CC BY
456
ПРОБЛЕМЫ УЧЕТА
УДК 657.6
МЕЖДУНАРОДНЫЙ ОПЫТ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА
Р. Н. СУНГАТУЛЛИНА,
кандидат экономических наук, доцент,
заведующая кафедрой бухгалтерского учета, анализа и аудита E-mail: RASHIDA_NS@mail. ru
В. В. ЗАГАРСКИХ,
аспирант кафедры бухгалтерского учета, анализа и аудита E-mail: veravyatka@rambler. ru
Вятская государственная сельскохозяйственная академия
Вопросы возникновения и развития управленческого учета всегда интересовали ученых-теоретиков и практиков. Труды многих отечественных и зарубежных исследователей формируют концептуальные представления об управленческом учете как о практической деятельности.
Однако возможно ли управленческий учет характеризовать как теорию? В работе рассмотрены различные подходы к построению и организации управленческого учета в организации. Сделан вывод, что управленческий учет следует рассматривать в качестве относительно молодой новой отрасли (системы) знаний, которая объединяет ряд прикладных экономических наук, таких как планирование, организация и управление производством, бухгалтерский учет, управленческий анализ и др. Управленческий учет призван оперативно обеспечивать возрастающие информационные потребности менеджеров организации, достижение стратегических и тактических целей организации.
Ключевые слова: теория, эволюция, метод, традиционный и стратегический управленческий учет.
Содержание понятия «управленческий учет» в разных странах различное. Впервые его начали использовать авторы, пишущие на английском языке. В Германии этим термином не пользуются вообще, предпочитая название соответствующего учебного курса и практического дела «Исчисление затрат и результатов». Соответственно, область планирования, учета, контроля и анализа издержек ограничивается в основном выручкой от продаж и затратами текущего года. В англоязычных странах (США, Англии, Канаде) управленческий учет рассматривают шире. В его сферу входят финансовые и производственные инвестиции, результаты их использования. Во Франции предпочитают понятие «маржинальный учет» и ограничивают его поиском и обоснованием управленческих решений на перспективу с использованием показателей маржинальной прибыли.
Согласно Международному стандарту управленческого учета США SMA 1А управленческий учет - это процесс идентификации, измерения, накопления, анализа, подготовки, интерпретации и предоставления финансовой информации, используемой менеджментом в планировании, оценке и управлении организацией для обеспечения оптимального использования ее ресурсов и полноты их учета. Управленческий учет также включает подготовку финансовых отчетов для групп внешних пользователей информации - акционеров, кредиторов, регулирующих и налоговых органов.
Известный английский ученый в области управленческого учета К. Друри определяет управленческий учет как предоставление руководителям организации информации, на основе которой они могут обоснованно принимать решения и повышать эффективность и производительность текущих операций [7].
Возможно ли управленческий учет характеризовать как теорию? Теория (греч. 0sюpía -рассмотрение, исследование) - совокупность умозаключений, отражающая объективно существующие отношения и связи между явлениями объективной реальности. Таким образом, теория -это интеллектуальная модель реальности. В теории каждое умозаключение выводится из других умозаключений на основе логических правил. Следствием теоретических построений является возможность прогнозировать.
Любые теории обладают рядом функций. Обозначим наиболее значимые функции теории:
- теория обеспечивает использующего ее концептуальными структурами;
- в теории происходит разработка терминологии;
- теория позволяет понимать, объяснять или прогнозировать различные проявления объекта теории.
В отечественной теории и практике пока не выработаны единые подходы к пониманию сущности управленческого учета, его места в системе управления организацией. Поэтому управленческий учет следует рассматривать как минимум
в качестве относительно молодой новой отрасли (системы) знаний, которая объединяет ряд прикладных экономических наук, таких как планирование, организация и управление производством, бухгалтерский учет, управленческий анализ и др.
