизнес процессов. Методы и объекты исследования: для достижения поставленной цели был проведен обзор российских и зарубежных источников по теме. Результаты: В ходе обзора источников были выявлены наиболее эффективные методики управления человеческими ресурсами, которыми могут пользоваться консланговые агенты для выполнения технического задания клиента по теме «Совершенствование управления компанией, с учетом постоянного развития для строительного микропредприятия и оптимизацию основных бизнес процессов». Выводы. Важным инструментом НИ-службы является налаживание коммуникации конкретного сотрудника, обладающего определенными карьерными устремлениями с его коллегами, организацией в целом и внешним миром. Такая коммуникация позволяет сотрудникам чувствовать себя увереннее, повышает их информированность и целеустремленность в планировании карьеры и делает для них процесс отбора понятнее и прозрачнее.
Ключевые слова: человеческие ресурсы, консалтинговый проект, ресурсы, теория управления человеческими ресурсами, перспективы развития, консалтинг-менеджмент.
Human resource management: theory, practice and
prospects
Orlova E.S.,
orlovejob@gmail. com
Belgorod State University (Belgorod, Russia)
UDC 005.95/.96
Annotation. The purpose of the work is to develop proposals for improving the management of the company, taking into account the continuous development and optimization of the main business processes. Methods and objects of research: to achieve this goal, a review of Russian and foreign sources on the topic was carried out. Results. The reviews revealed the most effective methods of workforce management that can be used by console agents to fulfill the client's technical assignment on the topic "Improving company management, taking into account the continuous development for a construction microenterprise and optimization of core business processes". Conclusions. An important tool of the NI service is the establishment of communication between a specific employee who has certain career aspirations with his colleagues, the organization as a whole and the outside world. Such communication allows
employees to feel better, increases their awareness and commitment in career planning, and makes the selection process clearer and more transparent for them.
Keywords: human resources, consulting project, resources, theory of human resources management, development prospects, consulting management.
Введение
В условиях глобализации экономики и повышения зависимости экономик отдельных регионов и предприятий от решений, принимаемых на уровне таких организаций, как G7, Евросоюз, Союз Европы, ООН, приобретают все большую значимость высокая интеграция и взаимозависимость процессов, проникшие и в такую сакральную часть управления организациями, как управление человеческими ресурсами. Руководителям организаций приходится учитывать состояние рынка труда не только на уровне населенного пункта, региона или отрасли, но и происходящее на других континентах.
Цель работы - разработка предложений по теме «Совершенствование управления компанией, с учетом постоянного развития для строительного микропредприятия и оптимизацию основных бизнес процессов».
Основная часть
Управление человеческими ресурсами — одно из самых стремительно развивающихся направлений в менеджменте [11; 14]. Это обусловлено тем, что ужесточение борьбы за человеческий капитал и природные ресурсы не сбавляет оборотов уже много веков. Структура человеческого капитала, включающая профессиональный капитал, капитал культуры и капитал здоровья [2, с. 112; 4, с. 8], связана и с проблемными и наиболее перспективными направлениями этой борьбы. Профессиональный капитал определяет ужесточение борьбы за доступ к наиболее современным технологиям подготовки кадров и в то же самое время способствует ускорению распространения передовых методик, введению единых стандартов к оценке профессионализма, определению функционала сотрудников, занятых в различных отраслях.
Наиболее яркими событиями в этом аспекте являются мероприятия, проводимые под эгидой WorldSkills, которые призваны демонстрировать значимость навыков и повышать признание специалистов во всем мире. Несомненно, навыки — это основа современной жизни, все окружающее является результатом применения навыков конкретных специалистов. Они являются движущей силой успешной карьеры и компаний, процветающих отраслей промышленности и экономики.
Пристальное внимание уделяется навыкам рабочих и инженерно-технических работников, и в этом контексте особой поддержкой пользуется программа «Робототехника: инженерно-технические кадры инновационной России», которая реализуется с осени 2008 г. фондом «Вольное Дело» в партнерстве с Федеральным агентством по делам молодежи при поддержке Министерства образования и науки РФ и Агентства стратегических инициатив.
Цель данной программы: помощь в формировании инженерно-технического корпуса для российских предприятий, воспитание специалистов, обладающих лидерскими качествами, современным инженерным мышлением, способных решать сложнейшие задачи в высокотехнологичных отраслях экономики страны. Среди задач программы заявлены ранняя профориентация; обеспечение равного доступа детей и молодежи к освоению передовых технологий, получению практических навыков их применения; выявление, обучение, отбор,
Ф^РУ м
молодёжной науки
Youth Science Forum Journal
ОБЩЕСТВЕННЫЕ НАУКИ
Ф Э Р У M ISSN 2687-086Х
молодёжной науки 32 www.forummn.ru
Youth 11 Forun 1,1,1 http://forummn.ru/article-2.3.5. html
ОБЩЕСТВЕННЫЕ НАУКИ
сопровождение талантливой молодежи; продвижение и обеспечение реализации профессионального потенциала и лидерских качеств.
