CC BY
601
загрузки производственных мощностей и спроса продукции и услуг на рынке;
• производство в зависимости от сезонности по источникам сырьевых ресурсов и спроса на продукцию или услуги;
• целесообразность выполнения конкретных операций;
• определение отходов, брака и потерь в производстве;
• оптимизацию транспортных затрат по направлениям;
• установление оптимальной цены на продукцию;
с позиции стратегического учета, обеспечивающего:
• ценообразование;
• изменение продуктового портфеля;
• выбор политики закупок или производства полуфабриката собственными силами;
• определение выгодности клиентов и сегментов рынка;
• целесообразность осуществления конкретных видов деятельности;
• оптимизацию транспортных затрат на перспективу;
• целесообразность обновления действующей технологии;
• применение трансфертного ценообразования;
• формирование конкурентных преимуществ;
с позиции налогового учета — в интересах определения налоговой нагрузки на единицу продукции или услуг
Необходимым элементом калькулирования является определение объекта и калькуляционной единицы. В отечественной экономической литературе под объектами калькулирования понимают виды продукции (работ, услуг) предприятия, предна-
значенные для реализации на рынке. Калькуляционная единица — измеритель объекта калькулирования.
При рассмотрении калькулирования в широком понимании калькуляционных единиц помимо действующих на практике может быть существенно больше, если рассматривать учет потерь от брака, качество продукции и услуг, экологию производства. В этом случае могут иметь место удельные единицы.
При организации аналитического учета затрат и процесса калькулирования себестоимости продукции необходимо определить классификацию затрат. Определение классификации затрат зависит как от особенностей производства, так и от целей калькулирования.
Таким образом, система калькулирования, с нашей точки зрения, представляет собой описание объектов бухгалтерского учета на основе затратных механизмов. В зависимости от периодизации и целей калькулирование может применяться в финансовом, управленческом (включая оперативный и стратегический), а также особом налоговом учетах.
Проведенное исследование показало, что учет следует рассматривать в единстве его многообразия, в зависимости от целей и задач. В зависимости от потребностей пользователей вся система учета постоянно находится в стадии совершенствования, уточнения и дальнейшего развития. Исследованные концептуальные вопросы учета позволяют сделать вывод о том, что проблемы теории и практики развития учета в целом и его использование в различных аспектах управления организацией требуют дальнейшего совершенствования.
Литература
1. Аверчев И.В. Управленческий учет и отчетность. Постановка и внедрение. — М.: Вершина, 2008.
2. Аткинсон Э.А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг М.С. Управленческий учет, 3-е изд.: Пер. с англ. — М.: Изд. дом «Вильямс», 2007.; Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. — М.: Омега-Л, 2007.
3. Гульпенко К.В., Басангов А.Г. Бухгалтерский учет обязательств перед бюджетом коммерческих организаций. — СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2008.
4. Друри К. Управленческий и производственный учет: Учеб. / Пер. с англ. В.Н. Егорова. — М.: ЮНИТИ-Диана, 2002.
5. Каверина О.Д. Калькулирование себестоимости: новый взгляд на проблему // Бухгалтерский учет и аудит. — 2005. — № 5. — с. 87-95.
6. Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. — М.: Финансы и статистика, 2003.
7. Палий В.Ф. Организация управленческого учета. — М.: Бератор-пресс, 2003.; Пискунов В.А. Учетно-информационное обеспечение в управлении расходами промышленного предприятия: Автореф. дис. ... д-ра экон. наук: Спец. 08.00.12 / С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. СПб., 2005; Повстен А. Постановка управленческого учета: опыт практиков // Финансовый директор. — 2003. — №5. — С.17-20.
8. Суворова С. Учетная система организации и экономическое информационное пространство // Проблемы теории и практики управления — 2007. — № 10. — С. 42-53.
9. Теория и практика развития современной системы бухгалтерского учета: монография / Под общ. ред. Н.А. Каморджано-вой. — СПб.: СПбГИЭУ, 2009.
10. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Пер. с англ. / Под ред. Я.В. Соколова. — М.: Финансы и статистика, 1995.
11. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Ш. Датар. Управленческий учет. 10-е изд. / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2008. — 1008 с.
12. Шеремет А.Д. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. — М.: ИНФРА — М, 2007.