В отечественной практике управленческий учет создается прежде всего для того, чтобы оперативно принимать решения, связанные с деятельностью фирмы. При этом информация управленческого учета предоставляется только внутренним пользователям, руководителям, сотрудникам финансовых служб, для внешних пользователей (акционеров, кредиторов и др.) эта информация может быть закрыта. Управленческий учет может также оперировать прогнозами, электронной информацией, не подтвержденной первичными документами и другими данными.
Появление и развитие управленческого учета носило главным образом прагматический характер. Рассмотрим эволюционный процесс управленческого учета как экономической деятельности в зарубежной практике.
В мировой практике процесс эволюции или развития управленческого учета как экономической деятельности подразделяется на четыре этапа (рис. 1). На каждом из этапов происходили соответствующее смещение ключевых приоритетов и расширение предметной области управленческого учета [15]:
- до 1950 г. - основными направлениями были определение затрат и финансовый контроль с помощью системы бюджетирования и технологий учета затрат и калькуляции себестоимости производимой продукции (услуг); до 1965 г. - к сфере управленческого учета добавилось предоставление информации для управленческого планирования и конт-
Учет затрат и финансовый контроль 1 Информация для планирования и контроля Сокращение
потерь ресурсов в бизнес-процессах
2 Создание
3 стоимости путем эффективного использования ресурсов 4
Рис. 1. Эволюция управленческого учета
роля посредством таких методов, как анализ принятия решений и учет по центрам ответственности;
- до 1985 г. - акцент управленческого учета сместился в область сокращения потерь ресурсов, задействованных в бизнес-процессах, на основе процессного анализа и всестороннего управления затратами;
- до 1995 г. - управленческий учет постепенно сфокусировался на обеспечении процессов управления целевыми результатами, изменениями и знаниями путем рационального ресурсного обеспечения, прогнозирования, оценки, планирования и контроля за сбалансированными оценочными показателями. По мнению ряда авторов [8, 15], первые два
этапа развития управленческого учета способствовали формированию традиционных моделей управленческого учета, а на третьем и четвертом этапах появились и получили широкое распространение современные концепции управленческого учета.
В традиционных моделях, как считают экономисты [2, 3, 5], прослеживаются две основные цели:
- обеспечение калькулирования себестоимости продукции;
- реализация планово-контрольной функции. Основным объектом управленческого учета в
данном случае выступает система учета финансовых показателей - затрат и доходов. Для расчета показателей себестоимости продукции могут применяться способы калькулирования на базе учета полных затрат (абсорбированное калькулирование) или частичных затрат (система «директ-костинг»). Для реализации планово-контрольной функции используются приемы учета затрат и доходов по центрам ответственности.
В начале XX в. традиционный учет уже не удовлетворял в полной мере потребностей управления в условиях обострения конкуренции, усложнения технологии и организации производства. Вследствие этого на основе разработки методов нормирования труда (системы Тейлора, Ганта, Черча) была усилена контрольная функция бухгалтерии посредством применения системы калькулирования стандартных затрат и оперативного анализа отклонений.
Впервые идеи, положенные в основу этой системы, выдвинул американский инженер Г. Эмерсон. Он подчеркивал, что цель учета состоит в увеличении количества и интенсивности предостережений. Такие предостережения нужны для определения правильного курса хозяйственной деятельности предприятия. Учет должен быть нацелен в будущее, так как предвидение означает предупреждение.
Идеи Эмерсона были воплощены в жизнь сотрудником аудиторской фирмы «Прайсуотер-хаузКуперс» Ч. Гаррисоном. В 1912 г. он опубликовал концепцию учета, получившую название «стандарт-костинг» (Standard Costing). Благодаря этой системе стало возможным оперативное принятие решений на основе отклонений от норм (стандартов).
