CC BY
47
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
О.В. Жичкина, И.Н. Кожевникова (Самарский государственный архитектурно-строительный университет)
Научный руководитель - к.э.н., доцент К.А. Вильковиская (Самарский государственный архитектурно-строительный университет)
Разработаны практические рекомендации по автоматизации системы бюджетирования, внесены оптимальные для финансовой деятельности изменения в организационную структуру управления предприятием. Внедрение технологии бюджетирования на предприятии строительной индустрии способствует выявлению финансовых резервов и оценки эффективности деятельности структурных подразделений.
Введение
В условиях жесткой конкуренции на рынке строительных подрядов оперативность принятия управленческих решений, гибкость, быстрая адаптация к внешним и внутренним изменениям в сочетании с рациональным использованием собственного производственного и экономического потенциала позволяют строительным предприятиям эффективно функционировать и сохранять конкурентоспособность. В этой связи особое значение приобретают вопросы совершенствования систем оперативного управления - разработка и последующее внедрение в практику строительных предприятий систем управленческого учета, и, в частности, бюджетирования.
Целью данной работы является обоснование целесообразности внедрения бюджетирования в системе управленческого учета, а также разработка практических рекомендаций по формированию системы бюджетирования на строительном предприятии. В соответствии с поставленной целью сформулированы и решены следующие задачи:
• определена роль бюджетирования в системе управленческого учета;
• теоретически обоснована концепция формирования системы управленческого учета строительного предприятия на основе бюджетирования;
• предложен механизм формирования системы бюджетирования строительного предприятия с учетом отраслевых особенностей;
• предложено к применению на строительных предприятиях усовершенствованной системы бюджетирования.
Объектом исследования выступает предприятие строительной отрасли ЗАО «Вол-гатрансстрой-9». Научная новизна исследования заключается в разработке методических подходов к формированию систем управленческого учета и бюджетирования, отвечающих требованиям рыночной экономики с учетом отраслевой специфики строительных предприятий. Практическая ценность результатов исследования состоит в возможности применения предложенных подходов, показателей, методик и рекомендаций для формирования систем управленческого учета и бюджетирования строительных предприятий, а также совершенствования существующих систем управления и методов планирования деятельности строительных предприятий на оперативно-тактическом уровне. Практическое применение основных положений работы позволит повысить действенность системы управленческого учета строительных предприятий и обеспечить им дополнительные конкурентные преимущества на рынке строительных подрядов.
Основная часть
Эффективная работа современного предприятия невозможна без хорошо налаженной системы управленческого учета и отчетности на всех уровнях управления. Основным критерием действенности системы управления является эффективное использование финансовых, материальных и людских ресурсов. Управленческий учет обеспе-
чивает для этого необходимый механизм, позволяя комплексно рассмотреть вопросы планирования, оперативного контроля и учета отдельных видов деятельности.
Рис. 1. Схема управленческого учета на предприятии
В мировой практике общепризнанной информационной системой, обеспечивающей потребности менеджеров во внутрифирменном управлении, является система управленческого учета. Под системой управленческого учета на предприятии понимают наблюдение, оценку, регистрацию, измерение, обработку, систематизацию и передачу информации преимущественно о затратах и результатах хозяйственной деятельности в интегрированной системе учета, нормирования, планирования, контроля и анализа в целях формирования достаточной информационной базы внутренним пользователям для принятия оперативных (тактических) и прогнозных (стратегических) управленческих решений.
Для оптимизации процесса принятия управленческих решений, для оценки возможных последствий этих решений на предприятиях стали внедрять системы бюджетирования. Система бюджетирования содержит подробное описание всех направлений деятельности предприятия, его подразделений, проектов, она предусматривает детальный расчет показателей с любой необходимой точностью (возможна разбивка по кварталам, месяцам, декадам и дням). В связи с этим систему бюджетирования можно рассматривать как подробную детальную модель предприятия, содержащую и учитывающую все индивидуальные особенности предприятия и все аспекты его жизнедеятельности.
