CC BY
23
УДК 338.45
удосконалення бюджетування в систем! ф1нансового контрол1нгу
на тдприемств!
© 2015
лях о. о.
УДК 338.45
Лях О. О. Удосконалення бюджетування в системi фiнансового контролiнгу на пщприсмсш
Мета дано!стат'> полягае в досл'джент бюджетування в системI контролшгу на тдприемств'! в умовах швидкозм/нного середовища. На основ/ наукових праць пров'дних фах/вц/в з управл'тського облку розглянуто еволюцю бюджетування та систематизовано основн/ переваги та недо-л'ши використання його р'вних метод'в. Особлива увага прид'шяеться бюджетуванню з нуля як ефективному нструменту контролшгу витрат на тдприемств'!. Проанал'вовано та систематизовано основнI погляди фах/вц/в щодо даного методу. На основI досв1ду консалтингових компанш проанал'вовано використання бюджетування з нуля на практиц\, наведенI основнI фактори успшностI запровадження даного методу. Подаль-шого дослдження в даному напрямку потребуе проблема ¡нтеграцИбюджетування з нуля в систему управл'шня вартстю тдприемства, що мае привести до тдвищення його вартостI та конкурентоздатност1 Ключов'! слова: контрол'шг, консалтинговI компанИ, бюджетування з нуля. Рис.: 1. Табл.: 2. Б'бл.: 9.
Лях Олександр Олегович - астрант кафедри корпоративних ф/нанав I контрол'шгу, Ки/вський нацональний економ/чний утверситет ¡м. В. Геть-мана (пр. Перемоги, 54/1, Ки!в, 03068, Украна)
УДК 338.45
Лях А. О. Усовершенствование бюджетирования в системе финансового контроллинга на предприятии
Цель данной статьи состоит в исследовании бюджетирования в системе контроллинга на предприятии в условиях быстроменяющейся среды. На основании научных работ специалистов по управленческому учету была рассмотрена эволюция бюджетирования и систематизированы главные преимущества и недостатки использования его разных методов. Основное внимание уделяется бюджетированию с нуля как эффективному инструменту контроллинга затрат на предприятии. Систематизированы основные подходы специалистов к данному методу. На основании опыта консалтинговых компаний рассмотрено использование бюджетирования с нуля на практике, приведены основные факторы, влияющие на успешность данного метода. Дальнейшее исследование необходимо в направлении интеграции бюджетирования с нуля в систему управления стоимостью предприятия, что может привести к повышению его стоимости и увеличению конкурентоспособности. Ключевые слова: контроллинг, консалтинговые компании, бюджетирование с нуля. Рис.: 1. Табл.: 2. Библ.: 9.
Лях Александр Олегович - аспирант кафедры корпоративных финансов и контроллинга, Киевский национальный экономический университет им. В. Гетьмана (пр. Победы, 54/1, Киев, 03068, Украина)
UDC 338.45
Liakh O. O. Improving the Budgeting in Terms of the System of Financial Controlling in the Enterprise
The article is aimed to study the budgeting in terms of the enterprise's controlling system in a rapidly changing environment. Based on research works by numerous management accounting professionals, evolution of budgeting was considered and the main advantages and disadvantages of using various methods were systematized. The article focuses on the budgeting from scratch as an effective tool for controlling costs in the enterprise. The basic approaches of specialists to this method have been generalized. On the basis of experience of various consulting companies, the use of budgeting from scratch was considered in practice, the main factors influencing the success of this method were specified. A further research is needed in the direction of integration of the budgeting from scratch into the enterprise's cost management system that will be able to enhance its cost and increase competitiveness. Key words: controlling, consulting companies, budgeting from scratch. Pic.: 1. Tabl.: 2. Bibl.: 9.