Весомый вклад в развитие управленческого учета внесли известные американские компании «Дюпон» (Du Pont) и «Дженерал моторс» (General Motors). Компания «Дюпон» была прототипом вертикально интегрированной организации. Для управления деятельностью различных подразделений (дивизионов) высшее руководство компании внедрило систему операционных и капитальных бюджетов. Ежедневно и еженедельно информация о продажах, оплате труда и производственных затратах поступала с заводов и отделений в главный офис компании. Высшее руководство компании использовало эту информацию для координации деятельности, мониторинга эффективности производства и продаж, планирования увеличения объемов различных видов деятельности, оценки и контроля за результатами трех основных операционных подразделений (производства, сбыта и снабжения).
Для оценки деятельности был разработан показатель прибыльности инвестиций, который обеспечивал взаимосвязь рентабельности продажи и оборачиваемости активов. Компания «Дюпон» разработала систему управленческого учета, которая включала:
- процесс годового операционного бюджетирования;
- еженедельные отчеты о продажах и ежемесячные гибкие бюджеты;
- годовые отчеты о результатах деятельности, включая прибыльность инвестиций.
Такая система обеспечивала комплексную организацию планирования, координации, контроля и оценки деятельности подразделений компании, которая придерживалась философии централизованного контроля с децентрализованной ответственностью.
Принципиально новые методы калькулирования и учета, существенно отличавшиеся от традиционных, были разработаны в период с 1925 по 1950 г. [7]. Среди них в первую очередь необходимо выделить систему «директ-костинг», метод однородных секций и учет по центрам ответственности.
В 1923 г. Дж. Кларк обосновал необходимость разделения затрат на переменные и постоянные. Он считал, что именно такой подход актуален для управления, а разделение косвенных затрат не имело принципиального значения для принятия решений. Идеи Кларка получили дальнейшее развитие в работах Дж. Харриса. В 1936 г. он изложил концепцию калькулирования прямых затрат - «ди-рект-костинг» (Direct Costing). Согласно этому методу в себестоимость продукции включаются лишь переменные (прямые) затраты, а постоянные (косвенные) затраты при этом не учитываются. Это позволило более обоснованно принимать текущие управленческие решения, в частности в отношении ценообразования и рентабельности, а также применять анализ взаимосвязи «затраты -объем - прибыль».
Однако широкое практическое применение этого метода в США началось лишь в 1953 г. Позже он получил распространение в Великобритании (маржинальное калькулирование), Франции (маржинальная бухгалтерия) и других странах.
Метод однородных секций был разработан в 1927 г. во Франции под руководством Ф. Римайло. Этот метод предусматривает предварительное распределение косвенных затрат между однородными секциями (подразделениями), определение себестоимости единицы деятельности по каждой секции и последующее отнесение этих затрат на себестоимость конкретных изделий в зависимости от объема использованных единиц деятельности. Практическое применение метода однородных секций способствовало распространению калькулирования на основе деятельности (Activity-Based Costing - ABC).
Калькулирование стандартных затрат и метод однородных секций способствовали внедрению учета по центрам ответственности, концепцию которого сформулировал Дж. А. Хиггинс. Учет по центрам ответственности позволил соединить методологию учета и контроля с психологией человека, несущего ответственность за результаты деятельности подразделения.
В 1980-х гг. в профессиональной и научной литературе стали появляться критические замечания в адрес практики управленческого учета. Наиболее основательная критика принадлежит Р. Каплану из Гарвардской школы бизнеса. В ряде публикаций он поставил под сомнение значимость современной практики управленческого учета. В 1987 г. в соавторстве с Т. Джонсоном он написал книгу «Утраченное значение: взлет и падение управленческого учета», получившую широкую известность. Авторы утверждали, что фирмы до сих пор используют практику управленческого учета, принципы которого устарели в современную эпоху конкуренции и развития производства.
Для устранения этих недостатков были разработаны современные концепции управленческого учета, дополнившие его практику стратегическими технологиями планирования, бюджетирования и анализа. Акценты с информационного обеспечения оперативного управления на стратегическое перемещают Ч. Хорнгрен, Дж. Фостер, Ш. Датар, которые рассматривают новые учетные методики, адекватные таким новым теориям управления, как:
- теория ограничений (Theory of constraints -TOQ);
- управление «точно в срок» (Just-in-time -JIT); '
- всеобщее управление качеством (Total Quality Management - TQM);
- управление на основе операций (Activity-based management - ABM) [14] и др.
