CC BY
89
ния в соответствии с управленческой структурой предприятия или центры ответственности в виде конкретных издержек, закрепленных по ответственным руководителям в соответствии с их функциональными обязанностями. В зависимости от того, какая аналитическая информация потребуется для их составления, будет сформирована структурность управленческой бухгалтерии.
На расширение структурности учетной информации, выходящей за пределы бухгалтерского учета, влияет расширение требований главных менеджеров предприятия. Например, потребность в получении не только стоимостных характеристик результативных показателей, но и их количественных параметров. В качестве таковых могут быть количество продуктовых групп между регионами, количество реализованных товаров сбытовыми подразделениями, количество заказчиков на конкретные товары и т. д.
Еще одним фактором в этом направлении является изменение взаимосвязи между результативными показателями и мотивацией участников бизнеса. Компании, особенно с частным капиталом, с легкостью меняют мо-тивационную структуру экономических показателей. С одной стороны, это усиливает позиции управленческого учета как единственного поставщика соответствующей аналитической информации, с другой стороны, растет расхождение между управленческими и финансовыми отчетами в этом направлении. Это связано с тем, что управленческий учет не всегда может основываться на первичных бухгалтерских регистрах и использовать бухгалтерскую систему контроля для обеспече-
ния достоверности и полноты мотивационной информации. В подтверждение мотивацион-ной политики компании участие должны принять не только экономические, но и юридические службы. Правовая оценка стандартов предприятия усилит корпоративную солидарность человеческого фактора в распределении мотивационного фонда и позволит объективно осуществлять управление товарно-денежными отношениями.
В результате расширения аналитических составляющих в ходе управления компанией, становятся востребованными управленческие технологии, которые затрагивают все подразделения и бизнес-процессы и предполагают четкое распределение ответственности за выполнение поставленных управленческих задач.
Эволюция социально-экономических структур приведет к появлению новых проблем и, соответственно, к необходимости наполнения типовой модели управленческого учета новыми информационными составляющими.
Библиографический список
1. «Концепция инновационной политики Российской Федерации на 1998-2000годы». Постановление Правительства РФ №832 от 24.07.98г.
2. Николаева О.Е., Шишкова Т. В. Управленческий учет: Учеб. пособие. — М.: Изд-во «УРСС», 1997. — 368 с.
3. Пинтус Д. Репозиционирование управленческого учета. //Консультант, февраль 2005г., №3.
Карабецкая А.В.
КОНЦЕПЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В СТРОИТЕЛЬНЫХ КОМПАНИЯХ
Бюджетное управление — это система планирования, учета, контроля и анализа деятельности предприятия в финансовом выражении. Это система, которая ведется в формате бюджетов по центрам ответственности. Бюджет — это точный расчет всех ресурсов предприятия для достижения поставленных целей, мотивированный на их достижение персонал, оперативность и качество принимаемых управленческих решений.
В условиях рыночной экономики возрастает роль внутрифирменного планирова-
ния деятельности строительной компании. Такие планы дают возможность составлять бюджеты компании на предстоящий период. Управленческий учет и специфика составления бюджетов в строительных компаниях имеет свои особенности. Строительные организации характеризуются рядом отраслевых особенностей в технологии производства, организационно-правовых основах деятельности, системе бухгалтерского учета и налогообложения. Это объясняется продолжительностью проектов с необходимостью со-
ставления проектно-сметной документации. В связи с этим процесс составления бюджета напрямую зависит от состава статей бюджета и методики их планирования. Руководителями строительных компаний чаще всего становятся специалисты, уже имеющие опыт работы в этой отрасли, бывшие главные бухгалтеры или директора по развитию. Но в последнее время предприятиям отрасли не хватает квалифицированных кадров, поэтому специалисты, переходящие в строительные компании из других отраслей, сталкиваются с непривычным ведением бизнеса, и это затрудняет возможности управления и планирования. Строительная отрасль достаточно специфична, и составление бюджета зависит от многочисленных экономических и прочих факторов. Как известно, деятельность строительных компаний напрямую связана с государственным регулированием, что, в свою очередь, делает строительный проект еще более долгосрочным и дорогостоящим, так как процесс получения разрешений на строительство может занять от нескольких месяцев до нескольких лет, а расходы на получение такого разрешения непредсказуемы. Каждый строительный проект является единственным в своем роде, ему присуща некая индивидуальность в связи с местоположением будущего строительства и его геофизических особенностей. Немаловажную роль в такой индивидуальности проекта играет и продолжительность инвестиционного цикла. К факторам, оказывающим влияние на составление бюджета, также можно отнести и организационную структуру строительной компании, и образованность персонала, и способности внедрения новых технологий в процесс производства строительных работ, и так далее.