Целью внедрения системы бюджетирования является повышение эффективности деятельности предприятия. Критерием эффективности является превышение доходов предприятия над его затратами при выполнении функций, возложенных на предприятие. Эффективность повышается за счет следующих факторов:
• сводится в единый баланс все множество финансовых потоков, связанных с формированием доходов и затрат. Решается проблема их согласования, как на уровне предприятия, так и его отдельных подразделений. Создается полная ясность о том, как каждый рубль бюджета появляется на предприятии, как он движется и используется;
• закрепление бюджетов за подразделениями переносит значительную часть ответственности за уровень заработной платы работников с директора предприятия на руководителей этих подразделений. Руководители среднего звена получают возможность управлять доходами и затратами своих подразделений в рамках общего бюджета предприятия;
• реализуется принцип материальной заинтересованности всего персонала в результатах работы как своего подразделения и предприятия в целом. Фактический фонд заработной платы подразделения рассчитывается в конце бюджетного периода по остаточному принципу как неиспользованная часть установленного ему лимита за-
трат. Лимит растет с ростом доходов. Становится выгодным повышать доходы и снижать затраты, так как при этом будет расти зарплата;
• бюджетный процесс реализует на предприятии все функции управления финансами, а именно - планирование, организацию, мотивацию, учет, анализ и регулирование, причем управление финансами ведется в режиме реального времени;
• становится возможным ориентировать финансовую политику на решение конкретных проблем;
• в основу финансового планирования закладывается план производства продукции, материально-технического и кадрового обеспечения. Система бюджетирования становится основой комплексного управление всеми направлениями деятельности предприятия.
Для количественной оценки эффективности внедрения системы бюджетирования рассчитаем трудозатраты сотрудников, работающих над формированием бюджета предприятия.
Формированием бюджета в ЗАО «Волгатрансстрой-9» занимается финансовый отдел. Активное формирование планового бюджета, бюджета движения денежных средств и другие мероприятия по составлению бюджета длятся в среднем 3 месяца, причем занимают 80 % рабочего времени сотрудников финансовой службы. Остальные 9 месяцев также проводятся работы по бюджетному управлению, но они занимают уже около 50 % рабочего времени сотрудников финансовой службы. Все сотрудники финансовой службы (6 человек) в той или иной степени ответственны за формирование и контроль за исполнением бюджета, поэтому для удобства расчетов примем среднюю заработную плату, приходящуюся на всех сотрудников финансовой службы в месяц, равной 60 000 руб.
Рассчитаем затраты ЗАО «Волгатрансстрой-9» по заработной плате, приходящиеся на финансовую службу при осуществлении ею функции бюджетного управления:
(1) (время, затрачиваемое финансовой службой на формирование планового бюджета) = (количество месяцев) • (коэффициент затрат рабочего времени сотрудника финансовой службы на формирование бюджета предприятия),
3 • 0,8 = 2,4 мес.
(2) (время, затрачиваемое сотрудниками ФС на бюджетное управление в течение остальных 9 месяцев) = (количество месяцев) • (коэффициент затрат рабочего времени сотрудника финансовой службы на бюджетное управление предприятием в течение 9 месяцев),
9 • 0,5 = 4,5 мес.
(3) (заработная плата, выплаченная сотрудникам финансовой службы за работу по бюджетному управлению за год) = (среднемесячная заработная плата всех сотрудников финансовой службы) • (время, затраченное в год сотрудниками финансовой службы на осуществление мероприятий по бюджетному управлению),
60000 • (2,4 + 4,5) = 414000 руб.
Непосредственное участие в формировании бюджета и бюджетном управлении предприятия принимают и все структурные подразделения ЗАО «Волгатрансстрой-9» в части формирования бюджетов подразделений. Таких подразделений в ЗАО «Вол-гатрансстрой-9» 11. В каждом из них непосредственно бюджетным управлением занимаются по 2 человека - руководитель подразделения и исполнитель. Средняя заработная плата руководителя подразделения составляет 8000 руб. в месяц, а исполнителя -6500 руб., причем на работу, связанную с вопросами формирования бюджета и бюджетным управлением, они затрачивают 60 % своего рабочего времени в течение 2-х месяцев и около 8 % рабочего времени в течение остальных 10 месяцев.
Рассчитаем затраты ЗАО «Волгатрансстрой-9» по заработной плате, приходящиеся на структурные подразделения при осуществлении ими функции бюджетного управления:
(4) (время, затрачиваемое работниками подразделений (руководитель, исполнитель) на формирование бюджета подразделения) = (количество месяцев) • (коэффициент затрат рабочего времени сотрудника структурного подразделения на формирование бюджета подразделения),
2 • 0,6 = 1,2 мес.
(5) (время, затрачиваемое работниками подразделений (руководитель, исполнитель) на осуществление мероприятий по бюджетному управлению в течение остальных 10 месяцев) = (количество месяцев) • (коэффициент затрат рабочего времени сотрудника структурного подразделения на мероприятия по бюджетному управлению),
10 • 0,08 = 0,8 мес.
