Бюджетирование как инструмент финансового планирования Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Бюджетирование

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

И.Г. КОНДРАТОВА, кандидат технических наук, доцент Филиал ВЗФЭИ в г. Туле

Совершенствование системы управления предприятием предполагает проведение комплекса мер, способствующих созданию образа современной коммерческой организации.

Планирование — одна из важнейших проблем в жизни современного предприятия. Добиться эффективного использования привлеченных ресурсов возможно при условии разработки детального плана деятельности организации.

Планирование является основой для принятия обоснованных управленческих решений, включает этапы определения целей и задач разрабатываемых мероприятий, рассмотрения различных вариантов их проведения, выбора оптимального варианта.

Одним из наиболее эффективных инструментов современного планирования является бюджетирование.

Деятельность организации по планированию можно представить как процесс, включающий, с одной стороны, формулирование долгосрочных программ, а с другой — планирование основных показателей работы предприятия на предстоящий период, обычно на год, составление бюджета.

По определению института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США), бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Формально подготовку бюджета можно сравнить с разработкой техпромфинплана — годового плана работы предприятия во времена администра-

тивной экономики. Очевидно, однако, что бюджет принципиально отличается от техпромфинплана, он разрабатывается фирмой самостоятельно, исходя из ее возможностей и ситуации на рынке, обусловливающей спрос на конкретные виды продукции и услуг.

Процесс составления бюджета называется бюджетным циклом, включает этапы:

— планирование деятельности организации в целом и ее структурных подразделений с помощью сформированной системы оценочных показателей;

— обсуждение возможных вариантов планов, связанных с изменением производственной и рыночной ситуации;

— корректировка планов с учетом предложенных поправок.

Фактически бюджет представляет собой план в денежном выражении и служит инструментом для управления доходами, расходами и прибылью предприятия.

Бюджет как количественное выражение планов деятельности предприятия является важнейшим средством контроля за производственной ситуацией, создает объективную основу для оценки результатов деятельности организации.

Технология бюджетирования включает формирование и консолидацию бюджетов организации, предполагает разработку главного бюджета, бюджетов (смет) направлений деятельности, смет структурных подразделений.

Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или направлениям деятельности план работы организации, состоящий из двух частей — финансового и операционного бюджета.

В финансовые бюджеты входят: бюджет доходов и расходов; бюджет движения денежных средств; прогнозный баланс.

В операционные бюджеты входят: бюджет продаж; бюджет производства; бюджет производственных запасов; бюджет прямых затрат на сырье и материалы; бюджет прямых затрат на оплату труда; бюджет общепроизводственных расходов; бюджет коммерческих расходов; бюджет управленческих расходов.

В основе разработки бюджета организации лежит составление бюджета продаж. Это наиболее ответственный и сложный этап работы по бюджетированию, расчет показателей этого раздела определяет принципиальное отличие бюджета от техпромфинплана предприятия.

Объем продаж и его товарная структура предопределяют уровень и общий характер деятельности фирмы. Сложность разработки этого раздела заключается в том, что должны быть увязаны производственные возможности организации и объемы реализации производимого продукта.

При этом должны быть приняты во внимание такие факторы, как циклические, сезонные колебания, отношения с поставщиками сырьевых ресурсов, регулярность поставок, результативность рекламы, политика ценообразования, принятая в организации, критерии оценки финансовых результатов и целый ряд других факторов.

Существуют два основных способа составления оценок, лежащих в основе бюджета продаж:

• статистический прогноз на основе математического анализа конъюнктуры товарного рынка, кривых роста производства;

• экспертная оценка путем сбора мнений работников аппарата управления и службы маркетинга.

Бюджет продаж планируется по каждому виду продукции, в нем представлен прогноз совокупного продукта, на его базе составляется бюджет денежных средств. Смета расходов предприятия также зависит от полученных доходов и объемов производства.

Разработка бюджетов на российских предприятиях в основном сводится к составлению плановых заданий для отдельных подразделений, в то время как принципы современного управленческого учета предусматривают механизм разработки бюджетов, включающий выделение центров затрат, центров ответственности, представление положения о бюджете и о бюджетном регламенте.

Необходимым этапом процесса бюджетирования является разработка положения о бюджетировании, которое содержит следующие основные разделы:

1. Общие положения — в разделе дается формулировка основных показателей и определений, используемых в при составлении бюджета. К таким определениям относятся центры затрат, центры ответственности, центры доходов, венчурные центры. Следует отметить, что такие понятия и определения должны быть увязаны с организационной структурой управления фирмой, иметь конкретные обозначения, обязательно быть доведеными до персонала, участвующего в разработке бюджета.