Перечисленные особенности повышают риски при реализации строительных проектов. Снизить эти риски можно путем создания эффективной системы управления внутри компании, в частности, внедрения системы управленческого учета и бюджетирования. Планируя будущие действия и возможные проблемы, создание эффективной системы управления ресурсами позволяет получить конкретные преимущества в бизнесе. Очень важным является и то, что создание системы бюджетирования требует интеграции управленческих и информационных технологий, что приводит к повышению эффективности управления. Одна из основных сложностей, с которыми специалисты сталкиваются при внедрении бюджетирования, —
отсутствие стандартной бюджетной формы, которая должна строго соблюдаться. Подобные формы приходится разрабатывать таким образом, чтобы они были не только удобными и информативными, но и не слишком громоздкими. Как правило, с первого раза не удается создать бюджетные формы, которые удовлетворяли бы всех, кто с ними работает. Структура бюджета зависит от предмета бюджета, размера организации и некоторых других параметров.
Постановка системы бюджетирования — так называемая бизнес-диагностика, включающая анализ внешней макросреды и микросреды, внутренней среды в коммерческой организации, результаты которой служат основой для создания данной системы. В ходе постановки системы бюджетирования необходимо разработать формат общего бюджета, включающего операционный и финансовый бюджеты, состав которых определяется организацией самостоятельно и устанавливаются взаимосвязи между бюджетами. Осуществляется выбор методики построения и заполнения бюджетов. Организация бюджетирования предполагает создание управлен-ческо-финансовой структуры — центров финансовой ответственности, формируемых на основе анализа существующей организационной структуры в несколько этапов: формирование перечня бизнесов, анализ правового статуса структурных подразделений и проверка степени обособленности в их деятельности, изучение распределения бизнесов по структурным подразделениям и определение тех, которые не имеют источника дохода. Управленческо-финансовая структура коммерческой организации оформляется Положением о финансовой структуре. Внедрение бюджетирования предполагает децентрализацию управления, предполагающую формирование центров финансовой ответственности, распределение их по уровням в зависимости от подчинения, определение основных показателей, оцениваемых в рамках центров ответственности, формирование учетных документов, планирование деятельности и формирование бюджетов и отчетности по фактическим затратам и результатам в разрезе бюджетов и центров ответственности, четкое определение персональной ответственности специалистов за бюджетные показатели и принятие решений по своему подразделению в организации.
Организационный аспект предполагает установление состава бюджетов и перечень
доходов и расходов по всем операциям, которые будут вести центры финансовой ответственности в планируемом периоде, установление связи между бюджетами, входящими в состав общего бюджета коммерческой организации, и бюджетами подразделений. Данные моменты закрепляются в соответствующих регламентах, отражающих процесс бюджетирования. При постановке системы бюджетирования необходимо принимать во внимание вопросы, связанные с автоматизацией процесса бюджетирования.
Итак, в основе бюджетирования лежит общий бюджет, так называемый план работы компании в целом по всем подразделениям. Он состоит из операционного и финансового бюджетов, состав которых компания определяет сама. Для предприятий строительной отрасли можно применить стандартный предлагаемый набор бюджетов, входящих в общий бюджет, а именно:
1. Операционный бюджет
1.1. Бюджет продаж
1.2. Производственный бюджет
1.3. Бюджет производственных запасов
1.4. Бюджет закупок (использования материалов или прямых затрат на материалы)
1.5. Бюджет общепроизводственных расходов
1.6. Бюджет трудовых затрат
1.7. Бюджет коммерческих расходов
1.8. Бюджет общих и административных расходов
1.9. Прогнозный отчет о прибылях и убытках
2. Финансовый бюджет
2.1. Бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет)
2.2. Бюджет движения денежных средств
2.3. Прогнозный баланс
К финансовым бюджетам можно отнести также кредитный план, налоговый бюджет и т.д.