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АУДИТ КАК ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ
Н.И. Бурых,
президент Региональной общественной ассоциации бухгалтеров Сахалина, (г Южно-Сахалинск)
Статья посвящена управленческому аудиту предприятий, который выполняет роль экономической диагностики в существующей на обследуемом предприятии системе стратегического и тактического управления
Ключевые слова: управленческий аудит, показатели эффективности, бизнес-процессы, переподготовка персонала
Развитие функционального пространства предметной области менеджмента отражает его динамические свойства, имеет свои законы, процессы, механизмы и технологии исполнения, критерии оценки. Исследования процессов развития функционального пространства необходимы для поиска путей позитивной трансформации состояний менеджмента. Они столь же
актуальны по значимости, как и исследования отдельных видов отношений. Они способствуют уточнению характеристик объекта и системы управления, а, следовательно, прогнозированию и реализуемости целей управления.
Свое особое место в системе управления занимает управленческий аудит как независимое исследование и оценка
управленческой деятельности в соответствии с разнообразными стандартами оптимальной эффективности функционирования социально-экономических систем (СЭС).
Управленческий аудит представляет совокупность принципов и методов осуществления контроля состояния системы менеджмента для выявления и устранения противоречий, несоответствий, дублирования информации и упразднения устаревших элементов. Его цель — поддержание системы в рабочем состоянии. Методология управленческого аудита вытекает из системологии менеджмента. При этом использование аутсорсинга является одним из лучших вариантов реализации деятельности по проведению внутреннего анализа организации в связи с соблюдением требований экономичности и беспристрастности.
По своей сути управленческий аудит предприятий является экономической диагностикой существующей на обследуемом предприятии системы стратегического и тактического управления его производственной, коммерческой и социальной деятельностью с последующей разработкой комплекса всесторонних мероприятий, направленных на устранение выявленных в этой системе недостатков. Процедура такой диагностики состоит в сравнении фактических (за отчетный период времени) и предварительно установленных на тот же период нормативных значений ключевых показателей социально-экономической и финансовой деятельности предприятий, а конечная цель — в поэтапном сближении сравниваемых показателей по величине.
Актуальность управленческого аудита в настоящее время постоянно возрастает в силу следующих причин:
во-первых, в том случае, когда владельцы бизнеса в какой-либо отрасли хотят оценить систему управления компании на соответствие специфическим стандартам и технологиям управления, действующим в этой отрасли (Данный вид аудита системы управления предполагает ее сравнение с организацией деятельности других аналогичных предприятий или организаций данной отрасли. Одна из трудностей данного вида аудита — подобрать консультанта, действительно достоверно знающего специфику «лучших практик» организации управленческой деятельности предприятий конкретной отрасли);
во-вторых, он может быть полезен при приобретении предприятия (Оценка существующего уровня системы управления позволяет оценить наличие резервов для повышения эффективности деятельности компании. Она полезна в случае прихода новой команды менеджеров на предприятие. Как правило, новая команда начинает с «инвентаризации» всех аспектов деятельности компании, влияющих на эффективность бизнеса, в том числе существующих технологий и процедур принятия и реализации управленческих решений. Одним из способов, повышающих качество и скорость «инвентаризации», является приглашение опытных консультантов для проведения управленческого аудита);
— в-третьих, он необходим владельцам и руководителям организаций при оценке эффективности системы управления, в том числе в дочерних и зависимых компаниях, филиалах, дивизионах и отделениях фирмы.
Взгляд со стороны, не включенного в организационные взаимодействия консультанта, позволяет объективно оценить варианты в организации управления, расставить акценты при выработке и принятии управленческих решений, выявить те элементы в организационном механизме, которые требуют пристального внимания владельцев или менеджеров компании. При проведении управленческого аудита используются стандартные методы экспертного консультирования: установочные и экспертные интервью, анализ документов, сбор данных, формализованное описание процедур, построение схем и моделирование бизнес-процессов и ключевых функций. Данные методы базируются на технологии структурного анализа и проектирования (SADT — Structured Analysis and Design Technique — методология описания больших систем, которая позволяет эффективно анализировать и проектировать деятельность коммерческих и производственных организаций).
