CC BY
37
Юрьева Т.Б.
АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ИНВЕСТИЦИОННО-СТРОИТЕЛЬНОЙ СФЕРЕ
Одним из критериев успешного функционирования контроллинга на предприятии является разработка бюджетов, их анализ и контроль исполнения. В развивающихся рыночных условиях эта проблема является наиболее актуальной, поскольку изменяющиеся внешние условия требуют маневренного планирования, позволяющего эффективно распределять ресурсы и управлять затратами предприятия с целью извлечения максимальной прибыли.
Построение сценария будущего развития предприятия, как стратегического направления контроллинга, должно быть выработано на основе прогнозов состояния рынков строительной продукции, анализа его внешних и внутренних факторов.
Реализации данной стратегии на предприятиях строительной отрасли может способствовать созданию механизма бюджетирования - процесса планирования хозяйственно-организаторских функций топ-менеджмента предприятия с целью перспективного развития.
Постановка системы бюджетирования в строительной отрасли поможет в реализации ряда задач, стоящих перед руководством предприятия:
- определить стратегические цели;
-объективно оценить и спланировать действия в достижении поставленных целей;
- создать единую нормативную базу и единую терминологию;
- определить центры ответственности и механизм их взаимодействия;
- осуществлять контроль исполнения стратегических и оперативных решений.
Основные принципы бюджетирования, применяемые на строительном предприятии:
- формирование центров ответственности - важное условие составления бюджетов;
- формирование финансовых целей и их согласование на различных уровнях по всем подразделениям в виде заданных норм рентабельности;
- унификация учетных документов, бюджетных периодов и процедур разработки для всех подразделений предприятия;
- непрерывность процедур составления бюджетов;
- учет доходов и расходов в сопоставимых единицах учета;
- приоритетность, обеспечивающая учет значимых статей расходов для решения наиболее важных задач.
В строительной отрасли первичным является бюджет строительства, так называемый проект производства работ. Этот бюджет представляет собой смету расходов строительного проекта без подробной детализации по видам работ. Период строительства не зависит от плана продаж, и построение процесса бюджетирования в строительстве на основе бюджета продаж нецелесообразно.
Формирование бюджета строительного предприятия начинается с составления бизнес-плана на определенный период. Сначала планируются натуральные показатели по существующим проектам, затем они переводятся в финансовые величины. Результаты планирования анализируются с точки зрения прибыльности компании, ее будущих доходов и расходов, строится прогноз на возможное участие в новых проектах и бюджеты этих проектов.
Таким образом, в основе бюджетирования лежит общий бюджет или план работы компании в целом по всем подразделениям. В общий бюджет строительной компании может входить несколько бюджетов, состав которых компания определяет самостоятельно.
С учетом специфики деятельности отрасли одним из ключевых бизнес-процессов в строительной сфере является движение денежных потоков. Бюджет движения денежных средств строительной компании позволяет:
- управлять денежными потоками строительной организации, своевременно предупреждать дефицит или профицит денежных средств;
- анализировать информацию об остатках денежных средств на расчетных счетах, в кассах, депозитных вкладах;
- рационально использовать дополнительные источники денежных средств (акции, ценные бумаги, кредиты и займы, валютные счета);
- контролировать направления и объемы расходования денежных средств по центрам затрат;
- корректировать все этапы деятельности строительного предприятия на основе анализа фактически выполненных строительно-монтажных работ;
- моделировать последствия влияния возможных управленческих решений на состояние денежных потоков строительного предприятия.
Специфика строительного бизнеса способствует созданию специфических бюджетов, объединяемых в сводный бюджет предприятия, которые дополнительно позволяют:
а) формировать бюджет на весь срок реализации строительного объекта с разбивкой по годам, месяцам, декадам;
б) ежемесячно составлять уточненный (корректировочный) бюд-
жет с учетом влияния следующих факторов:
- отклонений фактически выполненных строительно-монтажных работ за месяц от плановых смет и графиков по объемам, по срокам, по стоимости;
- изменения условий хозяйствования, расторжения или изменения условий ранее заключенных договоров.
Регулярное сравнение
достигнутых и запланированных показателей бюджета позволяет уточнять план в течение бюджетного периода. Изучение результатов и причин отклонений служит основой для дальнейших действий и
корректирующих мероприятий.