Liakh Oleksandr O. - Postgraduate Student, Department of Corporate Finance and Controlling, Kyiv National Economic University named after V. Get-man (pr. Peremogy, 54/1, Kyiv, 03068, Ukraine)
Усучасних кризових умовах в економщ краши тдприемства змушеш в^дповцати на hobí ви-клики, пов'язаш з посиленням невизначеност та ускладненням бiзнес середовища. У результат швид-ких змш умов ведення бiзнесу та появи нових значущих компоненпв зовншнього середовища, яю прямо чи опосередковано впливають на господарську дшльшсть, ефектившсть «традицшних» методiв планування та прогнозування зменшилась. Так, суб'екти господарю-вання в УкраМ опинилися в умовах падшня споживчого попиту, девальваци нацюнально! валюти та в^дсутност «дешевого» фшансування. Через неочжувашсть розвит-ку негативного сценарш украшсько! економжи багато тдприемств опинилися не пристосованими до нових умов господарювання, що поставило шд загрозу не ткь-ки прибутковкть, але й можливкть вижити в скрутних умовах. У данш публжаа головна увага придкяеться бюджетуванню в системi контролшгу за швидкозмш-них умов зовншнього середовища, розглядаються тео-
ретичн та практичн аспекти шдвищення ефективност традицшного бюджетування за рахунок застосування сучасних методiв бюджетування. Зроблена спроба роз-глянути основш чинники, яю впливають на систему бюджетування на шдприемствЬ
Питання бюджетування у сво!х роботах розгляда-ли таю вчеш, як Бланк I. А., Бкик М. Д, Данкочкина Н. Г., Друрi К., Голов С. Ф., Терещенко О. О., Немировський I. Б., Хорнгрен I Т. та шш. Попри велику ккьюсть досль джень питання застосування бюджетування у кризових умовах залишаються вцкритими.
1ншим невиршеним питанням продовжуе бути застосування бюджетування з нуля - Zero based Budgeting (скорочено ZBB) як ефективного шструменту оптимiзащí витрат у системi контролшгу на шдпри-емствь 1снуе певний розрив мiж науковою базою та розумшням практиками суп бюджетування з нуля та мкця його в управлшш шдприемством. Щ розбiжностi належить усунути.
Мета стати - висвплити теоретичш та практич-ш аспекти бюджетування в умовах економГчно! кризи, дослiдити доцкьшсть використання рiзних пiдходiв до системи бюджетування, надати практичш рекомендацГ! щодо ii модершзацГ! в сучасних умовах з використанням техшки бюджетування з нуля.
Бюджетування е однieю з найбгльш дослгджува-них тем в економщ i фiнансах пiдприемств. Не-зважаючи на це залишаеться багато проблемних питань, вiдповiдi на яю цiкавлять як теоретикiв так i практикiв. Бюджетування е багатофункцiональним ш-струментом, який забезпечуе не тГльки функцГ! плану-вання та контролю, але й координацiю всерединi шд-приемства, розподгл ресурсiв та мотивацш персоналу. Бюджетування е кiлькiсно формалiзованою стратегiею, яка знаходить свое вгдображення у системi планiв. Саме тому бюджетування широко використовують в управ-лшському облiку.
Незважаючи на багатофункцiональнiсть бюджетування та вiдомi всiм його переваги, питання реалГза-цГ! та ефективност застосування рiзних пiдходiв до бюджетування залишаеться вгдкритим. До певно'1 мГри iснуе невизначенiсть щодо ефективносй використання методiв Activity Based Budgeting, Beyond Budgeting та бюджетування з нуля. З одного боку, в теоретичнш площиш переваги вдосконалених методiв бюджетування е очевидними, проте практика управлшського о6лГку доводить, що переважна бкьшкть пiдприемств викори-стовуе традицiйнi методи бюджетування (фжсоваш рГч-нГ бюджети, бюджетування на приркт) [4, с. 15]. Таким чином, питання оптимальностГ вибору системи бюджетування залишаються вГдкритими.
Бюджетування на початку свое! Гсторп викорис-товувалося виключно в державному сектор! З розви-тком промисловостГ велию суб'екти господарювання почали використовувати бюджетування не тГльки як Гнструмент контролю для порГвняння поточно! та очжу-вано! результативностГ, але й як потужний Гнструмент координацГ! вГдокремлених шдроздшв у межах шдпри-емства. Координацшна функцГя бюджетування виникла як вГдповГдь на зростання масштабГв виробництва про-мислових пГдприемств, ускладнення бГзнес процесГв. де-централшаци оргашзацшно! структури.