Компании, принимающие активное участие в реализации и продвижении подобных программ позиционируют себя как социально ответственный бизнес. При этом следует отметить, что все средства внутрикорпоративной социальной ответственности [8, с. 56] оказывают непосредственное влияние на мотивацию труда персонала и его эффективность.
Рассматривая данные примеры в контексте формирования профессионального капитала, можно выделить следующие ключевые функциональные блоки управления персоналом, реализуемые через подобные программы:
- планирование и маркетинг персонала;
- управление развитием персонала;
- управление мотивацией;
- оценка персонала, которая пронизывает все функциональные блоки.
Вообще, система управления человеческим капиталом (Human Capital Management) должна быть основана на эффективной системе оценки персонала, которая максимально объективна. При этом предметом внимания хорошего руководителя является не некий набор компетенций, а, как отмечает М. Бакингем, «конкретный человек вместе со своим уникальным набором качеств» и «именно уникальность каждого человека является тем материалом, из которого они формируют такого работника, который им нужен» [ 1].
В учебном пособии «Управление персоналом организации» под редакцией А. Я. Кибанова авторы подчеркнули, что при проведении оценки персонала следует учитывать факторы или причины (или условия) достижения того или иного результата труда. Это необходимо при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания [13, с. 567], такого же мнения придерживаются и другие авторы [12]. Факторы оказывают воздействие на способность работника осуществлять целесообразную деятельность через использование им своих психофизиологических, профессиональных, морально-нравственных, мотивационных качеств и установок.
Как показывают научные исследования и практический опыт, существует три основных группы факторов, влияющих на результаты труда, в зависимости от того, какой субъект социально-трудовых отношений способствует и создает условия для реализации своей трудовой деятельности [7, с. 4-5].
Развитие подходов к оценке персонала позволяет выявить эффективность программ управления человеческим капиталом организации, которые на базовом уровне сконцентрированы в области развития персонала. Управление развитием персонала в контексте современных тенденций включает в себя и управление карьерой, и управление талантами, и управление кадровым резервом (как внешним, так и внутренним), и профориентационные корпоративные программы.
Сущность развития профессиональной карьеры раскрывается в следующих характеристиках, выделенных И. С. Масловым и В. С. Половинко:
- процесс качественных изменений, происходящих в содержании труда;
- процесс накопления человеческого капитала;
- последовательное изменение различных видов работ (должностей, позиций в организации, места работы и т. д.)
- процесс, происходящий на протяжении всей трудовой жизни человека [9, с. 12].
Управление талантами и управление кадровым резервом являются способами управления
карьерой работников компании. Все чаще компании формируют кадровый резерв и занимаются выявлением талантов в рамках не только одной компании, но и в рамках холдингов и корпораций.
Ф Р У M ISSN 2687-086Х
молодёжной науки 33 www.forummn.ru
Youth 11 Forun ,rnal http://forummn.ru/article-2.3.5. html
ОБЩЕСТВЕННЫЕ НАУКИ
Яркими примерами в данном контексте являются холдинговые структуры олигархической природы, человеческому капиталу которых уделяется наиболее пристальное внимание и с точки зрения оценки результативности, и с точки зрения доступа к инвестициям.
Рассуждая о роли управления карьерой персонала в современном обществе, С. И. Сотникова подчеркивает, что в условиях модернизации и инновационного развития экономики обострилась потребность в развитии теории, методологии и методики управления карьерой. Новая стратегия экономического роста предполагает новый тип карьеры, гораздо более высокий уровень экономико-управленческой культуры формирования системы принципов жизнедеятельности каждого. В обосновании названо 6 причин, анализ которых позволяет определить место системы управления карьерой в системе управления человеческими ресурсами компании.
По данным отчета The Economist Intelligence Unit «The Cold Warfor Talent», 58 % опрошенных считают развитие карьеры одним из наиболее важных факторов в подборе и удержании ключевых сотрудников1. Необходимо отметить, что данное обстоятельство является отражением тенденции, отмечаемой J. Bersin в статье «TalentManagement: Whatisit? WhyNow?» [17]. В указанной статье автор подчеркивает эволюционное изменение HR-функционала — переход от стратегического управления человеческими ресурсами к управлению талантами, а также описывает процесс управления талантами, опираясь на многочисленные исследования, проводимые Bersin & Associates.