Как правило, управленческая структура строительных компаний состоит из центров ответственности, в роли которых выступают выделенные подразделения. В управляющей компании, а также внутри центров прибыли могут выделяться центры ответственности более низкого уровня.
Доходы и расходы инвестиционно-строительных компаний связаны с реализацией строительных проектов, поэтому основой бюджета компании в целом являются бюджеты проектов, представляющих собой
совокупность бюджетов подразделений, занятых в проекте. При построении основного бюджета необходимо определиться с методикой его заполнения. В строительстве параллельно существуют два вида бюджетирования — проектное и по бизнесу в целом. Для целей бизнеса бюджеты проектов разбиваются на месячные, квартальные и годовые. Такие бюджеты необходимы для сравнения плановых и фактических данных, необходимых для целей управления. При этом формирование бюджета строится по схеме «сверху — вниз», то есть надо анализировать, рассчитывать финансовый результат и составлять такой документ, который в будущем будет правилом для компании. Под бюджетированием «сверху-вниз» понимается определение главным управлением некоторого стратегического показателя, который и закладывается в систему бюджетов. Исходя из значения этого показателя, на более низких уровнях определяется, какие определенные показатели затрат необходимы для достижения требуемой величины стратегического показателя. Если становится понятным, что при существующих условиях невозможно достичь требуемого значения, то оно может быть пересмотрено. Таким образом, происходит процесс корректировки, необходимый для того, чтобы бюджеты оказывались выполнимыми. Разработка стратегических показателей требует формализации стратегии компании, которая заключается в построении стратегических карт и сбалансированной системы показателей деятельности. Самыми распространенными являются показатели прибыльности, например, чистая прибыль или прибыль на акцию. Достаточно часто используют денежные потоки, которые характеризуют ликвидность. Инвестиционную деятельность оценивают с помощью показателя прибыли на инвестированный капитал, которая связывает прибыль, полученную предприятием, с привлеченными активами и вычисляется как отношение прибыли к инвестированному капиталу. Наряду с этим показателем, используется отношение чистой прибыли к акционерному капиталу — наиболее часто применяемый показатель для решения долго срочной задачи по повышению экономической стоимости компании. Все большее распространение получает так называемая экономическая прибыль, которая определяется как увеличение текущей стоимости будущих денежных потоков от периода к периоду за ми-
нусом чистых инвестиций владельцев в предприятие.
В свою очередь, бюджетирование «снизу-вверх» предполагает построение системы бюджетирования, начиная с бюджета продаж. Исходя из планируемых продаж и соответствующих им затрат получаются определенные финансовые показатели деятельности компании, необходимые для управленческого персонала. Если их значения не устраивают управленцев высшего звена, то бюджеты, входящие в состав операционного бюджета, пере сматриваются.
Операционные бюджеты, необходимые для контроля реализации проектов, составляются в зависимости от условий конкретных договоров, заключенных с подрядчиками и поставщиками, по схеме «снизу — вверх». На этом этапе процесс должен быть организован так, чтобы бюджеты, утвержденные по схеме «сверху — вниз», не противоречили тем, которые будут формироваться по схеме «снизу — вверх». Фактические данные об исполнении операционных бюджетов по проектам получают исходя из подписанных актов о приемке работ, поэтому важно организовать своевременное подписание и учет таких актов. Аналогичным образом — по мере подписания договоров с покупателями о продаже квартир — признается и выручка строительной компании. На этапе составления основного бюджета анализируются и уточняются ценовая и кредитная политика компании, стратегия управления запасами, выявляются риски и оцениваются возможные последствия управленческих решений. Очень важно при построении управленческой системы предусмотреть и построить систему контроля за выполнением бюджетов. Суть данной системы в своевременном предоставлении бюджетных данных и в дальнейшем анализе отклонений фактических показателей бюджетных статей от запланированных, который позволит принимать оптимальные для компании управленческие решения.