Згодом традицшне бюджетування було доповне-но «ковзким плануванням», що зробило його бГльш гнучким i пристосованим до мшливих умов. З початку 1950-х роив бюджетування почали розглядати не тГльки з економГчно! точки зори (рацюнальностГ), але й з пове-дГнкових аспектГв (обмежено! рацГональностГ), що дало поштовх у розвитку бюджетування за участю виконав-щв. У 1960-х роках бюджетування дослГджувалося з точки зору ситуативно! теорГ!, вченГ намагалися знайти його оптимальну модель для типових бГзнес-середовищ. У результатГ цих дослгджень було виявлено, що такГ фак-тори впливу, як динамГчнГсть (мшливкть) зовнГшнього середовища та складнГсть бГзнес-середовища найбгль-шою мГрою впливають на бюджетування. ЗГ зростанням ваги даних факторГв процес бюджетування ускладню-
еться, горизонт планування звужуеться, детальнгсть бюджетГв зменшуеться.
У перГод економГчних криз бюджетування усклад-нюеться швидкоплиннГстю середовища, за яких шдпри-емства опиняються в умовах, до яких !х системи управ-лГння не пристосоваш. Тому пГдприемства починають пошуки альтернативних ГнструментГв управлГння бГзне-сом, яю е бгльш дГевими за нових умов. Через визначну роль бюджетування в системГ контролшгу бюджети та сама система бюджетування на шдприемствГ зазнае перегляду, в першу чергу, у випадку раптово! змши бГзнес-середовища. ВГдомо, що бюджетування е дГевим Гнстру-ментом за умов стабгльносй, позитивний вплив його на результатившсть е очевидним. Проте критики зазна-чають, що у протилежних умовах бюджетування може призвести до втрат ресурсГв пГдприемства.
По-перше, бюджетування вГдволГкае багато часу, у деяких випадках цей процес може тривати понад рж. ВкладенГ зусилля в результатГ не завжди створюють цш-нГсть для пГдприемства. Бюджети завжди будуються з урахуванням певних припущень, яю носять суб'ективний характер, тому завжди Гснуе вГрогГднГсть помилки, спри-чинено! людським фактором. У багатьох випадках бюджетам бракуе гнучкостГ, перегляд бюджетГв вгдбуваеть-ся недостатньо часто, що призводить до невГдповгдностГ фшансових планГв пГдприемства до його фактичних потреб. Бюджети закрГплюють вертикальну органГзацГйну структуру, у якГй ршення щодо розподглу ресурсГв при-ймаються центральними службами пГдприемства. Таким чином, децентралГзоваш пГдроздгли, якГ краще можуть оцшити потребу в плануваннГ активностей i вГдповГдних коштГв для !х виконання, отримують бюджети «з гори», яю часто не пристосованГ до фактичних потреб.
Оскгльки бюджети водночас використовуються для мотивацГ! персоналу, шляхом закршлення ГндивГду-альних планГв за сшвробГтниками (план продажГв, на-приклад), персонал може бути демотивованим через те, що даш плани е також суб'ективними судженнями, можуть не вгдображати адекватно поточний стан справ. 1н-шою поширеною проблемою при використанш фГксова-них бюджетГв е «Ггри» з бюджетами, при яких бюджетш показники коригуються з метою показати результатив-нГсть у кращому виглядГ, шж е насправдГ.
У1990-тГ роки захгдною практикою було запропо-новано Activity Based Budgeting як процесно орГ-ентований метод, вгдправною точкою в якому стало планування активностей, яю необхгдш для досяг-нення бажаного юнцевого результату. Дана практика успшно використовуеться у виробничих пГдприемствах i сервГсних службах, де непрямГ витрати займають знач-ну частку у структурГ операцГйних витрат. Проте така концепцш використовуеться вкрай рГдко, що поясню-еться !! складнГстю [4, с. 15].
