CC BY
42Вопросы экономического- управления
основы создания системы экономического управления строительными организациями
в форме корпоративных объединений
С.А. ДОБРОМЫСЛОВА
ОАО «Зарубежнефть», ЦНИИ ЭУС Росстроя России
В условиях рыночных отношений деятельность строительных организаций в форме корпоративных объединений формируется как портфель инвестиционных проектов, которые различаются масштабами, целями, схемами финансирования, формами контрактных отношений и др.
Новые требования, предъявляемые к содержанию, формам и методам управления, определяют необходимость разработки и внедрения в практику новых подходов и принципов организации и управления финансово-экономической деятельностью строительных организаций, позволяющих обеспечить финансово-экономическое соединение разнородных проектов в один мегапроект для достижения основной цели — получения прибыли при соблюдении всех условий реализуемых проектов.
Экономическое управление как научная категория сформировалось не более десяти лет назад. Многие ученые и исследователи, занимаясь изучением различных аспектов экономического управления организациями, понимая сложность и многоаспектность данной научной категории, уходили от формулирования конкретного определения, а также раскрытия ее сущности и содержания [1 — 7].
Сегодня же экономическое управление организациями строительного комплекса как одна из основных составляющих системы управления в организациях в форме корпоративных объединений в целом является организующей и системообразующей деятельностью, обеспечивающей целеполагание и развитие организаций строительного комплекса. Поэтому данная категория должна иметь структурное и содержательное наполнение
как в части поставленных перед ним задач, наличия специальных подразделений, выполняющих новые функции (бюджетирование, мониторинг, проектное финансирование, контроллинг и др.), так и использования методов, инструментов, принципов выработки и реализации управленческих решений.
Экономическое управление организацией — это вид внутрифирменного управления, а именно — управление финансово-экономической деятельностью объединения в рамках мегапроекта, основными задачами которого являются обеспечение высоких экономических результатов, достижение поставленных целей при наиболее рациональных (оптимальных) затратах всех видов ресурсов.
Как известно, любая система управления, в том числе система экономического управления организацией, создается для определенной цели и соответственно включает в себя набор элементов (подсистем): проектный анализ, планирование, бюджетирование, проектное финансирование, учет и финансовый мониторинг, финансовый контроллинг, прогнозирование (рис. 1).
Каждая подсистема экономического управления обладает своим функциональным назначением, особенностями, показателями качества, технологией, методами и инструментарием достижения поставленных целей.
Можно выделить ряд процедур, которые являются общими для подсистем экономического управления:
— сбор, учет, обработка, анализ и оценка как внутренней корпоративной информации, так и внешней, поступающей с рынка;
ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ НАЗНАЧЕНИЕ
Определение ценности проекта в первоначальных условиях неопределенности по аспектам: финансовому, экономия ескому, коммерч ескому, организационному (институциональн ому), социальному Разработка и сбалансированный анализ комплексов работ и ресурсов, направленных на достижение целей проекта при заданных ограничениях по времени и ресурсам Определение финансовых возможностей организации И источников формирования бкщжета проекта Организация финансирования проекта с учетом распределения рисков между участниками, включая операции по страхованию Контроль затрат по проекту, сбор и обработка финансовой и экономической информации, составление отчетности, включая ведение бухгалтерского учета Поддержка аналитических функций сравнения фактических и плановых денежных потоков, выработка корректирующих воздействий и прогнозирование будущих затрат по проекту
Рис. 1. Основные подсистемы экономического управления строительными организациями в форме корпоративных
объединений и их функциональное назначение
— разработка вариантов формирования и использования ресурсов, оценка и выбор наиболее эффективного из них;
— разработка плана последовательных целенаправленных действий для выполнения принятых управленческих решений, назначение исполнителей, согласование действий по времени, учет и контроль за ходом и качеством исполнения принятого решения в соответствии с разработанным планом. Экономическое управление характеризуется
присущими ему элементами — субъектами и объектами управления.
Субъектами экономического управления являются элементы его организационной структуры (подразделения, отделы, службы). Объектом экономического управления является совокупность видов деятельности (процессов) по организации и осуществлению финансово-экономической деятельности строительной организации в форме корпоративного объединения.