Далее рассмотрим необходимые условия для успешной постановки и дальнейшего функционирования системы бюджетирования. Во-первых, необходимо создание новой организационной структуры управления организацией и проектирование финансовой структуры, которая определяет права и ответственность руководителей подразделений, разработку структуры бизнес-процессов при использовании процессно-ориентированного управления. Во-вторых, интеграция бюдже-
тирования с организационной и информационной структурами организации и системой исполнения бизнес-процессов. В-третьих, выявление возможности использования данных, формируемых в бухгалтерском, налоговом учете, для последующей трансформации их в данные управленческого учета, в целях недопущения дублирования информационных потоков и стандартизировать формируемые учетные данные. В-четвертых, выбор аналитических показателей, а также разработка форм отчетности, используемых в рамках системы бюджетирования. Далее, разработка учетной политики для целей управленческого учета. И, наконец, проверка взаимоувязки стратегии, целей и задач организации, финансового планирования, бюджетирования и контроля за реализацией планов и бюджетов, анализа отклонений и их регулирования.
В свою очередь, традиционный подход к постановке системы бюджетирования включает в себя следующую последовательность действий:
1. Определение целей, задач системы бюджетирования в увязке со стратегией организации.
2. Формирование управленческо-фи-нансовой структуры.
3. Определение видов и форматов бюджетов, их взаимосвязей.
4. Разработка регламентов бюджетирования, положения об учетной политике для целей управленческого учета, разработка графика документооборота и прочих внутренних нормативных документов.
Современные условия развития предпринимательской деятельности и, в частности, строительного бизнеса диктуют необходимость использования новых подходов. Одним из таких подходов является использование процессно-ориентированного бюджетирования. Руководители, главные бухгалтера и даже аудиторы при постановке системы про-цессно-ориентированного бюджетирования должны использовать следующие этапы: определение целей и стратегии организации; установление целевых показателей для бизнес-процессов; определение и обзор иерархической структуры организации бизнес-процессов и видов деятельности; оценка текущей эффективности бизнес-процессов; разработка соответствующих бюджетных регламентов с закреплением управленческо-финансовой структуры и методик прогнозирования, используемых при формировании прогнозной финансовой информации, основ-
ных направлений ее использования, методик анализа отклонений от бюджетов, форм прогнозной финансовой отчетности, методик контроля над процессами на основе процесс-но-ориентированных бюджетов. Процессно-ориентированные бюджеты на основе формирования информации о бизнес-процессах и видах деятельности позволяют не только выявить отклонения и их причины, но и разработать рекомендации, направленные на создание стоимости в коммерческой организации. Таким образом, в отличие от традиционного бюджетирования, уделяющего основное внимание ресурсам, данная концепция предусматривает формирование прогнозной управ-ленческо-финансовой информации по видам деятельности для целей создания стоимости.
Итак, выделим основные проблемы, возникающие при постановке системы бюджетирования в строительстве: отсутствие четких стратегических целей; неверное определение решаемых задач; неправильный выбор ведущего менеджера проекта; возможное отсутствие единой нормативной базы и единой терминологии; неверное определение центров финансовой ответственности (ЦФО); отсутствие четкого механизма взаимодействия ЦФО в процессе бюджетирования; отсутствие определенных ответственных за бюджетные показатели. Чтобы внедряемая система была работающей, нужна связь между бюджетированием и мотивацией персонала. Очень важно также, чтобы схема бюджетирования была индивидуальна в соответствии со структурой бизнеса компании, а управленческий учет был непосредственно связан с составлением бюджета.