Один з новГтнгх методГв бюджетування - Beyond Budgeting, який став революцшним у певному сенсГ, про-понуючи перехГд до «ковзкого» планування, закрГплення системи ключових показникГв - KPI, яка штегруеться в систему збалансованих показникГв BSC, i мотивацГ! персоналу на !х основГ [8]. У теоретичнш площиш вважа-
еться, що даний метод особливо ефективно може бути використаний за мшливих умов, осккьки вш не мктить у собi статичних планiв, а спрямований на процес по-стшного перегляду прогнозiв-планiв, використання не-фшансових показникiв, застосування бенчмаркiнгу та постшну орieнтацiю на адаптацiю до змш середовища.
Ужавим е той факт, що, незважаючи на недо-лжи традицiйного бюджетування на прирiст (Incremental Budgeting), 85 % вцсотюв шдпри-емств, якi були анкетованi в дослцженш 1нституту управлiнського облiку - CIMA, використовують у свош практищ саме фiксованi рiчнi бюджети, яю коригуються з року в рж методом приросту [4, с. 15]. Activity Based Budgeting i Beyond Budgeting не знаходять широкого використання на практищ, хоча вони мають досить вагоме наукове забезпечення (рис. 1).
Водночас консалтинговi агентства стверджують про значну поширешсть методу «бюджетування з нуля» на шдприемствах i можливкть покращення системи контролшгу за рахунок впровадження дано'1 системи особливо в умовах економiчних криз. У 2008 р. шд час свпюво! фшансово! кризи, так само, як i у 2014 р., в Укра'1-нi штерес органiзацiй до бюджетування з нуля значно шдвищився. Так, бюджетування з нуля, яке майже нжоли не використовувалося за стабкьного середовища, стало
головним завданням у фшансових службах у багатьох оргашзацш.
Незважаючи на те, що даний метод кнуе понад 50 роив, у теори управлшня бюджетуванню з нуля придь ляеться мало уваги. Даний метод розглядаеться як аль-тернативний до традицшного бюджетування, який ви-магае великих витрат ресурав. З шшого боку, нaуковцi стверджують, що цей метод бкьшою мiрою стосуеться бюджетування в держаних установах [7, с. 112].
Даний метод передбачае алокащю фшансових ресурав в оргашзащ! в бж тих активностей, яю найбкь-шою мiрою впливають на досягнення 'й стрaтегiчних цкей. Даний метод був запропонований П. Фiром, фЬ-нансовим контролером Texas Instruments, Dallas, USA у 70-т роки минулого сторiччя. Саме тодi, коли у США по-чалась фшансова криза - стaгфляцiя, i бiзнес був змуше-ний шукати новi методи упрaвлiння. За таких умов кожш зaплaновaнi витрати мають бути виправдаш з точки зору доцкьност! Пропонуеться не брати до уваги бюджети минулих перiодiв, а натомкть для кожно! стaттi витрат шдготувати окремi програми, якi aнaлiзуються на основi цiнностi даних програм (корисшсть/витрати) [1].
П. Фiр визначае бюджетування з нуля як «...ощнку вск наявних альтернатив. Оцiнкa всiх альтернатив та !х результaтивностi може привести до повного переосмис-лення структури витрат, !х спiвстaвностi з цкями шд-
Велим
Середы
Мал1
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Beyong Budgeting Бюджетування з нуля Ковзке бюджетування
Activity Based Budgeting
Прогнозування ГрОШОВИХ nOTOKiB
Бюджетування на гриркт
Рис. 1. Використання рiзних Me^iB бюджетування залежно вiд po3Mipy пщприемства [4, с. 15]
Q_ <
<
о ш
приемства та спрямування ресурсiв, пiд час чого повш-стю вiдкидаеться все i починаеться з початку» [1]. Велика ккьюсть приватних компанш та державних установ у США використовують цей метод.