Преобладающим в теории Ч. Хорнгрена, Дж. Фостера, Ш. Датара является утверждение «разные затраты для разных целей». По их трудам можно проследить развитие информационного обеспечения, например, системы управления «точно в срок» (JIT). Подход JIT исходит из того, что только процесс обработки заказа приносит дополнительную стоимость, а расходы, связанные
с остальными процессами, можно рассматривать как потери и стремиться к их минимизации. Поэтому в основе всех модификаций калькуляционной системы, соответствующей подходу «точно в срок», лежит принцип ликвидации избыточной информации для управления. В отличие от традиционного калькулирования в них не ведутся учетные записи на счетах по некоторым стадиям, начиная от покупки материалов до продажи готовой продукции.
Авторы также вводят новые учетные технологии, соответствующие теории ограничений, системам управления качеством, подходу, ориентированному на операции (функции), управлению стоимостью компаний (value based management), современные инструменты - анализ цепочки ценностей (Value chain), анализ рентабельности покупателей, систему сбалансированных оценочных показателей (Balanced scorecard).
В контексте теории ограничений раскрывается модифицированная калькуляционная система «директ-костинг», информация которой помогает управлять операциями, характеризуемыми как «узкие места» (bottleneck). Управление стоимостью компании осуществляется через влияние на факторы стоимости (value-drivers). В соответствии с теорией управления стоимостью одним из факторов является управление неиспользуемой мощностью (unused capacity). Подробно раскрывается методика данного фактора наряду с анализом факторов роста, изменения цен и эффективности.
Система сбалансированных оценочных показателей, предназначенная для оценки деятельности, ориентируется на стратегические бизнес-индикаторы с учетом факторов не только внутренней, но внешней среды; не только количественных, но и качественных показателей. Эта система показателей позволяет оценить деятельность организации главным образом по четырем аспектам:
- финансовый аспект;
- работа с клиентами;
- внутренние бизнес-процессы;
- возможности развития и роста.
Областями управленческих решений с использованием АВС-подхода являются: ценовая политика, структура продаж, снижение себестоимости, реинжиниринг бизнес-процессов, изменение конструкций продукта, планирование
и управление операциями, составляющими бизнес-процессы.
Сущность метода АВС и его принципиальное отличие от иных калькуляционных систем заключаются в том, что объекты учета максимально дробятся (с учетом правила эффективности). Затем себестоимость частей синтезируется либо в себестоимость продукции, либо в себестоимость процессов, которые были предварительно расчленены. Таким образом, объектом учета при применении метода АВС является операция, т. е. составная часть технологического процесса, процесса снабжения и др.
Метод АВС согласно Ч. Т. Хорнгрену, Дж. Фотеру, Ш. Датару распространяется не только на распределение косвенных затрат в системах калькулирования, но и на бюджетирование, анализ отклонений от гибких бюджетов, анализ рентабельности покупателей.
Анализ прибыльности покупателей (customer-profitabitiry analysis) является новым направлением в управленческом учете, предложенным авторами. При анализе прибыльности покупателей часть затрат относится на покупателей, часть -на каналы распределения, часть - на операции по продвижению имиджа организации.
Друри считает перспективными [6, 7]:
- системы учета затрат по функциям, обеспечивающие базу для более точного расчета производственных затрат, а также предоставляющие механизм для управления затратами;
- системы учета по нормативным затратам, которые дают информацию о затратах, пригодную для многих целей, в том числе для составления смет, упрощения оценки материально-производственных запасов, прогнозирования затрат будущего периода в интересах принятия решений, а также контроля затрат и оценки функционирования компании;
- всеобъемлющее управление качеством (total quality management - TQM); форму организации деятельности, при которой все хозяйственные функции вовлечены в процесс постоянного совершенствования качества, предусмотрены такие формы отчетности и набор показателей, которые будут стимулировать менеджеров и оценивать их усилия по улучшению качества;
- стратегический управленческий учет, обеспечивающий информацией о рыночных перспективах существующих продуктов, цикле долговечности продукта и портфеле продуктов.