При бюджетировании в производстве или торговле ключевым моментом является определение ограничительных внешних факторов — емкости рынка, объема поставок, поведения покупателей и спроса. Затем на основе анализа этих факторов составляется бюджет продаж, за которым следуют бюджеты производства, коммерческих расходов, заработной платы, управленческих расходов и т. д. В связи со спецификой строительной отрасли первичным здесь является бюджет строительства, так называемый проект производства работ. Этот бюджет представляет собой смету расходов строительного проекта без подробной детализации по видам работ. Цикл строительства не зависит от плана продаж, и построение процесса бюджетирования в строительстве на основе бюджета продаж
невозможно. Скорее наоборот — поскольку цены на квартиры в готовом доме значительно выше, чем на этапе строительства, необходимо продавать ровно столько квартир, сколько средств требуется на финансирование строительных работ на каждом этапе.
На практике формирование бюджета начинается с составления бизнес-плана на определенный период: год, два, три и так далее. Сначала планируются натуральные показатели по уже существующим проектам, затем они переводятся в финансовые величины. Результаты планирования анализируются с точки зрения прибыльности компании и ее будущих доходов, строится прогноз относительно входа в новые проекты и бюджеты этих проектов. В реализации проекта крупной строительной организации участвуют, как правило, все ее подразделения. В целях повышения качества управленческого учета для всех подразделений необходимо разработать единый аналитический справочник «Классификатор затрат». Кроме того, чтобы наиболее точно оценить результаты каждого строительного проекта, необходимо разработать механизм разнесения косвенных затрат по проектам. Основная сложность заключается в определении процедуры и базы для разнесения. Выручка строительной компании поступает неравномерно, поэтому чаще всего основной базой распределения косвенных затрат являются прямые затраты, а также материальные затраты, построенные метры и т.д. Для учета меняющихся условий бизнеса используется так называемый анализ сценариев. Формируются различные варианты бюджетных систем, которые моделируют разные прогнозы. При сравнении фактических показателей с плановыми выбирается тот сценарий, который оказался наиболее близким к факту, и бюджеты соответственно корректируются.
Сформируем на конкретном примере бюджет расходов для строительства обычного жилого дома, рекомендуемый для использования в системе управленческого учета. Примерный перечень статей расходов для строительства дома раскрыт в нижеприведенной таблице. Данный бюджетный план можно отнести к разновидности бюджетов, строящихся по системе «сверху-вниз». Ко всему прочему, следует отметить, что данный прогноз строительства может изменяться в процессе строительства.
Статья (наименование) расхода Ст-ть работ Ст-ть мат-лов Итого по разделу Примечание
Земельный
участок — в
спальном
районе, 6 соток 120000 6000000 6120000 Стоимость услуг (работ) риэлторов может быть и выше
Геодезическое
исследование При частном строительстве — не тре-
участка - - - буется
Оформление собственности 1500030000
Составление
проекта, В стоимость не входит дизайн (до-
(150кв.м) 150000 - 150000 полнительные расходы)
Получение разрешения на строительство 35000 Официально, фактически гораздо больше
Обеспечение
подачи воды и
электроэнергии 200000 100000 300000 В зависимости от протяженности
Газификация 100000 50000 150000 -
Обеспечение
подъездных
путей для При частном строительстве — не тре-
строительства - - - буется
Строительство «коробки» 1000000 1500000 2500000 Фундамент, стены,кровля,окна
Сантехника 100000 200000 300000 Отопление, канализация, водопровод
Электрика 150000 300000 450000 Эл. разводка+эл. приборы
Внутренняя отделка 500000 700000 1200000
Регистрация
постройки в БТИ - - 50000 Может варьироваться
Устройство забора и бла-
гоустройство двора 100000 150000 250000
Страхование
построенного от 10 до 25% от
объекта - - стоимости дома -
Итого: 11505000 Стоимость страховки в эту сумму не входит
Итак, строительство такого дома продлится от одного до двух лет. Как видно из таблицы, строительство дома обойдется его владельцу в 11,5 миллионов рублей. Руководствуясь данными такого бюджета, нужно понимать, что итоговая прогнозная сумма неокончательная, так как в процессе строительства очень часто возникают непредвиденные ситуации, влекущие за собой завуалированные расходы. К таким расходам, например, можно отнести дополнительную стоимость на созда-
ние дизайна будущего дома, стоимость кото -рого не входит в стоимость проекта дома. Но важно заметить, что, владея такой информацией, будущий владелец или компания-застройщик могут начинать строительство именно тогда, когда им это будет удобно, когда они будут располагать необходимой суммой денежных средств и требуемой рабочей силой, а также, планируя строительство, минимизировать непредвиденные расходы и снижать всевозможные риски.