Главной целью, которая должна быть достигнута в результате экономического управления строительными объединениями, является обеспечение прибыльного, устойчивого функционирования и развития деятельности строительной организации. В свою очередь главная цель распадается на ряд взаимосвязанных целей по элементам (подсистемам) экономического управления, а именно:
обеспечение комплексного анализа составляющих инвестиционный проект элементов (финансы, экономика, организационный, коммерческий и социальный аспекты) в первоначальных условиях неопределенности; отбор экономически эффективных для проектирования, строительства и эксплуатации объектов; формирование инвестиционной программы (перспективного портфеля заказов); обеспечение разработки и сбалансированного анализа комплексов работ и ресурсов, направленных на достижение целей проектов при заданных ограничениях по времени и ресурсам, составление смет проектов; обеспечение комплексного планирования инвестиций и деятельности строительных организаций в форме корпоративных объединений;
обеспечение разработки бюджетов инвестиционных проектов и деятельности строительных организаций в форме корпоративных объединений;
определение финансовых возможностей объединения и его организаций-членов в отдельности, повышение эффективности использования внутренних ресурсов; обеспечение финансирования инвестиционной программы, формирование источников финансирования инвестиций, страхование
и распределение рисков между участниками инвестиционно-строительного процесса;
— обеспечение учета и финансового контроля результативности инвестиций, доходности и ликвидности активов, включая составление управленческой отчетности и ведение бухгалтерского учета по проектам;
— обеспечение разработки корректирующих воздействий и прогнозирования будущих затрат по проектам.
Цели экономического управления определяют состав задач, решение которых позволит достигнуть запланированных результатов. Задачи в свою очередь определяют комплекс работ и функций, подлежащих выполнению (табл. 1).
Необходимо также отметить, что содержание и состав задач, функций, а также работ по экономическому управлению определяются организационно-хозяйственной формой и правовым статусом объединения и его организаций-членов. То есть
задачи и функции дочерних организаций соответствуют задачам и функциям организаций, не входящих в объединенные структуры, в то время как на уровне головной организации сосредоточиваются задачи и функции, являющиеся специфическими и характерными только для объединений.
Задачи и функции по экономическому управлению строительными организациями в форме корпоративных объединений должны быть распределены между структурами финансово-экономического подразделения головной и дочерних организаций с учетом конвейерного (поточного) выполнения работ, а объем полномочий каждой службы (отдела) должен обеспечивать возможность решения возложенных на нее задач.
Число уровней экономического управления определяется масштабами, сложностью и капиталоемкостью инвестиционной программы, организационной структурой участников объединения и другими факторами. Как правило, строительным
Таблица 1
Основные функции экономического управления строительными организациями в форме корпоративных объединений
Подсистема экономического управления Код функции Функции экономического управления
Проектный анализ 1.1 Анализ и прогнозирование развития инвестиционного и строительного рынков
1.2 Поиск, оценка, отбор и подготовка перспективных инвестиционных проектов
Проектное планирование 2.1 Разработка бизнес-плана, обоснование экономической эффективности инвестиционных проектов, оценка рисков
Бюджетирование 3.1 Ведение операционных бюджетов
3.2 Ведение бюджета движения денежных средств
3.3 Ведение бюджета доходов и расходов
Проектное финансирование 4.1 Планирование и учет денежных потоков
4.2 Подготовка источников финансирования
4.3 Финансирование расходов по проектам (обработка и оплата счетов соисполнителей)
4.4 Размещение свободных средств в ликвидные финансовые инструменты
4.5 Управление рисками
4.6 Осуществление операций по страхованию
Учет и финансовый мониторинг 5.1 Учет реализации бизнес-плана
5.2 Управление затратами, бухгалтерский и управленческий учет
5.3 Составление сводной отчетности
5.4 Финансовый анализ, корректировка плановых значений
Финансовый контроллинг 6.1 Координация и финансовый контроль за расходованием ресурсов, движением денежных средств
6.2 Поддержка аналитических функций сравнения фактических и плановых денежных потоков
6.3 Обеспечение рациональности управленческого процесса, информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений
Прогнозирование 7.1 Подготовка и принятие решений о завершении неэффективных инвестиционных проектов
7.2 Анализ результатов инвестиционного проекта, выработка корректирующих воздействий и прогнозирование будущих затрат по проекту
организациям в форме корпоративных объединений соответствуют три уровня управления: стратегический (высшее руководство объединения), оперативный (управляющая компания) и уровень исполнения проектов (строительные организации).
В зависимости от стадии проектного цикла роль различных уровней экономического управления строительными организациями в форме корпоративных объединений меняется.