2. Оценка целей системы финансового планирования — она состоит в общем случае в укреплении финансовой устойчивости организации, увеличении эффективности использования имеющихся ресурсов, определении наиболее выигрышных видов и направлений деятельности. Однако в зависимости от приоритетов, сформулированных руководством организации, при разработке бюджетов могут рассматриваться в качестве целей бюджетирования усиление стимулирования руководителей и работников структурных подразделений к повышению рентабельности выпускаемых этими подразделениями видов продукции и услуг, повышение ответственности персонала за расходы, конечные финансовые результаты работы; а также повышение обоснованности выделения финансовых ресурсов на осуществление мероприятий по развитию и совершенствованию производственной деятельности.

3. Структура бюджетов предполагает выделение различных уровней в составе бюджета:

• уровень 1 — сводные бюджеты в составе основных бюджетов доходов и расходов, движения денежных средств и вспомогательных (бюджета капитальных затрат и кредитного плана);

• уровень 2 — бюджеты центров финансовой ответственности в составе основных бюджетов доходов и расходов, движения денежных средств.

Для предприятия в целом разрабатываются сводные бюджеты доходов и расходов, бюджет денежных средств, для центров ответственности разрабатываются операционные бюджеты.

4. Бюджетный регламент, предусматривающий конкретные сроки корректировки намеченных в отдельных бюджетах показателей.

5. Организация финансового планирования и бюджетного контроля, устанавливающая схему разработки бюджетов, ответственных за этот участок должностных лиц, а также порядок проведения контроля за исполнением бюджетов.

Рассмотрим методику разработки бюджета продаж на примере ООО «Монолит». Предприятие

является многопрофильным, занимается производством электромеханического оборудования, однако в последние годы изменился профиль производства, была произведена полная его перестройка, расширились производственные площади, внедрены новые технологические процессы. В частности, была освоена современная технология производства стеновых панелей для жилищного и промышленного строительства. На сегодняшний день предприятием выпускается несколько модификаций такой продукции. Она поставляется строительным организациям ряда областей Центрального федерального округа— Тульской, Калужской, Орловской, Липецкой, Московской, Рязанской.

Согласно системе внутрифирменного бюджетирования на предприятии выделены центры доходов, центры затрат, центры финансовой ответственности, центры финансового учета, венчурные центры. В частности, центр финансовой ответственности — подразделение, которое отвечает за финансовые результаты своей деятельности. На рассматриваемом предприятии это крупные выпускающие и вспомогательные цехи, имеющие возможность самостоятельного ведения бизнеса. Одним из таких центров ответственности является цех стройматериалов.

Для разработки бюджета продаж необходимо проведение маркетинговых исследований — комплексной системы изучения организации производства и сбыта товаров и услуг. Одной из задач маркетинговых исследований является изучение жизненного цикла изделий на рынках. Необходимо проанализировать, на какой стадии жизненного цикла находится каждый продукт на отдельных сегментах рынка:

• нулевая стадия — изучение и апробация идеи разработки нового товара, а потом и самого товара;

• первая стадия (выпуск товара на рынок и внедрение), значительные средства направляются на рекламу, прибыль на этой стадии невелика;

• вторая стадия (рост и развитие продаж) — товар начинает приносить прибыль, он становится источником прибыли:

• третья стадия (зрелость) — товар имеет стабильный рынок, пользуется спросом и приносит стабильный доход:

• четвертая стадия (насыщение и спад) — сокращение объема и соответственно выручки от продаж.

Как показывают данные финансовой отчетности, стеновые панели переживают период роста продаж.

ООО «Монолит» проводит активную маркетинговую политику, занимаясь анализом возможностей продвижения товара на рынке. При этом используются различные методы привлечения потенциальных покупателей — участие в зональных выставках строительных материалов, размещение рекламы в средствах массовой информации Данные анализа позволяют определить те регионы, в которых у организации есть сравнительные преимущества по отношению к наиболее вероятным конкурентам (по цене, качеству, предоставлению дополнительных услуг и выгод).

На предприятии активно развивается система управленческого учета, в связи с чем возникла необходимость формирования финансовой структуры предприятия как набора бизнес-единиц, распределенных между структурными подразделениями предприятия. В рамках системы внутрифирменного бюджетирования была создана рабочая группа, в состав которой вошли финансисты, руководители основных подразделений — производственно-снабженческого отдела, технологических подразделений, отдела маркетинга и реализации, главный бухгалтер, начальник планово-экономического отдела. Механизм работы группы основывается на взаимодействии руководства группы и ответственных за направления деятельности, обсуждении поставленных задач, формировании и утверждении нормативных документов бюджетирования.

Проектирование продаж стеновых панелей осуществляется после анализа и обсуждения объема продаж предыдущего периода, существующих производственных условий, уровня цен, относительной прибыльности продукции.