Чтобы контролировать приближение к стратегическим целям по итогам квартала и месяца, нужно увязать бюджетные и аналитические статьи бюджетной модели с факторами, влияющими на достижение цели.
Для этого предлагается использовать сбалансированную систему ключевых показателей эффективности (KPI -Key Performance Indicators).
Эти показатели служат для оценки работы как структурных подразделений и их руководителей, так и каждого сотрудника компании. Использование показателей эффективности открывает перед предприятием следующие возможности:
- оценку текущего состояния и помощь в формировании стратегии;
- передачу цели компании структурным подразделениям, а цели подразделения - каждому сотруднику;
- создание эффективной системы материального стимулирования персонала, разработку системы премирования, оптимизацию бюджета заработной платы;
- контроль деловой активности в реальном времени.
Показатели KPI могут быть сбалансированы по нескольким направлениям, таким, как: финансы, клиенты,
персонал. Разработка показателей эффективности каждого из подразделений происходит строго в соответствии со стратегическими целями компании.
Результатом внедрения системы KPI могут стать:
- повышение эффективности деятельности предприятия на 20-25%;
- систематизация всех кадровых процессов;
- оптимизация затрат на оплату труда на 15-20%;
- построение эффективной системы мотивации путем разработки системы премирования.
Основой системы бюджетирования является система учета по центрам ответственности, обеспечивающая руководителей информацией о достижении плановых показателей и причинах отклонений от них.
Центры финансовой ответственности формируются на основе анализа существующей организационной структуры в несколько этапов: формирование видов деятельности, анализ статуса подразделений, проверка степени обособленности структурных подразделений. В роли центров ответственности строительного предприятия обычно выступают выделенные подразделения.
В строительстве имеет место проектное бюджетирование и по бизнесу в целом.
Организация бюджетирования предполагает, прежде всего, установление состава бюджетов и перечень доходов и расходов по всем операциям, которые будут вести центры ответственности в планируемом периоде, установление связи между бюджетами, объединенными в общий бюджет предприятия, автоматизацию процесса бюджетирования. План работы строительного предприятия должен быть закреплен в специальном финансовом документе под названием «Бюджетный регламент», «Положение о бюджетной системе» или «Стандарт по бюджетированию». Это -
внутренний регламентный документ предприятия, аналогичный Учетной политике, которым руководствуется в своей деятельности бюджетный комитет, или служба по бюджетированию. В этом стандарте должны быть описаны следующие регламенты: процедуры сбора и обработки информации, механизм бюджетирования, обязанности и ответственность центров финансовой ответственности, методика формирования бюджета, процедуры контроля его исполнения.
Формирование бюджета строительного предприятия начинается с составления бизнес-плана на предстоящий бюджетный период. Результаты планирования анализируются с точки зрения прибыльности компании, ее будущих доходов и расходов, строится прогноз на возможное вхождение в новые проекты и бюджеты этих проектов.
Отдел контроллинга определяет задачи разработки бюджетной модели организации, под которой понимаются все виды составляемых в организации бюджетов, взаимосвязь между ними, а также последовательность их формирования.
Главные составляющие генерального (сводного) бюджета строительного предприятия: бюджеты основного и вспомогательного производства строительных работ, бюджеты общехозяйственных и общепроизводственных расходов, бюджет коммерческих расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет финансовых результатов. Завершает процесс бюджетирования составление бюджета бухгалтерского баланса, который является способом оценки бизнеса на основе всех бюджетов компании.
Основные этапы бюджетного цикла строительного предприятия:
1. Постановка целей на бюджетный период, проектирование финансовой структуры, разработка структуры бизнес-процессов.
2. Сбор информации для разработки проекта бюджета.
3. Обобщение и анализ информации, формирование проекта бюджета.
4. Оценка проекта бюджета бюджетным комитетом и его корректировка.
5. Утверждение бюджета.
6. Исполнение бюджета и текущая корректировка показателей.
7. Анализ отклонений.
8. Составление отчета об исполнении бюджета и анализ достигнутых результатов за отчетный период.
9. Разработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки бюджетов на последующие периоды.
