CC BY
627
УДК 658.14:005.511
Д В Войко КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ В
СИСТЕМЕ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ КОМПАНИИ
Аннотация. В статье рассматриваются особенности формирования системы управления по ключевым показателям эффективности компании. На основании анализа системы финансового планирования компании происходит формирование ключевых показателей эффективности, которые используются при планировании выручки. Ключевые слова: ключевые показатели эффективности, бюджетирование, система сбалансированных показателей, планирование выручки.
Daria Voyko KEY PERFOMANCE INDICATORS IN COMPANY'S
FINANCIAL PLANNING
Annotation. The article considers the peculiarities of the formation of a control system on the key performance indicators of the company. Based on the analysis of the system of financial planning company is the formation of key performance indicators that are used in the planning proceeds.
Keywords: key performance indicators, budgeting, balanced scorecard, revenue planning.
Система управления по ключевым показателям эффективности (Key Performance Indicators -KPI) является одним из эффективных методов управления результатами бизнеса, так как с помощью нее осуществляется контроль над системой бюджетирования и выполнением финансовых планов компании, создается интегрированная система контроллинга, позволяющая отслеживать достижение стратегических целей компании. Система KPI представляет собой набор показателей, отражающих те аспекты деятельности организации, которые наиболее важны для достижения успеха: показатели оценки рынка и клиентов, показатели конкурентов, показатели внутренних процессов, показатели персонала, финансовые показатели, показатели внешней среды. KPI могут быть установлены в различных формах:
— как укрупненные индикаторы достижения цели, с помощью которых оценивается, достигнута цель или нет;
— как целевые значения - числовые значения, при достижении которых можно утверждать, что поставленная задача выполнена;
— KPI, декомпозированные до уровня подразделений, - слагаемые общих для компании ключевых показателей эффективности;
— как диапазоны значений - возможные значения показателей эффективности, более точно описывающие степень выполнения поставленных задач, например, нормативное значение, допустимое отклонение от целевого значения и т.д.
Еще одним эффективным способом является применение системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard - BSC). Данная система позволяет оперативно отслеживать выполнение стратегических планов предприятия, а также соотносить их с текущими задачами подразделений при помощи объективных показателей эффективности работы [1].
В основе системы сбалансированных показателей лежат несколько ключевых аспектов: финансы, удовлетворенность потребителей, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала. При построении системы сбалансированных показателей на предприятии сначала высшее руководство определяет миссию и стратегию компании, а также ключевую цель. На следующем этапе определяются основные факторы успеха, каждому из которых соответствует стратегическая (долго-
© Войко Д.В., 2014
срочная) цель компании, после чего выделяются конкретные показатели деятельности организации, которые будут отслеживаться на различных уровнях управления. Здесь возможно использование трех видов показателей:
- ключевые показатели результативности (Key Result Indicators - KRI) - характеризуют положение дел организации в целом, отражают прошлые результаты работы (например, удовлетворенность клиентов, чистая прибыль до уплаты налогов, прибыльность клиентов, удовлетворенность сотрудников, доходность оборотного капитала);
- ключевые показатели эффективности (KPI) - устанавливаются для наиболее важных аспектов деятельности компании;
- производственные (операционные) показатели (Performance Indicators - PI) - задаются на уровне предприятий и подразделений группы и определяют текущие операционные действия руководителей и сотрудников (например, прибыльность 10 % ключевых клиентов, чистая прибыль ключевых продуктовых линий, процентный рост объема продаж 10 % ключевых клиентов).
Оптимальное соотношение перечисленных показателей устанавливается правилом «10—80— 10», то есть у компании должно быть примерно 10 KRI, до 80 сквозных PI и около 10 KPI. Естественно, создание системы сбалансированных показателей предполагает формирование системы мотивации персонала, ориентированной на выполнение долгосрочных планов.
В противовес системе сбалансированных показателей, ориентированной в первую очередь на выполнение стратегических планов, существует еще один подход - оперативный контроллинг [2]. В основе оперативного контроллинга лежит фокус на показателях отдельных процессов или функциональных областей. Система оперативного контроллинга строится на основе модели предприятия, которая может быть описана различными способами. Наиболее распространенные из них:
— финансово-экономическая модель. В ней предприятие рассматривается как система, потребляющая ресурсы и производящая, а также реализующая продукцию. Эффективность системы в данном случае оценивается с помощью измерения соотношения доходов, полученных от реализации продукции, и расходов, затраченных на ее производство и реализацию;
— процессная модель. В рамках данной модели предприятие определяется как совокупность процессов. При этом эффективность системы зачастую оценивается не в денежном эквиваленте;
— модель взаимодействия заинтересованных сторон. В соответствии с этой концепцией предприятие представляет собой область пересечения интересов всех заинтересованных сторон, а эффективность измеряется степенью удовлетворенности каждого из субъектов взаимоотношений.