При проведении управленческого аудита решаются следующие задачи:
• оценивается текущая стратегия предприятия, включая положение на рынке, целостность и системность поставленных стратегических целей, понимание их руководителями и сотрудниками, применение в оперативном управлении, контроль за реализацией;
• оценивается технология процесса производства и реализации каждого продукта предприятия (Оценка технологии включает анализ того, как выполняются основные части бизнес-процесса: анализ потребительских свойств продукта, его проектирование, приобретение комплектующих, производство, контроль качества, реализация и послепродажное сопровождение);
• оценивается технология выполнения ключевых функций управления предприятием в целом, включая функции анализа рынка, стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, распределения финансов и учета движения денежных средств, проведения кадровой политики и т.д.;
• оценивается структура управления компанией, т.е. взаимосвязь между процедурами, которые составляют бизнес-процессы и ключевые функции управления (В ходе оценки анализируется модель управления, четкость разделения на функциональные и профильные подразделения, структура административного подчинения и функционального взаимодействия, схема информационных потоков, а также их соответствие стратегии и модели управления;
• осуществляется разработка типовых программ организации, развития и совершенствования контрольных систем для компаний, различных в плане организационно-правовых форм, видов и масштаба деятельности, размеров, организационных структур управления (Данные программы должны быть многочисленны и разнообразны, так как они зависят от различных начальных условий и возможностей организаций. Многое также определяют тенденции развития экономики страны в целом, действующие механизмы ее функционирования, сложившиеся национальные и местные традиции. В этих программах также должен учитываться менталитет персонала).
Следует особо отметить, что главная задача управленческого аудита предприятий — это определение и сопоставление показателей фактически достигнутой и нормативной результативности, эффективности, социальной значимости и деловой активности (уровня экономического развития) производственных объектов бизнеса как общего результата трудовой деятельности управленческой команды каждого такого объекта в целом, а также трудовой активности, инициативности, интеллектуальности и креативности каждого члена управленческой команды предприятия, от менеджеров нижнего звена до руководителей команды.
К недостаткам управленческого аудита относится то, что традиционный управленческий аудит уделяет слишком мало внимания внешней бизнес-среде. В частности, финансовые показатели, доминирующие в традиционном управленческом контроле, не могут использоваться в качестве индикаторов раннего предупреждения об изменениях, происходящих в отрасли и непосредственной бизнес-среде компании. Финансовые коэффициенты, популярные в традиционных системах управленческого контроля, в основном ориентируются на изучение внутренних факторов и, к сожалению, не позволяют корректно сравнивать показатели компании с показателями конкурентов, хотя эта информация не менее важна, чем сопоставление достигнутых результатов с поставленными целями.
К достоинствам процедуры проведения предлагаемого управленческого аудита предприятий относится:
— не применяется обычная для выполнения подобных задач недостаточно объективная балльная система оценки аудируемых показателей, и, в частности, оценки эффективности работы каждого менеджера (В результате оценки процедур (бизнес-процессов и ключевых функций), структуры управления, а также их соответствия стратегии и модели управления составляются рекомендации по изменениям в процедурах и структурах, которые следует осуществить для повышения качества менеджмента предприятия. Под качественным менеджментом в данном случае понимается эффективная система управления предприятием, а также высокий уровень квалификации высшего и среднего управленческого звена, адекватность функционирования системы управления персоналом целям и задачам организации);
— внедрение управленческого аудита полезно как для малых, так и для больших предприятий (Разнятся лишь массивы данных и конечные показатели — принципы остаются едиными);
— возможность принимать экономически взвешенные решения.
Создание системы управленческого аудита — вопрос не только эффективного управления предприятием, но и вопрос самого его существования в условиях рынка. Возможность быстро адаптироваться к динамично меняющейся среде в условиях конкуренции — то преимущество, которое предоставляют современные методики управленческого аудита и соответствующие им модели бизнеса.
Суть аудита состоит в сравнении существующих процессов управления с эталонными. Одним из вариантов модели эталонных показателей является совокупность обоснованных оценок ее деятельности — сбалансированной системы показателей эффективности (Balanced Scorecard — BSC).
Сбалансированная система показателей эффективности (ССП) — это не столько система оценок, сколько центральная организационная схема процессов управления предприятия. Правильно составленная ССП формулирует теорию бизнеса и лежит в основе бизнес-модели. ССП основана на причинноследственных отношениях, вытекающих из стратегии и учитывающих временной фактор в принятии решений и пропорциональную зависимость между параметрами. Зная пропорциональные соотношения показателей ССП, можно использовать периодический анализ и контроль результатов для развития стратегии компании. ССП предоставляет менеджеру инструмент (методы) для решения поставленных задач в интересах достижения выработанных целей.
Основной упор по-прежнему делается на оценку достигнутых финансовых результатов: невозможно управлять тем, что нельзя измерить. Но это не самоцель — это лишь важные показатели исполнения корпоративной стратегии.