Как мы видим из данных, приводимых Bersin & Associates, возрастает роль классических функциональных блоков, рассматриваемых в экономике труда — это управление производительностью труда, планирование рабочей силы, компенсации и бенефиции. В то же самое время происходит усиление внимания к персоналу компании как человеческому капиталу — об этом свидетельствует возрастание роли управления компетентностью (соответствует увеличению инвестиций в профессиональный капитал); планирования преемственности (соответствует увеличению инвестиций в профессиональный капитал и капитал отношений); системной интеграции (соответствует увеличению инвестиций в профессиональный капитал и капитал культуры); развития лидерства (соответствует увеличению инвестиций во все компоненты человеческого капитала организации).
В настоящее время существуют значительные различия в подходах к пониманию того, что следует понимать под термином «талант». Во многом это зависит от отраслей и даже видов экономической деятельности. Организации предпочитают принимать свои собственные интерпретации, а не использовать универсальные или предписанные определения. В результате многочисленных исследований сотрудники Присяжного института персонала и развития (Chartered Institute of Personnel and Development — CIPD) в Великобритании выработали рабочие определения для терминов «талант» и «управление талантами»:
- таланты — «лица, которые могут изменить работу компании либо благодаря своему непосредственному вкладу или в долгосрочной перспективе, демонстрируя самый высокий уровень потенциала»;
- управление талантами — «систематическое привлечение, идентификация, развитие, взаимодействие, сохранение и развертывание тех лиц, которые имеют особую ценность для компании, либо в силу их "высокого потенциала" для будущего компании, либо потому, что они выполняют бизнес или функционально важные задачи, критически важные для организации» [18].
В результате проведенных тематических исследований Nottingham Business School и Nottingham Trent University был сформулирован ряд универсальных правил, который опубликовал CIPD в книге «Талант: стратегия, управление, измерение»:
- успешный подход к управлению талантами, прежде всего, основан на четко разработанных и согласованных в рамках всей организации определениях понятий «талант» и «управление
Ф Э Р У М ISSN 2687-086Х
молодёжной науки 34 www.forummn.ru
Youth 11 Forun 1,1,1 http://forummn.ru/article-2.3.5. html
ОБЩЕСТВЕННЫЕ НАУКИ
талантами». Формулирование этих понятий является основой, на которой в дальнейшем будут базироваться стратегия работы с талантами и управление талантами;
- в частности, строгие требования предъявляются всем сторонам, вовлеченным в рабочий процесс по управлению талантами, относительно единства терминологии и понятности языка мероприятий по управлению талантами для всех его участников;
- проактивный стратегический подход к управлению талантами гарантирует серьезные преимущества для организации в рамках развития резерва талантов как ресурса удовлетворения стратегических потребностей организации;
- поддержка управления талантами должна исходить с самого верха и распространяться вниз по всей организации;
- вовлечение в процесс управления талантами на ранней его стадии линейных руководителей критично для того, чтобы они стали приверженцами общекорпоративного подхода в управлении талантами;
- управление талантами способствует улучшению имиджа организации и поддержанию «брэнда» организации как работодателя на рынке труда, в том числе помогает заинтересовать в организации новых сотрудников и сохранить имеющиеся кадры;
- для выработки единого подхода в работе с кадрами управление талантами должно вписываться в рамки других направлений кадровой политики и практики. Развитие таланта может базироваться на использовании формальных и неформальных методов;
- необходимо развивать процедуры оценки работы и развития сотрудников, отнесенных к категории талантов [22].
Таким образом, управление талантами — это динамический процесс, который должен систематически пересматриваться, чтобы всегда соответствовать организационным потребностям, продиктованным постоянно изменяющимися приоритетами организации2.
Заключение
В условиях ускоряющегося научно-технического прогресса программы планирования преемственности приобретают все большую значимость. Так, Д. Клаттербак предлагает гибкий подход к программам планирования преемственности и определяет это как «динамический процесс приведения в соответствие ожиданий и способностей сотрудников с непрерывно меняющимися потребностями организации, а также обеспечение сотрудников ресурсами и поддержкой, необходимыми им для дальнейшего роста» [15]. Он рекомендует включать людей в кадровый резерв, если они в значительных объемах инвестируют в свое собственное развитие; доказали свою способность помогать другим и развивать их; стремятся к большей ответственности; мотивированы и способны к обучению.