Наиболее эффективная система контроля выполнения планов строится с использованием всех трех описанных выше способов. Пример ее построения и взаимодействия различных индикаторов показан на рисунке 1.
На данный момент прослеживаются частые тенденции интеграции систем бюджетирования и ключевых показателей эффективности, что позволяет перейти от простого составления бюджетов к стратегическому планированию, взаимосвязанному с процессом бюджетного управления. Рассмотрим применение интегрированной системы контроля над выполнением планов на примере компании «Адидас». С целью повышения эффективности управления компанией «Адидас» была организована работа по внедрению ключевых показателей эффективности в процесс бюджетирования. При внедрении ключевых показателей эффективности была проанализирована система финансового планирования. Финансовое планирование в компании «Адидас» может быть рассмотрено с нескольких точек зрения, представленных на рисунке 2.
Сбалансированная система показателей
Финансы
Удовлетворенность потребителей
Внутренние бизнес-процессы
Обучение и развитие персонала
Система оперативного контроллинга
Финансы
Маркетинг
Продажи
Персонал
Производство
Акционеры
Конкуренты
Система ключевых показателей эффективности (КР1) ь
Рис. 1. Схема построения системы контроля выполнения планов
С географической точки зрения финансовое планирование в российском подразделении компании «Адидас» осуществляется в совокупности по трем странам: России, Украине и Казахстану, несмотря на то, что в каждой из этих стран существует юридическое лицо, представляющее интересы компании. В Украине и в Казахстане планирование сначала осуществляется на местном уровне, а затем предложения, подготовленные специалистами организаций из данных стран, рассматриваются на российском предприятии и корректируются в рамках общего плана по всем трем странам (план по СНГ) сначала в локальной для каждой страны валюте, а затем - в евро. Финансовое планирование с продуктовой точки зрения в компании «Адидас» также включает в себя два направления. С одной стороны, планирование может осуществляться по трем брендам в зависимости от реализуемого товара: «Адидас», «Рибок», «Рокпорт». С другой стороны, планирование может осуществляться с разделением всех товаров на группы в зависимости от бренда и концепции магазина.
Сбытовой подход в системе финансового планирования подразумевает под собой планирование по трем основным направлениям деятельности компании: оптовой торговле, розничной торговле и торговле посредством сети Интернет (е-сош). Поэлементная точка зрения подразумевает под собой финансовое планирование в рамках отдельных элементов (см. рис. 3): выручки, прибыли и себестоимости, различных видов расходов и т.п.
Поэлементный (рис. 2.3)
Рис. 2. Классификация направлений финансового планирования в компании «Адидас»
Заработная плата торгового -• персонала
г Амортизация торговых - помещений
'Аренда торговых помещении
Прочие операционные коммерческие расходы
Планирование капитальных коммерческих расходов и расходов на логистику
Планирование прибыли до налогообложения и чистой прибыли
Рис. 3. Основные элементы системы финансового планирования «Адидас»
Стратегическое планирование в компании «Адидас» осуществляется в головном офисе компании при согласовании с местными подразделениями. Планированием в российском подразделении компании на тактическом и операционном уровне занимается отдел контроллинга.
Инструменты тактического планирования формируются на базе стратегических планов. Основные формы тактических планов представлены в таблице 1 на примере планирования выручки, поскольку инструменты тактического планирования для всех элементов планирования идентичны по структуре и содержанию.
Процедура формирования тактических планов с помагазинной разбивкой на первом этапе предполагает корректировку стратегического плана с целью формирования тактического плана на ближайший год на уровне стран и концепций. Затем консолидированные суммы по странам и концепциям декомпозируются до уровня магазинов. Таким образом, при тактическом планировании первичны итоговые суммы и показатели, а на их основе впоследствии рассчитываются помагазинные планы.