Аткинсон, Банкер, Каплан и Янг предлагают новый подход к управленческому учету, ориентированный на потребности принимающих решение менеджеров. Авторы определяют анализ деятельности, известный также как анализ ценности (value analysis) или управление видами деятельности (activity-based management - ABM), как подход к операционному контролю, включающий процесс, состоящий из следующих пяти шагов:
1) идентификация целей процесса;
2) описание видов деятельности;
3) классификация видов деятельности;
4) непрерывное совершенствование процессов;
5) устранение тех видов деятельности, осуществление которых превосходит их ценности.
К системам управления затратами по видам деятельности Аткинсон, Банкер, Каплан и Янг относят систему АВС. Затраты косвенных и вспомогательных ресурсов относят к видам деятельности, в которых они участвуют, а затем к объектам (продуктам, услугам и клиентам). Соотнося затраты деятельности с объектами затрат, выявляют прибыльные и неприбыльные продукты, услуги, рентабельных и нерентабельных клиентов. Затем применяются инструментарий стратегического управления затратами при принятии решений об установлении цены, ассортименте выпускаемых продуктов, проектировании продукта, взаимоотношениях с клиентами и поставщиками и технология, которая превращает неприбыльные продукты и клиентов в прибыльные.
Аткинсон, Банкер, Каплан и Янг выделяют основные управленческие системы учета и контроля для стратегических целей, в частности целевое калькулирование (target costing) - это метод планирования прибыли и управления затратами, который фокусируется на продуктах с дискретными производственными процессами.
Традиционный подход к сокращению затрат значительно отличается от метода целевого калькулирования, который начинается с маркетингово-
го исследования требований клиентов к продукту и сопровождается разработкой спецификации этого продукта. Затем компании приступают к проектированию и разработке продукта и получают цены от поставщиков. На этой стадии себестоимость продукта не играет существенной роли в его проекте. И лишь после того, как инженеры и проектировщики определятся с конструкцией продукта, они оценивают его себестоимость. Если оцененная себестоимость будет признана слишком высокой, то, возможно, возникнет необходимость внести изменения в проект.
Расчет целевой себестоимости по определению затрат на продукт значительно отличается от традиционного калькулирования, в том числе и последовательностью шагов.
Во-первых, маркетинговое исследование при калькулировании целевой себестоимости не является единичным событием. Вернее, несмотря на то, что входная информация от клиента уже получена в самом начале процесса маркетингового исследования, она продолжает непрерывно накапливаться и в течение всего процесса целевого калькулирования.
Во-вторых, стадия разработки спецификации и проектирования продукта занимает намного больше времени с тем, чтобы свести к минимуму изменения проекта в процессе производства, когда их осуществление будет стоить намного дороже.
В-третьих, целевое калькулирование использует концепцию полного жизненного цикла, ставя основной целью минимизацию затрат, связанных с обладанием продуктом на протяжении всего периода его использования. Таким образом, учитываются не только такие затраты, как начальная цена покупки, но также и затраты на эксплуатацию, обслуживание, вывод продукта с рынка и утилизацию.
Далее различия в процессе целевого калькулирования становятся более существенными. Следующий шаг - определение целевой цены реализации и целевого объема продаж - зависит от того, какова ощутимая ценность продукта для клиентов. Целевая прибыль, полученная при долгосрочном анализе прибыли, часто базируется на показателе рентабельности продаж. Целевая себестоимость - это разница между целевой ценой реализации и целевой (предельной) прибылью.