В структуре финансово-экономического подразделения строительного объединения наряду с существовавшими ранее службами (отделами) появляются новые: отдел инвестиционного планирования и проектного финансирования, отдел оценки и подготовки перспективных проектов, отдел проектного анализа, отдел бюджетирования, отдел методологии учета, отдел финансового контроллинга и др.
Сложность и многоаспектность задач экономического управления строительными объединениями обусловливает потребность в высокой компетентности менеджеров не только в области экономики и финансов, но и во владении большими объемами правовых, управленческих, технических и других знаний. Специалисты, занятые в области экономического управления, должны быть сегодня не статистами, а профессиональными аналитиками, менеджерами-экономистами, менеджерами-финансистами. Более того, они должны уметь работать в рамках единой структуры (команды) ради достижения общей поставленной цели.
По мнению автора, сегодня именно проектное управление в сочетании с матрично-целевым построением рабочих структур обеспечивает техно -логию сквозного управления и определяет структуру планирования, финансовую, коммерческую, информационную и иные структуры деятельности строительных организаций в форме корпоративных объединений, делая их однородными, удобными для управления и ориентированными на конечный результат.
В деятельности современных строительных организаций в форме корпоративных объединений можно выделить три основные схемы распределения полномочий между финансово-экономическими подразделениями головной и дочерними организациями: полностью централизованное, частично централизованное, почти или полностью децентрализованное экономическое управление.
При полностью централизованном экономическом управлении строительным объединением в рамках головной организации сотрудники фи-
нансово-экономического подразделения (ФЭП) закрепляются за целевыми проектно-ориентиро-ванными группами, которые специально создаются в рамках действующей структуры для реализации конкретных инвестиционных проектов (проект 1, проект 2 и др.). Сотрудники ФЭП вместе со штатными сотрудниками целевых групп образуют объединенную рабочую целевую структуру управления инвестиционным проектом.
Таким образом, сотрудники функциональных структурных подразделений работают в матричной системе, сочетающей целевой и функциональный подходы в деятельности строительных организаций в форме корпоративных объединений.
Данная схема распределения полномочий ФЭП предполагает, что планирование, финансирование, учет, анализ и контроль исполнения проектов осуществляет головная организация. ФЭП контролирует все договоры со сторонними организациями, управляет ликвидностью и рисками, а также платежами дочерних организаций.
Дочерние организации выполняют только учетную функцию и могут не иметь в своей структуре финансово-экономических подразделений. Они строят свою деятельность в соответствии с утвержденным головной организацией бюджетом, а в конце месяца сдают отчет о его выполнении вместе с бухгалтерской отчетностью курирующей объединенной рабочей группе.
При частично централизованном экономическом управлении происходит разделение ответственности между головной организацией и управляющей компанией (специально созданной или привлеченной).
Основным договором, определяющим функции управляющей компании, является договор на оперативное управление инвестиционным проектом между дочерними организациями и управляющей компанией. Данный договор является комплексным и включает нормы договора поручения, договора оказания возмездных услуг, договора подряда, охватывает полный комплекс обязательств управляющей компании по управлению инвестиционным проектом.
Таким образом, головная организация осуществляет стратегическое управление и общее руководство инвестиционными проектами, а функции оперативного управления осуществляют профессиональные менеджеры.
Анализ зарубежной практики реализации проектов показывает, что в результате полноценной технико-экономической подготовки проекта и
профессионального управления деятельностью организаций, входящих в состав объединения, только на предынвестиционной стадии его реализации без ущерба для качества достигается экономия бюджета проекта до 20 % и сокращение сроков его реализации до 40 %.
В основе децентрализованного распределения полномочий между ФЭП строительной организации в форме корпоративного объединения заложен принцип делегирования полномочий по управлению инвестиционной программой объединения непосредственными исполнителями — дочерним организациям.
Головная организация осуществляет только координацию и контроль исполнения инвестиционной программы, более того, как правило, они лишь отслеживают достижение установленных финансовых показателей, не вмешиваясь в деятельность дочерних организаций.
Головная организация отвечает за стратегическое планирование, определение норм доходности дочерних организаций, размещение свободных средств объединения и расчет его общего финансового и экономического риска. В ее ведение могут входить такие функции, как оценка соотношения цена — качество управленческой команды проекта, управление структурой капитала и принятие решений о сделках и инвестициях, объем которых превышает определенную сумму.