Важным инструментом НИ-службы является налаживание коммуникации конкретного сотрудника, обладающего определенными карьерными устремлениями с его коллегами, организацией в целом и внешним миром. Такая коммуникация позволяет сотрудникам чувствовать себя увереннее, повышает их информированность и целеустремленность в планировании карьеры и делает для них процесс отбора понятнее и прозрачнее. Автор использует метафору волны, указывая на важность разграничения между теми, кто находится на ее гребне и теми, кто создает ее энергию, выдвигая идеи, воплощая их в жизнь, создавая и развивая сети, побуждающие инновации. Менеджеры должны «чувствовать волну» и быть готовыми пойти на риск и использовать нестандартные ходы для собственного карьерного роста [8]. В конечном итоге лучшей оценкой эффективности управления талантами является успешная работа организации.
Многие организации также борются с экономическим спадом путем внедрения позитивной практики по управлению талантами, а именно 55 % занимаются развитием талантов внутри
Ф Э Р У М ISSN 2687-086Х
молодёжной науки 35 www.forummn.ru
Youth 11 Forun 1,1,1 http://forummn.ru/article-2.3.5. html
ОБЩЕСТВЕННЫЕ НАУКИ
организации, 45 % фокусируются на развитии у талантов навыков первостепенной важности, 43 % продолжают рекрутинг ключевых талантов извне, а 35 % уделяют большее внимание удержанию сотрудников в организации. По результатам опроса CIPD, лишь 51 % респондентов имеют все необходимое для того, чтобы продолжить осуществление политики по управлению талантами в период экономического спада.
Библиографический список
1. Бакингем М. Почему стоит отказаться от оценок труда // Harvard Business Review, 2014 [Электронный ресурс]. URL: http://hbr-russia.ru/upravlenie/upravlenie-personalom/p13426/
2. Васильева А.Н. Специфика и структура человеческого капитала организации // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2009. № 6 (68). С. 110-114.
3. Васильева А.Н. Управление рисками организации в области человеческого // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2010. № 6 (74). С. 102-106.
4. Васильева А.Н. Управление эффективностью развития человеческого капитала организации // Управление развитием персонала. 2011. № 1. С. 4-15.
5. Крецул Р. Большой талант для маленькой компании // Кадровый менеджмент. 2006. № 2. [Электронный ресурс]. URL: http://www.management.com.ua/notes/big_talent.html
6. Кузнецова Н.В. Кадровая безопасность организации: сущность и механизм обеспечения. Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2009. 288 с.
7. Митрофанова Е.А., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: учеб. -практ. пособие. М.: Проспект, 2012. 72 с.
8. Озерникова Т.Г. Внутрикорпоративная социальная ответственность и ее влияние на мотивацию наемного персонала // Управление корпоративной культурой. 2015. № 1. С. 52-60.
9. Половинко В.С., Маслов И.С. Развитие профессиональной карьеры менеджеров по персоналу: понятие и факторы // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2011. № 2. С. 11-17.
10. Сотникова С.И. Управление карьерой персонала в системе менеджмента современной организации // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2014. № 8. С. 60-67.
11. Теоретико-методологические основы формирования системы управления человеческими ресурсами региона под ред. М. А. Винокурова. Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2009. 228 с.
12. Управление персоналом организации: учеб. пособие под ред. М. А. Винокурова, Т.Г. Озерниковой. Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2009. 568 с.
13. Управление персоналом организации: учебник под ред. А. Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. М.: Инфра-М, 2005. 638 с.
14. Управление человеческими ресурсами: теоретический и прикладной аспекты: сб. науч. тр. Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2009. 148 с.
15. Эдвардс Х. Управление талантами [Электронный ресурс]. URL: http://trends.skolkovo. ru/2013/07/upralenie-talantami/
16. Annual survey report. Learning and Development 2015. London: CIPD, 2015. 43 p.
17. Bersin J. Talent Management: What is it? WhyNow? [Электронный ресурс]. URL: https://joshbersin.com/2007/07/what-is-talent-management/
18. Clutterbuck D. The talent wave: Why succession planning fails and what to do about it? Kogan Page, 2012. 244 p.
19. Davenport T.H., Harris J., Shapiro J. Competing on Talent analytics // Harvard Business Review. 2010. Oct. Р. 52-58.
20. Hesketh A. Key findings and conclusions. London: CIPD, 2014. 8 p.
Ф^РУ M
молодёжной науки
um Journal
ОБЩЕСТВЕННЫЕ НАУКИ
21. Sheerman B., Ayliffe P. et al. Management 2020. Leadership to unlock long-term growth. London: Chartered Management Institute, 2014. 60 p.
22. Turner P.A., Tansley C., Harris L., Stewart J., Sempik A. Talent: Strategy, Management, Measurement. London: CIPD, 2007.