В отличие от традиционного бюджетирования в строительстве в последнее время применяются процессно-ориентированные бюджеты, позволяющие не только выявлять отклонения и их причины, но и формировать прогнозную управленческую информацию по видам деятельности для целей создания стоимости. При использовании этой концепции определяются следующие составляющие: цели и стратегия предприятия, целевые показатели для бизнес-процессов, структура бизнес-процессов, бюджетные регламенты, методики анализа отклонений от бюджетов, методики прогнозирования, методики контроля бизнес-процессов.
При пробном внедрении системы бюджетирования на строительном предприятии можно провести анализ объемов производства продукции, выполнить многоступенчатый расчет сумм покрытия, анализ точки безубыточности, результатом которого должно стать выявление продукции, имеющей наибольшую сумму покрытия.
Бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.
Основные достоинства
бюджетирования состоят в следующем:
- система оказывает
положительное влияние на мотивацию и настрой коллектива;
- позволяет координировать работу предприятия;
-служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов;
- анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
- позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
- способствует процессам коммуникаций;
- помогает менеджерам понять роль своего центра ответственности в организации;
- помогает новым сотрудникам адаптироваться в коллективе.
Недостатки системы
бюджетирования состоят в следующем:
- различное восприятие бюджетов разными людьми;
- сложность и дороговизна системы бюджетирования;
- бюджет воспринимается как средство отслеживания ошибок персонала.
Кроме того, в процессе бюджетирования могут обнаружиться так называемые скрытые недостатки: конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга; политические интриги; стремление отдельных сотрудников исказить показатели в лучшую или худшую сторону.
Изменения как внешнего, так и внутреннего характера ставят руководство перед необходимостью корректировки бюджетов, посредством текущего и последующего анализа всех необходимых элементов и этапов бюджетирования. Накопление и движение этой информации «снизу вверх» формируют процесс обратной связи в работе над бюджетом предприятия. Таким образом, обмен информацией посредством прямой и обратной связи способен обеспечить эффективность и отлаженность процесса бюджетирования на предпри-
ятии.
После одобрения руководством предприятия бюджет становится действующим.
Контроллер или соответствующая группа подразделения контроллинга отвечают за процесс формирования бюджета - систематическое
планирование бюджета, подготовку и реализацию процесса бюджетирования, использование единых методик и соблюдение временных рамок, подготовку разделов бюджета для утверждения менеджментом.
Процесс планирования
завершается представлением
совместно разработанного бюджета руководству предприятия.
Процесс автоматизации учетно-аналитических процедур при постановке учета и бюджетирования является одним из важнейших этапов. При внедрении системы контроллинга организациям невозможно обойтись без выбора и внедрения информационной системы, представляющей собой определенную модель компьютерной программы. Преимущества автоматизации бюджетирования в условиях контроллинга состоят в оперативности получения необходимой информации, в снижении затрат на составление бюджетов и при формировании отчетности, в создании единого информационного пространства компании, организации оперативной системы оповещения об отклонениях, снижении трудовых затрат на поиск и обработку информации.
Бюджетирование способствует реализации двух основных функций управления - планирования и контроля. В бюджете отражаются текущие планы деятельности предприятия, которые служат основой контроля эффективности использования всех видов ресурсов и оценки выполнения планов менеджерами центров ответственности. С помощью системы бюджетирования достигается координация работы всех подразделений организации. В результате формируется оптимальное соотношение централизации и децентрализации управления.
Библиографический список
1.Волошин Д. А. Бюджетное управление строительными компаниями //Аудиторские ведомости, 2008. № 3 -Электронно-правовая система «Консультант Плюс».
2.Войко А., Войко Д. Анализ взаимосвязи бухгалтерского и управленческого учета при построении бюджета движения денежных средств строительной организации//Финансовая газе-та,№41(1033), 2011, с.7-8.
3.Филина Ф.Н. Строительство: бухгалтерские, налоговые и правовые аспекты// Ф.Н. Филина. - М.: Московская финансовая финансово-промышленная академия, 2011. -376 с.
4.Черных И.Н. Организация учета затрат по центрам ответственности: учебное пособие//Черных И.Н., Хамидулли-на З.Ч. -М.: КНОРУС, 2010.-160с.