аний метод розглядаеться як альтернативний ¡ \ до традицiйного бюджетування, який вима-Л V гае великих витрат ресурсiв. Автор Zero Based Budgeting запропонував даний метод як потужний ш-струмент оптимiзацil витрат, перегляду бюджепв, який е дiевим «особливо в умовах економiчних криз, коли необхцно зменшити витрати чи перейти на новий технолопчний процес, що вимагае повного перегляду структури витрат» [1].
П. Фiр пропонуе використовувати bottom-up шд-хiд до бюджетування, за якого керiвники вiддiлiв (цен-трiв вiдповiдальностi) мають розробити окремi програ-ми активностей, якi обов'язково включають план дш, вартiсть виконання, оцшку ефективностi реалiзацil та-ко! програми, ризикiв, якi органiзацiя понесе в разi вц-хилення дано! програми, та альтернативи, якi можливЬ Менеджмент розглядае поданi програми, розташовуе !х залежно вiд '1х корисност та затверджуе чи вiдхиляе. За П. Фiром, видкяються однорiвневi та багаторiвневi програми. Осккьки кожна актившсть може бути виконана в рiзному масштабi, програма мае включати «базовий пакет», що означае мшмальний рiвень, який необхiдний для шдтримки певно! функца, та розширеш пакети -в яких обсяг активност бкьший, нiж у базовому, зазна-чивши додатковий ефект вц виконання. Менеджмент мае змогу оцшити, у якому розмiрi доцкьно реалiзувати ту чи iншу функцiю.
На думку професора К. Друръ фахiвця у сферi контролiнгу, «бюджетування з нуля» допомагае бкьш ефективно в порiвняннi з традицiйним бюджетуванням розподкити ресурси в оргашзаца з урахуванням фак-тичних потреб, критично переглядати iснуючi статтi витрат, з тим припущенням, що вони можуть не ство-рювати цiннiсть для компанш Також К. Друрi визначае, що ZBB може бути застосований швидше для окремих елементiв витрат, шж для всього бюджету в цкому [3].
На думку Р. Скарлета, автора шдручника з управ-лiнського облiку, який використовуеться 1нститутом управлшського облiку CIMA, бюджетування з нуля ZBB майже неможливе на практищ через потребу в значних ресурсах [2]. Вш вважае, що даний метод можна ефективно використовувати для окремих елементш витрат, а не для всього шдприемства. При «бюджетуванш з нуля» найскладнше виршити два питання, перше з яких -питання вибору певних активностей з-помiж наявних альтернатив, через складшсть процесу рангування та суб'ектившсть вибору, друге - зосередження на витратах окремих функцюнальних пiдроздiлiв, а не на певному бiз-нес процесс який може бути проанашований лише через крос-функцiональнi зв'язки мiж департаментами [2].
Водночас консалтинговi компани говорять про успiшне використання дано'1 технiки на практицi та зростаючу популяршсть даного методу [9, 1]. Так, кон-салтингова компанiя Bain&Company вважае, що бюдже-тування з нуля е потужною надбудовою до системи бю-
джетування, яка допомагае критично оцшити 1снуючи б1знес-процеси та використовуеться при коригуванн1 бюджету в1дпов1дно до ново! стратеги, що змшюеться п1д д1ею зовн1шнього середовища [5].
Кер1вництво п1дприемства мае можливкть зроби-ти анал1з 1снуючого р1вня витрат, знизити непрям1 витрати. Так, «бюджетування з нуля» ефективно використовуеться при корпоративних поглинаннях, коли необх1дна реоргашзаци допом1жних шдроздшв п1дприемства. На основ1 анал1зу ефективност1 витрат ресурси п1дпри-емства спрямовуються на ключов1 драйвери створення вартост1 та виключаються активност1, що не створюють варт1сть. Тому 7ВВ може бути застосовний для використання в систем! управлшш вартктю шдприемства.