Следует признать, что бюджетирование — это относительно новое явление в практике управления строительными предприятиями. В этой связи важно сформулировать понятие «бюджет предприятия», которое стало бы отправным моментом в построении системы бюджетирования. Важно отметить, что основной принцип данного вида планирования — ориентация на величину дохода, которая тесно взаимосвязана как с текущими, так и с инвестиционными затратами. При этом выбор метода достижения сбалансированного решения в процессе составления бюджета предприятия не является жестко ограниченным. На практике управленцы самостоятельно определяют номенклатуру и количество отдельных бюджетов подразделений, совокупность которых составляет бюджет предприятия. Существенными условиями, влияющими на принимаемое решение, являются масштабы строительного предприятия, характер выполняемых работ и индивидуальность бизнеса.
Для успешной постановки и внедрения бюджетирования на предприятии, как показывает практика, необходимо следующее:
1. Разработка и утверждение единых условий, на основании которых будет строиться система бюджетирования. Данные условия должны отражать:
- порядок определения и использования понятий и терминов;
- принципы, на которых будет основана система бюджетирования;
- финансовую структуру предприятия (т.е. состав подразделений — центров ответственности и совокупность связей между ними);
- методологию формирования основного бюджета предприятия;
- содержание бюджетов, формируемых в рамках основного бюджета компании;
- методики сбора и анализа фактической учетной информации для проведения контроля выполнения основного бюджета.
2. Разработка и внедрение управление -ских процедур, с помощью которых реализуется система бюджетирования. Результатом решения данной задачи будет формирование совокупности нормативно-распорядительных документов (управленческих регламентов, стандартов предприятия) в области бюджетного управления. Серьезный подход финансовых менеджеров предприятий к составлению регламентирующих документов весьма оправдан: лучше заранее, до введения в действие системы бюджетирования, продумать
все аспекты ее функционирования, чем проводить корректировки впоследствии.
3. Автоматизация процессов бюджетирования. Практика показывает, что решение этой задачи следует начать с использования программы Ехсе1 как начального варианта автоматизации. По истечении времени, когда модель бюджетов сформируется окончательно, можно будет привлечь к данной работе консультантов по автоматизации. Собственный опыт для строительного предприятия является абсолютно необходимым, так как в этом случае у управленцев присутствует понимание того, что именно надо автоматизировать. В противном случае, имеется большой риск, что затраты на автоматизацию будут напрасными, автоматизирована будет ещё не отработанная технология бюджетирования.
В целом, постановка бюджетирования должна рассматриваться как проект. Необходимо определить затраты на проект и оценить его ожидаемую эффективность. Необходимо разработать документооборот, используемый в системе бюджетирования, определить, из какой первичной документации следует брать данные для составления бюджетов, выявить взаимосвязь показателей во всех бюджетных формах. Кроме того, следует определиться, какие данные используются в качестве фактических: данные бухгалтерского (финансового) учета либо данные управленческого учета. Важно учитывать, что рассмотренные проблемы бюджетирования в деятельности строительных предприятий вытекают из реалий российского бизнеса. Однако положительная динамика в их решении и процесс накопления практического опыта позволяют надеяться на все более широкое использование руководителями новых методов в системе управления, а именно, бюджетирования. Таким образом, бюджетирование представляет собой эффективный инструмент управления как строительной, так и любой другой коммерческой организацией. Чтобы его использовать, необходимо овладеть методикой бюджетирования и знать основные этапы его организации в компании. При этом необходимо внедрение системы оперативного управленческого учета, а также стратегического управленческого учета.