(6) (заработная плата, выплаченная работникам подразделений за работу по бюджетному управлению за год) = (среднемесячная заработная плата руководителя подразделения + среднемесячная заработная плата сотрудника подразделения исполнителя) • (время, затраченное в год сотрудниками подразделений на осуществление мероприятий по бюджетному управлению • количество подразделений ЗАО «Волгатрансстрой-9»),
(8000 + 6500) • (1,2 + 0,8) • 11 = 319000 руб.
(7) (средства, выплачиваемые в год ЗАО «Волгатрансстрой-9» своим сотрудникам за работу, связанную с бюджетным управлением) = (заработная плата, выплаченная сотрудникам финансовой службы за работу по бюджетному управлению за год + заработная плата, выплаченная работникам подразделений за работу по бюджетному управлению за год),
414000 + 319000 = 733000 руб.
При усовершенствовании системы бюджетного управления снизятся затраты времени сотрудников ЗАО «Волгатрансстрой-9» на работу с ней, а именно:
• коэффициент затрат общего рабочего времени сотрудников финансовой службы снизится на 0,1;
• коэффициент затрат общего рабочего времени работников подразделений по формированию бюджета подразделений снизится на 0,1;
• коэффициент затрат общего рабочего времени работников подразделений по мероприятиям по бюджетному управлению снизится на 0,01.
Произведем расчет с новыми коэффициентами для определения экономического эффекта от усовершенствования системы бюджетного управления ЗАО «Волгатрансстрой-9»:
(1) время, затрачиваемое финансовой службой на формирование планового бюджета,
3 • 0,7 = 2,1 мес.
(2) время, затрачиваемое сотрудниками ФС на бюджетное управление в течение остальных 9 месяцев,
9 • 0,4 = 3,6 мес.
(3) заработная плата, выплаченная сотрудникам финансовой службы за работу по бюджетному управлению за год,
60000 • (2,1 + 3,6) = 342000 руб.
(4) время, затрачиваемое работниками подразделений (руководитель, исполнитель) на формирование бюджета подразделения,
2 • 0,5 = 1 мес.
(5) время, затрачиваемое работниками подразделений (руководитель, исполнитель) на осуществление мероприятий по бюджетному управлению в течение остальных 10 месяцев,
10 • 0,07 = 0,7 мес.
(6) заработная плата, выплаченная работникам подразделений за работу по бюджетному управлению за год,
(8000 + 6500) • (1 + 0,7) • 11 = 271150 руб.
(7) средства, выплачиваемые в год ЗАО «Волгатрансстрой-9» своим сотрудникам за работу, связанную с бюджетным управлением,
342000 + 271150 = 613150 руб.
(8) Экономический эффект = (средства, выплачиваемые в год ЗАО «Волгатранс-строй-9» своим сотрудникам за работу, связанную с бюджетным управлением до мероприятия) - (средства, выплачиваемые в год ЗАО «Волгатрансстрой-9» своим сотрудникам за работу, связанную с бюджетным управлением после мероприятия),
733 000 руб. - 613 150 руб. = 119 850 руб.
Рассчитаем единовременные затраты на разработку проекта:
(1) количество сотрудников, занимающихся разработкой - 4;
(2) их общая среднемесячная заработная плата, согласно штатному расписанию -32 000 руб./мес.;
(3) время, которое данная группа затратила на разработку проекта бюджетного управления - 2 месяца;
(4) единовременные некапитальные затраты на разработку проекта бюджетного управления ЗАО «Волгатрансстрой-9» - 64000 руб.