При составлении бюджета продаж на предстоящий год перед бюджетной группой были поставлены следующие цели: увеличение объема продаж на 10 %, рост маржинального дохода на 5 %, увеличение доли рынка по данной продукции. Основным ограничением при составлении бюджета выступает доступный объем платежеспособного спроса.

В ООО «Монолит» бюджет продаж рассчитывается по видам продукции, но на основании предварительно заключенных договоров. Долгосрочные договоры, заключенные на момент формирования бюджета, а также договоры, которые планируется заключить в течение бюджетного периода, включаются в проект бюджета на стадии его формирования и утверждения. Решение о заключении договоров, связанных с возникновением затрат, не предусмотренных бюджетом, принимается в соответствии с установленным на предприятии порядком пе-

ресмотра бюджета. Перед принятием решения о заключении новых договоров бюджетная группа должна отследить освоенный объем бюджета — это дает возможность проконтролировать исполнение бюджета. Решение о заключении новых договоров принимается руководителями подразделений на основании данных оперативного учета и в разрезе статей утвержденного бюджета.

Порядок составления бюджета продаж стеновых панелей для центра финансовой ответственности «Строительные материалы» состоит в следующем:

• определяется объем продаж тротуарной плитки на первый месяц бюджетного периода в натуральном выражении;

• устанавливается цена продукта на первый месяц бюджетного периода;

• объем продаж в натуральных единицах умножается на цену, установленную на продукт, и в результате получается месячный объем продаж стеновых панелей:

Цена Объем продаж

Объем продаж , .

= (в стоимостном х (в натуральном ; продукта за месяц . ч

выражении) выражении)

• рассчитывается объем продаж за год по продуктам путем суммирования значений объемов продаж за каждый месяц;

• так как в динамике объема продаж в течение бюджетного периода запланированы колебания, то их учитывают путем корректировки значения бюджета продаж за соответствующие месяцы;

• для составления графика поступлений денежных средств за отгружаемую продукцию определяется доля продукции, которая будет реализована за наличный расчет и по предоплате, и период сверки расчетов;

• определяется распределение поступления денежных средств за реализованную продукцию по периодам.

При необходимости учитываются возможные колебания цены, и корректируется динамика продаж.

Фрагмент бюджета продаж центра финансовой ответственности «Строительные материалы» на примере производства стеновых панелей на два квартала с помесячной разбивкой по областям и покупателям представлен в таблице Расчеты выполнены выпускницей ВЗФЭИ С. И. Шариповой.

Согласно бюджету общий объем продаж стеновых панелей на бюджетный период 2005 г. — 10 000 кв.

1твхс1вая I тге 010ОД 1000 0 200 000

Рязанская область ихэитдо ИОЖШВЕКХ оп оющ | 001 70 000

§ 5 ссерг -ойЦ,, ОУО о ш го о о гч 70 000

§ 15 с а ихэитдо иож><пгАх оп охохл чо | 001 130 000

л б о ая к с „шчэх,, ООО о гч ■Ч1 о о гч 84 000

1 аК(1в£„ ОУО о го гч о о гч 46 000

хс!ви тге олоод 0 | 001 126 000

Рязанская область ихэитдо иояэнвекх ОП ОХОХЛ § | 001 70 000

Март ссерг -ойЦ,, ОУО о ш го о о гч 70 000

15 аст ихэитдо иояэнгАх оп охохи §1 | 001 56 000

л б о ая к с аииэх„ ООО о 00 о о гч 36 000

ь акс1в£„ ОУО о о о о гч 20 000

исвйяэф тге олоод 0 | 001 44 000

Февраль § Й Н § апиэх„ ООО о ■Ч1 о о гч 28 000

^ о акс1в£„ ОУО о 00 о о гч 16 000

чс!етнк ж олоод $ 1 | 001 30 000

Январь § й к ст са апиэх„ ООО о о о о гч 20 000

льс ла лб ^ о акс1в£„ ОУО о ш о о гч 10 000

Ед. изм. кв.м. «5 а «5 а

Показатель Контрагент Ожидаемые продажи | Продажная цена | Итого продажи

90 000 21 000 | 30 800 | 88 200 |

49 000 |

49 000 |

21000 | 30 800 | 39 200 |

14 000 | 19 600 | 25 200 |

7 000 | 11 200 | 14 000 |

88 200 |

49 000 |

| 49 000 |

39 200 | 39 200 |

25 200 | 25 200 |

14 000 | 14 000 |

30 800 |

19 600 |

11 200 |

21 000 |

14 000 |

7 000 |

б. & б. & б.