Оперативное управление отдельными инвестиционными проектами полностью ложится на конкретные дочерние организации, которые выступают при реализации того или иного проекта генеральным подрядчиком, привлекая другие дочерние организации и сторонних исполнителей для осуществления работ на основании договора подряда, т. е. возникают субподрядчики.
Основными договорами, регламентирующими отношения внутри такой организационной структуры, являются договор на осуществление совместной деятельности между головной и дочерней организацией и комплексный договор на оперативное экономическое управление и реализацию проекта.
Каждая из приведенных схем имеет свои достоинства и недостатки. Для хорошо структурированных проектов с четко определенными целями, графиками работ и технологиями, а также при возможности выполнения проекта без привлечения сторонних организаций наиболее эффективной будет схема 1. Для сложных проектов, имеющих высокую степень неопределенности в содержании
работ и технологиях, более эффективной является схема 2. Если участники строительной организации в форме корпоративного объединения помимо совместной деятельности в объединении ведут самостоятельные проекты, организационная структура примет вид в соответствии со схемой 3.
По мнению автора, в составе финансово-экономического подразделения строительной организации в форме корпоративного объединения целесообразно выделить три основные блока:
— планово-экономический и финансовый;
— бухгалтерского учета, расчетов и налогов;
— маркетинга и продаж.
На рис. 2 представлен пример организационной структуры экономического управления строительными организациями в форме корпоративных объединений, а также перечень основных задач и функций служб (отделов) ФЭП.
Независимо от масштаба и типа реализуемых инвестиционных проектов экономическое управление строительными организациями в форме корпоративных объединений выполняется в соответствии с универсальной последовательностью работ (технология экономического управления) в рамках единого технологического цикла.
Последовательность выполнения работ по экономическому управлению строительными объединениями определяется стадиями проектного цикла.
Таким образом, на предынвестиционной стадии выполняются проектный анализ, бизнес-планирование, бюджетирование, и ведется работа по подготовке компонентов проектного финансирования; на инвестиционной стадии — бюджетирование, проектное финансирование, учет и финансовый мониторинг, финансовый контроллинг и прогнозирование; на эксплуатационной стадии — учет и финансовый мониторинг, финансовый контроллинг и прогнозирование; на стадии ликвидации проекта — прогнозирование.
Сегодня технология экономического управления является узким местом деятельности большинства российских строительных объединений, поскольку не соответствует условиям рыночной экономики.
Технология экономического управления должна быть универсальной, гибкой, целостно (т. е. в случае сбоя на одном из этапов необходимо устранить сбой, прежде чем перейти к следующей работе), иметь высокую обоснованность и оперативность принятия решений, быть отлаженной и работать на всех уровнях управления независимо от стадий проектного цикла.
Рис. 2. Пример организационной структуры с описанием основных задач и функций отделов ФЭП
Планово-экономический и финансовый блок
Финансово-экономическое подразделение
Отдел оценки и подготовки перспективных проектов
Планово-экономический отдел и отдел труда и заработной платы
Финансовое управление
Отдел
сового контроллинга
Информа-ционно-аналити-ческий отдел
Отдел ценообразования
X
отдел инвестиционного планирования и
проектного финансирования
X
отдел расчетов
- поиск, отбор и подготовка перспективных проектов (определение потребности заказчика в работах и услугах, разработка ТЭО и бизнес-плана, инженерно-техническое проектирование объекта);
- организация и проведение тендеров, заключение контрактов;
- анализ, оценка результатов проекта и др.
нормативов,
показателей; -расчеттруда и зарплаты;
выполнения планов, их корректировка и др.
отдел методологии учета
отдел по работе с дебиторской и кредиторской задолженностью
- подготовка текущих и годовых планов деятельности корпорации (разработка смет и ДР-);
обращения ДС,анализ денежных потоков, определение оптим. уршня);
- подготовка источников
- разработка пожоге бизнес-плана, оценка рисков;
-учет доходов и расходов, анализ ФХД;
- оценка эффективности инвестиций;
- разработка методик учета и др._
отдел проектного анализа
1_
отдел бюджетирования
- разработка нормативов, финансовых показателей;
- контроль за выполнением проектов, планов и др.;
- мониторинг деятельности корпорации;
- прогнозирование будущих расходов и др.