Таблица 1
Основные инструменты тактического планирования ООО «Адидас» на примере планирования выручки
Инструмент Описание
Внешний бюджет Бюджет, формируемый головным офисом в Германии и представляющий собой цель магазинов России, Украины и Казахстана по выручке на глобальном уровне. В бюджете информация приводится помагазинно по трем странам. Данный документ готовится на основании плана выручки в августе года, предшествующего планируемому.
Внутренний бюджет Скорректированная версия внешнего бюджета. Он готовится в октябре в российском подразделении компании и содержит более точную информацию относительно статуса магазина и его состояния в будущем году. Цель данного бюджета - способствование выполнению внешнего бюджета, в связи с чем объемы выручки в нем на 8-12 % превышают объемы во внешнем бюджете.
Помагазинный план выручки с помесячной детализацией Является аналогом бюджетов. Его подготовка начинается еще в марте-апреле предшествующего года, а завершается в августе. На него опирается Головной офис при подготовке внешнего бюджета. В каждом месяце, предшествующем планируемому, происходит коррекция месячного плана, а иногда и следующих периодов, при этом дается понедельная разбивка плана. При подготовке осуществляется разработка как минимум трех сценариев: оптимистичного, пессимистичного и реалистичного. За основу дальнейших расчетов берется именно реалистичный план.
Бизнес-планы магазинов Являются инструментами стратегического планирования и представляют собой детальный план с указанием основных финансовых показателей в двух валютах (локальной валюте и евро) как минимум на ближайшие три года. Бизнес-план также содержит информацию о торговом центре, в котором расположен магазин, основных конкурентах. Бизнес-план является обязательным для включения магазина в план продаж.
На операционном уровне планирование по каждому элементу, за исключением последнего этапа (составление консолидированного плана, цель которого - планирование прибыли от продаж и чистой прибыли), осуществляется в единый момент времени, что позволяет корректировать планы в зависимости от изменений, вносимых в тот или иной план. Операционные планы составляются на месяц и, по сути, представляют собой скорректированный вариант тактических планов, процедура их составления в целом аналогична процедуре составления тактических планов, т.е. сначала формируются итоговые суммы, а затем они распределяются до помагазинных планов.
При планировании выручки учитываются следующие внешние и внутренние факторы: соотношение товаров из новой и старой коллекции, наличие и количество выходных и праздников в месяце, план погоды и соответствие товаров в магазине планируемой погоде, наличие акций, уценок, распродаж и т.п. При этом при планировании исходят из того факта, что в выходные дни выручка магазина должна в два раза превышать среднедневную выручку в будние дни. Структура плана выручки для концептуальных магазинов «Адидас» России представлена в таблице 2.
Таблица 2
Понедельный план выручки для концептуальных магазинов «Адидас»
Показатель 17 18 19 20 21 Май
Посетители, тыс. чел. 2 588 2 237 2 046 2 046 2 046 8 566
Конвертация, % 6,8 % 7,0% 7,8 % 8,2% 8,2% 7,6%
Средняя сумма чека (ATV), руб. 3 121 2 877 2 629 2 512 2 400 2 720
Количество позиций в чеке (UPT), шт. 1,79 1,75 1,74 1,75 1,76 1,76
Средняя цена единицы (ASP), руб. 1 748 1 641 1 510 1 434 1 363 1 547
Выручка, млн руб. 546 450 422 423 404 1 746
В качестве инструментов управления выручкой используется ряд ключевых показателей эффективности, представленных на рисунке 4.
Выручка
Средняя стоимость чека (англ. ATV - Average Transaction Value)
Количество позиций в чеке (англ. UPT - Unit per Transaction)
Средняя цена реализации товара (англ. ASP - Average Selling Price);
Рис. 4. Ключевые показатели эффективности для контроля над выполнением плана выручки
Данные показатели служат дополнительным ориентиром для магазинов при выполнении плана выручки, при этом наибольшее внимание при стимулировании персонала магазина со стороны компании уделяется показателю ИРТ. Таким образом, с помощью ключевых показателей эффективности можно контролировать и оценивать эффективность финансовых планов компании, а также построить эффективную систему бюджетирования в компании.
Библиографический список
1. Пермяков Ю. Система сбалансированных показателей: опыт самостоятельного внедрения // Финансовый директор. - 2012. - № 7-8.
2. Кочнев А.Ф. BSC, KPI и другие показатели [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.iteam.ru