Однако финансовая модель оценивает события прошлого, но не результаты вложений в возможности, которые создадут стоимость в будущем. Кроме того, менеджеры, находясь под постоянным прессингом, стремятся продемонстрировать стабильные высокие краткосрочные финансовые результаты, что приводит к ограничению инновационных решений.
ССП оценивает работу компании на основе четырех сбалансированных параметров: финансы; взаимоотношения с клиентами; внутренние бизнес-процессы; переподготовка персонала.
Финансовые параметры оценивают экономические последствия совершенных действий. Финансовые показатели являются индикаторами соответствия стратегии компании ее планам и реализации мероприятий этих планов. Финансовые показатели могут сильно отличаться в зависимости от этапа развития бизнеса (Рост — Устойчивое состояние — Сбор «урожая»). Для каждой из трех стадий можно выделить три финансовых направления, которые ведут к реализации бизнес-стратегии: рост дохода и расширение структуры деятельности; сокращение издержек и увеличение производительности; использование активов и инвестиционная стратегия.
Взаимоотношения с клиентами — это показатели, описывающие удовлетворение потребностей клиентов, сохранение существующих клиентов, привлечение новых клиентов, доходность, объем и доля целевого сегмента рынка.
Внутренние бизнес-процессы — эта составляющая определяет важнейшие бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства, что позволит:
— разработать такие бизнес-предложения клиентам, которые обеспечат сохранение и рост клиентской базы;
— удовлетворить ожидания инвесторов относительно высокой финансовой доходности.
Переподготовка персонала определяет инфраструктуру, которую надо создать, чтобы обеспечить долговременный рост. Эта компонента затрагивает три элемента компании: людей, системы и организационные структуры.
Таким образом, ССП отражает взаимозависимость причинно-следственных связей с критериями оценки результатов и факторов их достижения.
По результатам проведения управленческого аудита открывается возможность максимально объективно осуществлять аттестацию участников управленческого коллектива (управленческой команды) по конечным итогам работы предприятия проходящего аудит в целом и по зонам ответственности каждого участника. Появляется достаточно аргументированная основа для отстранения работников, не отвечающих современным требованиям к уровню квалификации и профессионализма, пассивных, неинициативных сотрудников, членов управленческой команды и своевременной замены их на заранее подготовленных и отобранных в резерв для служебного роста людей, обладающих высоким интеллектуальным и творческим потенциалом. Заметим, что оспаривать решения о замене профессионально неполноценных, несостоятельных управленческих кадров по результатам их аттестации, проведенной с использованием материалов выполненного управленческого аудита предприятия, практически невозможно.
Именно управленческий аудит является одним из действенных инструментов обеспечения выполнения заданий, определённых высшим руководством компании. Таким образом, сфера управленческого аудита уже, чем сфера управленческого контроля, и имеет специфический характер. Управленческий аудит, как правило, получает легальный статус лишь тогда, когда в компании создаётся служба внутреннего аудита. Если такой службы нет, он может осуществляться лично менеджерами среднего или (иногда) низшего уровня по поручению высшего руководства. В любом случае проведение управленческого аудита только усиливает контроль за достижением желаемого уровня экономичности, эффективности и результативности деятельности компании и создаёт неплохие предпосылки для создания конкурентных преимуществ.
Литература
1. Васькин А.А. Оценка менеджеров. — М.: Спутник+, 2000.
2. Организация и методы оценки предприятия (бизнеса) / Под ред. В.И. Кошкина. — М.: Эксмо, 2002.
3. Рак Н.Г., Яковлев В.Б. и др. Оценка кадров управления АПК. — М.: Изд-во МСХА, 1997.
4. Ревуцкий Л.Д. Потенциал и стоимость предприятия. — М.: Перспектива, 1997.
6. Николаева О.Е., Алексеева О.В. Стратегический управленческий учет. — М.: «Едиториал», УРСС, 2003.
7. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет. — М.: УРСС, 2003.
8. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Под ред. А.Л. Турчака, А.Г. Головако, М.Л. Лукашевича. — М.: Финансы и статистика, 1997.
9. Чернов В.А. Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности. — М.: Финансы и статистика, 2001.
10. Управленческий учет: Учеб. пособие / Под ред А.Д. Шеремета. — М.: ФБК-Пресс, 2002.
11. Практика внедрения управленческого учета на промышленном предприятии с иностранными инвестициями // Роль аналитика в управлении компанией: Сб. тезисов 4-й ежегод. конф. — М., 2003.