Как только целевая себестоимость установлена, компания должна определить целевые затраты по каждому компоненту. Процесс конструирования ценности (value engineering) включает исследование каждого компонента (узла, детали) продукта для того, чтобы определить возможности сокращения затрат при сохранении функциональности и эксплуатационных характеристик изделия. В одном случае могут быть внесены изменения в проект (конструкцию) изделия, в другом потребуется замена материалов, используемых в производстве, или возникнет необходимость в модернизации процесса производства.
Имеются другие два отличия, характеризующие процесс целевого калькулирования.
Первое отличие заключается в применении командного подхода для достижения целевой себестоимости: всем процессом управляют многофункциональные команды, состоящие из работников, представляющих полный спектр бизнес-функций вдоль цепочки ценности как внутри, так и за пределами организации. Нередко в состав команды включаются как сотрудники самой организации (конструкторы, технологи, управленческие бухгалтеры, маркетологи), так и представители ее деловых партнеров (поставщики, клиенты, дистрибьюторы, фирмы, занимающиеся переработкой отходов).
Второе отличие связано с тем, что в процессе расчета целевой себестоимости решающую роль играют поставщики. Компании могут предложить систему стимулирования для поставщиков, инициировавших наибольшее сокращение затрат; использовать подход, известный как управление цепочкой (сетью) поставок. Управление цепочкой поставок развивает коллективные, взаимовыгодные долгосрочные взаимоотношения между покупателями и поставщиками.
Несмотря на то, что расчет целевых затрат имеет некоторые очевидные преимущества, ряд исследований, посвященных применению целевой калькуляции, указывает на существование потенциальных проблем, связанных с реализацией этой системы, особенно если сосредоточенность на достижении целевой себестоимости отвлекает внимание от других элементов генеральных целевых компаний.
Расчет затрат в системе непрерывного совершенствования (кайдзен-костинг) в качестве метода
сокращения затрат напоминает целевое калькулирование. Различие состоит в том, что эта система нацелена на сокращение затрат на производственной стадии полного жизненного цикла продукта. Кайдзен - японский термин, обозначающий внесение улучшений в процесс небольшими приростными порциями, а не посредством крупных инноваций. Основное отличие от метода калькулирования целевой себестоимости состоит в том, что он применяется на более раннем этапе жизненного цикла продукта. Цель системы кайдзен состоит в том, чтобы фактические затраты производства стали меньше базовых затрат. Вместе с тем если затраты, вызванные нарушением нормального хода производства, превысят экономию, достигаемую благодаря применению метода калькуляции кайдзен, то он не будет применен.
В сегодняшней деловой среде устранение последствий воздействия на окружающую среду, соответствие продукта экологическим требованиям и менеджмент стали критическими аспектами практики ответственного бизнеса. Калькуляция экологических затрат (environmental costing) учитывает выбор поставщиков, чьи философия и практика взаимодействия с окружающей средой согласуются с философией и практикой покупателей, а также утилизацию отходов во время процесса производства, обращения к послепродажным услугам, вывода продукта с рынка и утилилизации. Все эти вопросы включаются в системы управления затратами и общий дизайн управленческих систем учета и контроля.
Бенчмаркинг, или эталонное оценивание (benchmarking) - это способ сбора информации, используемый организациями с целью выявления наилучших практик других компаний. Зачастую эталонное оценивание выгодно с точки зрения затрат, поскольку организация может сэкономить время и деньги, избежав ошибок, допущенных другими компаниями, не изобретая процесса или метода, которые уже разработали и протестировали другие.
На основании проведенных исследований, можно сделать следующие выводы.
Процесс управленческого учета - как традиционного, так и современного - включает не просто учет как таковой, но также процессы анализа, планирования и контроля. При этом концентри-
рование на внешних факторах, которые влияют на деятельность организации, является основным элементом, отличающим стратегический управленческий учет от традиционного (последний концентрируется в основном на внутренних процессах, происходящих в организации) (рис. 2).