Библиографический список
1. Абрамова И. Постановка бюджетирования в компаниях: основные аспекты и проблемы [Текст] /И. Абрамова//Бухгалтер и компьютер №08 — 03 от 30.07.2003. [Элек-
тронный ресурс]. — Электронно-правовая система «Консультант Плюс».
2. Алексеева И.В. Учетно-аналитическое обеспечение принятия стратегических решений в деятельности промышленных предприятий [Текст]: дис. канд. экон. наук: 08.00.12: защищена 05.04.02: утв. 05.04.02/ Алексеева Ирина Владимировна. — Ростов н/Д, 2002. — 224 с.
3. Белова Е.Л. Построение процесса бюджетирования при формировании учетной политики организации [Текст]/Е.Л. Бело-ва//»Современный бухучет», 2009, N 3. [Электронный ресурс]. — Электронно-правовая система «Консультант Плюс».
4. Бондарев А.В. Прогнозные формы отчетов, подготовленные на базе системы бюджетирования/Бондарев А.В.//Вопросы финансово-кредитных отношений, учета, аудита и экономического анализа: Сборник статей аспирантов и соискателей ученой степени кандидата наук. Выпуск 5 /РГЭУ «РИНХ»/ — Ростов-на-Дону, — 2007г.
5. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях [Текст] /О.Н. Волкова. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 272 с.
6. Волошин Д.А. Бюджетное управление строительными компаниями [Текст] /
Д.А. Волошин//»Аудиторские ведомости», 2008, №3. [Электронный ресурс]. — Электронно-правовая система «Консультант Плюс».
7. Ричард Б.Пейзер, Анна Б.Фрей «Профессиональный девелопмент недвижимости». Руководство ULI по ведению бизнеса. Второе издание. Переведено с оригинала книги, изданной ULI -the Urban Land Institute/Институт городских земель. Напечатано в Российской Федерации,2003г.
8. Фомин М. Постановка системы бюджетного управления [Текст]/ М. Фо-мин//»Финансовая газета», 2008, N 41. [Электронный ресурс]. — Электронно-правовая система «Консультант Плюс».
9.Фомин П.А. Бюджетирование — теория и практика производственно-финансового планирования и анализа [Текст]/П.А. Фомин // Финансы и кредит, 2003, №1, с.55-60.
10.Сенчагов В.К. «Экспертное заключение института экономики РАН на проект Федерального бюджета 2003г и прогноз социально-экономического развития России на 2003г». Банковское дело,2002г.№10, с. 2-7.
11.Шабунин А. «Бюджетирование в строительстве» [Электронный ресурс]. — Электронно-правовая система «Консультант Плюс».
Каплина М.С.
ПОТЕНЦИАЛ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА ТЕКУЩЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ВКХ
В условиях перехода жилищно-коммунального хозяйства России на рельсы рыночных отношений у руководства предприятий водопроводно-канализационного хозяйства возникает необходимость использования эффективной системы распределения и контроля за материальными и финансовыми ресурсами. Применение этой системы позволит учитывать основные изменения факторов внутренней и внешней среды, оценивать влияние на деятельность организации и принимать в соответствии с этим наиболее эффективные решения, связанные с её операционной деятельностью. Для её внедрения необходима дополнительная информация, которую нужно формировать в рамках управленческого учета. В. Палий и Р. Вандер Виль подтверждают, что управленческий учет является мощным средством усовершенствова-
ния работы организации и повышения её эф-фективности[8,с.101].
Поскольку управленческий учет универсален и имеет место почти во всех типах организаций: в сфере производства и обслуживания, в общественном и частном секторе, в коммерческих и некоммерческих организациях [2,с.24-28], он применим и на предприятиях жилищно-коммунального комплекса, в том числе и на предприятиях водоснабжения и водоотведения. Текущая деятельность входит в сферу интересов управленцев, в том числе и в сферу руководителей водоканалов. Управленческий учет призван обеспечить формирование информации для контроля экономичности текущей деятельности организации в целом и в разрезе её отдельных подразделений, видов деятельности, секторов рынка.