Показатель До мероприятия После мероприятия
Коэффициент затрат рабочего времени на формирование планового бюджета финансовой службой в течение 3-х месяцев 0,8 0,7
Время, затрачиваемое сотрудниками ФС на формирование планового бюджета (мес.) 2,4 2,1
Коэффициент затрат рабочего времени финансовой службы на бюджетное управление в течение остальных 9-ти месяцев 0,5 0,4
Время, затрачиваемое сотрудниками ФС на бюджетное управление в течение остальных 9 месяцев (мес.) 4,5 3,6
Средняя заработная плата всех сотрудников финансовой службы (ФС) руб./мес. 60 000 60 000
Заработная плата, выплаченная сотрудникам ФС на бюджетное управление руб./год. 414 000 342 000
Коэффициент затрат рабочего времени подразделений ЗАО «Волгатрансстрой-9» на формирование планового бюджета в течение 2-х месяцев 0,6 0,5
Время, затрачиваемое подразделениями на формирование планового бюджета (мес.) 1,2 1
Коэффициент затрат рабочего времени подразделений на бюджетное управление в течение остальных 10-ти месяцев 0,08 0,07
Время, затрачиваемое подразделениями на бюджетное управление в течение остальных 10 месяцев (мес.) 0,8 0,7
Средняя заработная плата руководителей подразделений руб./мес. 8 000 8 000
Средняя заработная плата сотрудников подразделений руб./мес. 6 500 6 500
Таблица. Эффективность внедрения бюджетирования
Заработная плата, выплаченная подразделениям на бюджетное управление руб./год 319 000 271 150
Экономический эффект руб./год (С0-С1) 119 850
Единовременные затраты руб./год (К) 64 000
Эффективность затрат К = С С где 3,65
1 К Срок окупаемости (лет) Т = = где ОК Кэ С0 - С1 0,27 г. (3 мес. 1 неделя)
Таблица (продолжение). Эффективность внедрения бюджетирования
Анализируя данные расчетов (таблица), можно сделать вывод о том, что данный проект является очень эффективным. Экономический эффект от реализации и внедрения бюджетирования достигается за счет существенного улучшения информационного обеспечения процесса управления, повышения управляемости строительного предприятия, а также создания условий и предпосылок для принятия своевременных и обоснованных управленческих решений, существенно сказывается на конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях. В ходе разработки системы бюджетирования предложены унифицированные формы бюджетов для долгосрочного и текущего планирования и порядок составления и сведения бюджетов. Этот этап дополнительно потребовал изменения организационной структуры предприятия с увеличением полномочий финансового департамента и определением финансовых функций его подразделений. Для формализации изменений были составлены положения о службах и должностные инструкции.
б
Рис. 2. Организационная схема взаимоотношений финансовых служб компании: а - до реорганизации, б - после реорганизации
Новая структура сконцентрировала финансовые функции под началом финансового директора. Это позволило предотвратить конфликт интересов между бухгалтерией и финансовыми отделами и четко определить для них области задач и ответственности. Увеличение функций и полномочий финансового директора предоставило ему дополнительные рычаги влияния на другие подразделения компании в части организации бюджетирования.
Заключение
В рамках данной работы было рассмотрено предприятие строительной индустрии ЗАО «Волгатрансстрой-9». Наиболее существенные результаты, полученные лично авторами, заключаются в следующем:
• проведен анализ финансовой и экономической деятельности строительного предприятия, выявивший ряд проблем и обосновавший необходимость внедрения системы бюджетирования с целью эффективного управления издержками производства и, как следствие, формированием конечного финансового результата;
• выявлены прогнозные результаты внедрения автоматизированной системы бюджетирования.
Таким образом, в результате внедрения технологии бюджетирования предприятие получит эффективное средство для планирования денежных средств, выявления финансовых резервов, оценки эффективности деятельности структурных подразделений и решения многих других финансово-экономических задач. Конечная же цель данной технологии - сделать экономическое развитие предприятия управляемым, а все процессы, связанные с финансами и бюджетом, - прозрачными для руководителя.
Экономический эффект от реализации и внедрения основных положений работы достигается за счет существенного улучшения информационного обеспечения процесса управления, повышения управляемости строительного предприятия, а также создания условий и предпосылок для принятия своевременных и обоснованных управленческих решений, существенно сказывается ни конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях.
Литература
1. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. М.: ЮНИТИ, 1998. 783 с.
2. Березной А. Практический опыт российских организаций в ведении и организации системы управленческого учета. Роль в стратегическом и текущем управлении предприятиями. // Исследование компании КПМГ. Доклад. Москва, Балчуг, 2001.
3. Николаева О.Е., Алексеева О.В. Стратегический управленческий учет. М.: Едито-риал УРСС, 2003. 204 с.
4. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет. 4-е изд. М.: УРСС, 2003. 320 с.
5. Шеремет А. Д. (под ред.) Управленческий учет: Учеб пособие. М.: ФБК - Пресс,
2002. 512 с.
6. Постановка и реструктуризация управленческого учета в организации // По материалам конференции «Роль аналитика в управлении компанией». Москва, 28 июня
2003. ИФК «Альт».