Современный стратегический управленческий учет представляет собой средство информационной поддержки принятия, реализации и оценки оперативных и стратегических решений на основе систематизированного сбора и обработки показателей, характеризующих состояние не только внутренней финансово-хозяйственной деятельности, но и внешней по отношению к управляемой организации среды - конкурентной, клиентской и т. д.
Стратегический управленческий учет формирует и обобщает сведения как о финансовых, так и о временных, качественных, стоимостных результатах всего предприятия, а также его отдельных элементов - структурных подразделений, сотрудников, проектов и т. д. [10].
Таким образом, можно выделить основные блоки современного управленческого учета (см. таблицу) [4, 9, 11, 13, 16].
Современный управленческий учет необходимо рассматривать как некую активно-адаптивную систему управления, призванную оперативно отвечать возрастающим информационным потребностям менеджеров организации, обеспечивающую достижение стратегических и тактических целей организации. Данное понимание управленческого учета не является исчерпывающим и отражает концептуальный подход к определению его сущности.
Можно сделать вывод, что основной целью современного управленческого учета является достаточное и своевременное обеспечение всех уровней управления плановой, фактической и прогнозной информацией для принятия обоснованных управленческих решений посредством ее оперативного и детализированного сбора, систематизации и анализа [1]. Исходя из указанной цели управленческого учета, можно выделить его основные задачи:
- применение в прогнозировании, планировании, учете и анализе системы качественных и количественных оценочных критериев финансово-хозяйственной деятельности,
Внешние процессы _
Анализ
и
Внешние процессы Внешние процессы
) Внутренние / процессы
Планирование
XI
Внешние процессы
б
Рис. 2. Управленческий учет: а - традиционный; б - стратегический
а
Содержание основных современных концепций управленческого учета
№ п/п Название разработки Сущность подхода, основные проблемы (задачи)
l ABC (Activity-Based Costing) - функциональный учет затрат и результатов Многие ресурсы (затраты предприятия) потребляются не конечными продуктами, а процессами, участвующими в производстве. Основная задача ABC сводится к поиску того, какие именно операции обеспечивают возможность производства продукта, определению их стоимости и распределению этой операции на соответствующие продукты
2 Lifecycle costing (LCC) -калькуляция на базе жизненного цикла Стоимость продукции как товара должна учитывать затраты на всех стадиях его жизненного цикла, связанных с разработкой, проектированием, выводом и продвижением его на рынок. Большая часть затрат связана именно с разработкой и выводом продукции на рынок, в то время как традиционные системы управленческого учета акцентируют внимание на затратах, понесенных в процессе производства продукции
3 Target costing - система целевых затрат Контроль, ориентированный на будущие запланированные затраты. Задачей является снижение затрат при создании новых продуктов в целях достижения запланированного уровня прибыли с учетом потребительских характеристик товара, срока службы, уровня сервиса и т. д. Таргет-костинг исходит из того, что изделие может быть продано по цене, не превышающей рыночной. Следовательно, сначала должна быть определена рыночная цена на данный вид продукции, затем установлен желаемый размер прибыли, в итоге - рассчитан максимально допустимый размер себестоимости
4 Activity Based Management (ABM) -метод управления операциями АВМ является системным интегрированным подходом, который заставляет менеджеров сконцентрировать внимание на операциях / функциях в целях увеличения прибыльности фирмы
5 Supply Chain Management (SCM) -. стратегическое управление затратами Представляет собой единую цепочку добавленной стоимости, в которой сырье и материалы превращаются в некую ценность для потребителя с учетом бренда компании. Это качественно новый уровень управления компанией, когда управляют не привычной внутренней себестоимостью, а стоимостью в цепочках поставок. Наибольший акцент делается на инновационный менеджмент
6 Balanced Scorecard (BSC) - сбалансированная система показателей Управление ключевыми бизнес-процессами, закрепленными за центрами ответственности организации в соответствии с поставленными целями, количественно и качественно выраженными в целевых значениях оценочных показателей в разрезе четырех проекций - финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост
- обеспечение потребительской полезности товаров и т. п.;
- учет воздействующих внешних условий для выбора, осуществления и оценки эффективности корпоративной стратегии;
- всестороннее обоснование процессов принятия и контроля за реализацией управленческих решений на всех уровнях организационной структуры компании;
- мониторинг и оценка внутренних производственных и управленческих процессов для повышения их результативности и гибкости и, следовательно, роста конкурентоспособности всего предприятия.