Счета к получению на начало периода -90 000 руб. | январь | февраль |март

I кв.

апрель руб.

май руб.

июнь руб.

II кв.

июль руб.

август руб.

сентябрь руб.

III кв.

октябрь руб.

ноябрь руб.

декабрь руб.

IV кв.

Итого руб. 32 200 58 800 91000 49 ООО 49 000 230 000

Продолжение таблицы

Апрель Май Июнь

Тульская область Рязанская область Jä Ч О) О, Тульская область Рязанская область « Тульская область Рязанская область -а X 2

ОАО "Заря'' ООО "Темп'' ЗАО "Стройде-таль Итого по Тульской области ОАО "Прогресс Итого по Рязанской области л л м 2 о £ ОАО "Заря'' ООО "Темп'' ЗАО "Стройде-таль Итого по Тульской области ОАО "Прогресс Итого по Рязанской области се м о ь о f-К ОАО "Заря'' ООО "Темп'' ЗАО "Стройде-таль Итого по Тульской области ОАО "Прогресс Итого по Рязанской области се м о ь о f-К

200 380 200 780 150 150 930 230 410 230 870 180 180 1 050 200 410 250 860 160 160 1 020

200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200

40000 76000 40000 156 000 30000 30 ООО 186 000 46000 82 000 46000 174000 36000 36 ООО 210 000 40000 82 000 50000 172000 32 000 32000 204000

13 800 24 800 38 600 21000 21000 59 600

32 200 57 400 32 200 121 800 25 200 25 200 147 000

28 000 57 400 35 000 120 400 22 400 22 400 142 800

(|> О

х. гп

о

7\

СО

СП

о.

я а*

41800 78 ООО 28 ООО 147 800 42 000 42 000 190 200 32 200 57 400 32 200 121 800 25 200 25 200 147 000 28 000 57 400 35 000 120 400 22 400 22 400 142 800

Окончание таблицы

II квартал Июль Август

Тульская область Рязанская область ч се Тульская область Рязанская область -а ч 2 Тульская область

ОАО "Заря'' ООО "Темп'' ЗАО "Стройде-таль Итого по Тульской области ОАО "Прогресс Итого по Рязанской области Итого за II квар ОАО "Заря'' ООО "Темп'' ЗАО "Стройде-таль Итого по Тульской области ОАО "Прогресс Итого по Рязанской области се м о ь о Е- к ОАО "Заря'' ООО "Темп'' ЗАО "Стройде-таль Итого по Тульской области

630 1200 680 2510 490 490 3 ООО 200 400 230 830 160 160 990 230 410 180 820

200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200

126000 240000 136000 502000 98000 98000 600 ООО 40000 80000 46000 166 000 32 000 32000 198000 46000 82 000 36000 164000

Г

13 800 24 800 38 600 21000 21000 59 600

28 000 53 200 28 000 109 200 21000 21000 130 200

32 200 57 400 32 200 121800 25 200 25 200 147 000

28 000 57 400 35 000 120 400 21000 21000 142 800

102 000 192 800 95 200 390 000 89 600 89 600 479 600

сл сл

00 «

I

м о о

■ч

м. Основная часть продаж приходится на организации-покупатели Тульской области, второе место занимает Рязанская область. Основным покупателем по Тульскому региону является ООО «Темп».

По данным центра финансовой ответственности остаток дебиторской задолженности на конец года, предшествовавшего бюджетному периоду, составлял 90 000 руб. Разработка графика поступлений денежных средств была проведена на основании кредитной политики предприятия, согласно которой в отчетном квартале оплата от покупателей поступает в размере 70 % от общей суммы продаж готовой продукции согласно договору, т. е. 30 % продукции отгружается в виде товарного кредита.

Бюджет продаж центра финансовой ответственности позволяет определить уровень производства данного структурного подразделения, со-

Литература

гласовать графики профилактических ремонтов и остановок оборудования, определить потребности в ресурсах и осуществлять контроль уровня запасов, определить уровень закупок.

На основе составленного бюджета данный центр ответственности формирует доходную часть бюджета доходов и расходов; рассчитывает ожидаемый денежный поток от продаж, включаемый в доходную часть бюджета движения денежных средств, рассчитываемого прямым методом. Данные бюджета продаж необходимы для расчета переменной части бюджета коммерческих и управленческих расходов. На основе запланированных продаж тротуарной плитки в натуральных показателях, а также с учетом изменений запасов готовой продукции центр финансовой ответственности «Строительные материалы» формирует бюджет производства.

1. Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет. — М. : Омега-Л, 2005.

2. Управленческий учет: Учеб. пособие/ Под ред. А. Д. Шеремета. — М. :ИД ФБК-ПРЕСС, 2004.