ное обеспечение деятельности корпорации (создание и ведение информа-
- внедрение
современных
программных
продуктов по
управлению
деятельностью
корпорации,
расчету
эффективности
проектов и др.
- формирование ценовой политики корпорации и др.
Нет новых проектов
Финансовый конт эолъ за расходом ресур юв и движением денещных средств
Исходные данные
(контрагенты, тендеры, печать, технические задания, маркетинг)
Концептуальное проектирование
Есть
Разработка ТЭО, бизнес-плана в условиях первичной неопределенности
Включение проекта в перспективный инвестиционный портфель
Проектный анализ
Разработка полного бизнес-плана, ТЭО
Включение проекта в производственную программу и в финансовый план_
Планирование
Е
Разработка производственной программы на учетный период, смет проектов и др.
Производственная программа, сметы проектов
Бюджетиров ание
Разработка бюджетов и сценариев финансирования
Бюджеты движения ДС, доходов и расходов, балансового листа, инвестиционный бюджет
Подготовка источников финансирования
Открытие кредитных линий, поиск инвесторов и др.
Пла-гра фик финансирования
Проектное финансирование
Обработка счетов контрагентов, оплата работ и др.
Первичная документация и договоры, отчеты
Учет, финансовый мониторинг
Сбор фактических данных, свод информации, анализ, корректировка и др.
Отчеты, скорректированные бюджеты, графики, аналитические материалы
Финансовый контроллинг
Сравнение фактических и плановых денежных потоков, контроль
Отчеты, программа мероприятий по корректировке планов и др.
Выработка корректирующих действий, прогнозирование будущих затрат по проекту
Стратегические решения, скорректированные формы отчетности и др.
Рис. 3. Технология экономического управления строительными организациями в форме корпоративных объединений
Основными параметрами, характеризующими технологию экономического управления, являются виды процессов преобразования входящей информации в управленческие решения, качество выполняемых процессов и входящей документации, длительность цикла обработки информации, трудоемкость, устойчивость, экономичность, безопасность и др.
Технология экономического управления включает методы и средства сбора и обработки информации, методы принятия решений и отбора лучших из рассматриваемых вариантов, методы корректировки ранее принятых решений в связи с изменением условий, методы и модели прогнозирования последствий решений и изменений условий, планирование взаимосвязанных мероприятий по достижению цели, приемы эффективного воздействия на персонал, принципы, законы и закономерности организации и управления, системы контроля.
На рис. 3 представлена схема рыночной технологии экономического управления строительными организациями в форме корпоративных объединений, в соответствии с которой последовательность работ по экономическому управлению имеет следующий вид:
— преддоговорная работа — проектный анализ;
— планирование работ и бюджетирование по заключенному договору;
— организация финансирования по проекту в соответствии с заключенным договором;
— финансирование работ в соответствии с графиками и бюджетами;
— контроль, учет, отчетность и анализ, корректировка планов выполнения работ по договору;
— прогнозирование и процедуры закрытия договора.
Для повышения точности и наглядности оценки эффективности принимаемых решений, сокращения трудовых затрат необходимо типизировать содержание, формы сбора, обработки и анализа производственной и финансовой информации внутри строительных организаций в форме корпоративных объединений, представить ее в виде универсальной типовой документации, математических зависимостей — аналитических формул, а также иллюстрировать эти связи графически и обучить персонал управления работать с ней.
Вариант оснащения рабочего места набором простых графических, динамических и статических моделей является наиболее массовым способом экипировки персонала множества строительных организаций в форме корпоративных объединений.
Литература
1. 7 нот менеджмента. — 5-е изд., доп. / Под ред. В. Красновой, А. Привалова — М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО», 2002.
2. Денисов А. Ю, Жданов С. А. Экономическое управление предприятием и корпорацией. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2002.
3. Жданов С. А. Основы теории экономического управления предприятием. — М.: Издательство «Фин-пресс», 2000.
4. Жданов С. А. Экономические модели и методы в управлении. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 1998.
5. Литовских А. М. Финансовый менеджмент: Учеб. пособие. — www. aup. га/books.
6. ЛифшицД. В., Хачатрян С. Р. Территориальные проблемы моделирования экономического механизма управления жилищным комплексом // Аудит и финансовый анализ — № 3. — С. 131 — 144..
7. Технологии корпоративного менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. И. В. Мишуровой, Н. Ф. Новосельской — М.: ИКЦ «МарТ», Ростов Н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004.