Понимание необходимости управленческого учета как основы системы управления предприятием все более становится правилом, а не исклю-
чением для российских компаний. При разработке методологической базы управленческого учета в конкретной компании важно непосредственное участие как заинтересованных центров ответственности, так и высшего руководства. Это обеспечит релевантность и актуальность оценочных показателей оперативного управленческого учета по отношению к стратегиям и результатам функционирования предприятия, бизнес-процессам, принимаемым управленческим решениям [12].
Необходимым фактором успешного развития управленческого учета в современных условиях является автоматизация операций прогнозирования, планирования, учета и анализа в интеграции с данными других информационных баз предприятия и в снижении издержек на сбор и обработку информации.
Список литературы
1. Атрилл П., МакЛейни Э. Управленческий учет для нефинансовых менеджеров / пер с англ.; под ред. С. Л. Каныгина. Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.
2. Вахрушина М.А., Рассказова-Нико-лаева С. А., СидороваМ. И. Управленческий учет. М.: БИНФА, 2008. 172 с.
3. Волкова О. Н. Управленческий учет: учебник. М.: Велби; Проспект, 2005. 405 с.
4. Волошин Д. А. Стратегический управленческий учет // Экономический анализ: теория и практика. 2007. № 16. С. 23-27.
5. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет / пер. с англ.; под ред. С. А. Табалиной. М.: Аудит; ЮНИТИ, 1998. 774 с.
6. Друри К. Управленческий и производственный учет: учебник / пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 1071 с.
7. Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений: учебник / пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 646 с.
8. Иванов В. В. Формирование системы управленческого учета на основе процессных методов управления компаний / В. В. Иванов, П. В. Богаченко, О. К. Хан // Управленческий учет. 2006. № 1. С. 4-16.
9. Иванов C. B. Управленческий учет как необходимый инструмент управления современным предприятием. URL: http://www. gaap. ru.
10. Николаева О. Е. Стратегический управленческий учет. 2-е изд.. / О. Е. Николаева, О. В. Алексеева. М.: ЛКИ, 2008. 304 с.
11. Палий В. Ф. Развитие методологии управленческого учета // Бухгалтерский учет. 2004. № 12.
12. Панчина В. А. Перспективы и тенденции развития управленческого учета в России // Все для бухгалтера. 2010. № 3.
13. Тер-Григорьянц А. А. Особенности организации управленческого учета на современном предприятии // Сб. научных трудов СевКавГТУ. Сер. «Экономика». Ставрополь, 2005. № 2.
14. Хорнгрен Ч., ФостерДж., Датар Ш. Управленческий учет. 10-е изд. / пер. с англ. СПб.: Питер, 2005. 1008 с.
15. Чая В. Т., Чупахина Н. И. Аналитическое обоснование становления и развития системы управленческого учета // Экономический анализ: теория и практика. 2007. № 18.
16. Чая В. Т., ЧупахинаН. И. Концептуальные основы развития управленческого учета // Экономический анализ: теория и практика. 2009. № 3.
ИЗДАТЕЛЬСКИЕ УСЛУГИ
Издательским дом «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ»
занимается выпуском специализированных финансово-экономических и бухгалтерских журналов, а также
монографий, деловой и учебной литературы Минимальный тираж - 500 экз.
По вопросам, связанным с изданием книг, обращайтесь в отдел монографий
(495) 721-85-75 [email protected]