За оцшками Ва!п&Сотрапу, приблизно 15 % анке-тованих компан1й використовують 7ВВ, 80 % з яких задо-волен1 результативн1стю даного методу. Так, П. Ч1чоцю, партнер компани, стратепчний консультант, стверджуе, що при застосуванш 7ВВ для анал1зу структури витрат, у середньому 25 % непрямих витрат можна знизити та спрямувати вивкьнеш ресурси в продуктивному на-прямку. Шдприемство перш, шж переходити до опти-м1зацИ витрат, мае проанал1зувати, як1 активност1 е най-б1льш важливими для того, щоб бути конкурентними. Пот1м менеджмент визначае, яю активност1 проводити, в1д яких треба в1дмовитися, як1 процеси треба передати на аутсорсинг, стандартизувати чи автоматизувати [5].
Таблиця 1
Порiвняння процесу скорочення витрат i бюджетування з нуля
Скорочення витрат Zero-Based-Budgeting
Обфунтування витрат, яю треба скоротити ОбГрунтування витрат, якi треба залишити
Зосередження на операцш-них витратах Аналiз операцiйних та кат-тальних витрат
Пщвищення ефективностi вже iснуючих процеав Визначення, якi процеси треба виконувати та як саме
Зосередження на плануваннi та прогнозуваны Розробка деталiзованого, документованого плану шратив та планування на |'х основi
1нша пров1дна консалтингова компан1я МеК!п8еу &Сотрапу, яка активно використовуе «бюджетування з нуля» для сво!х кл1ент1в, визначае дане поняття як ш-струмент шдвищення прозорост1 та контролю над ви-тратами [6]. Консультанти ц1е! компани стверджують, що в сучасних реал1ях для п1дтримання конкуренто-здатност1 оргашзаци знаходяться в пост1йному пошуку можливостей решжишрингу сво!х процейв, оптим1зацИ витрат. Отже контролшг витрат мае визначальне мкце у реал1зацИ цього завдання.
Як св1дчить практика, «бюджетування з нуля» е не просто процедурою складання бюджету з «чистого аркуша», а фкософ1ею контрол1нгу витрат, яка 1нтегру-еться в корпоративну систему бюджетування з метою шдвищення результативност1 та спрямування вив1льне-них ресурйв п1дприемства у виг1дн1 проекти, яю забез-печать майбутне зростання [6].
У свош практицi McKinsey&Company стверджуе, що застосування даного методу зменшуе непрямi ви-трати на 25 %, з подальшою можливiстю спрямувати ви-вiльненi ресурси на служби збуту шдприемства, якi пра-цюють з Рентами, пiдвищуючи рiвень продажiв. Iншi компани використовують додатковi вивiльненi можли-востi на пiдвищення продуктивностi (покращення тех-нологiй), якi можуть знизити собiвартiсть реалiзованоï продукци в довготривалш перспективi, отримуючи при цьому додатковi конкурентнi переваги.
ВИСНОВКИ
Бюджетування е важливим шструментом контро-лiнгу, який забезпечуе координащю, планування, контроль i мотивацiю всерединi пiдприемства. Процес бюджетування ускладнюеться зовншшми факторами, ккьюсть i характер впливу яких постiйно збкьшуеть-ся. Тому у вцповць на змiни пiдприемства шукають альтернативи традицiйному бюджетуванню. В останне десятирiччя з'явилися новiтнi методи бюджетування - Activity Based Budgeting, Beyond Budgeting. Проте, не-
Таблиця 2
nopiBHqHHq традицiйного шдходу до «бюджетування з нуля» та пiдходу MaKKiH3i [б]
Традицшний шдхщ до бюджетування з нуля Пщхщ McKinsey & Company до бюджетування з нуля
Складання бюджепв «з чистого аркуша» з певною перюдич-ыстю Постiйний процес, спрямований на змшу та вдосконалення ÎŒyc^x процесiв
Головна мета - зменшення операцмних витрат тдприемства Головна мета - зосередитись на реалiзацiï програм, яю спрямованi на виконання стратегiчниx цтей
Вимагав надмiрних витрат часу вах керiвникiв департамент при бюджетному процес Може проводитися мiждепартаментними грyпами, iнодi залyчаючи представникiв певниx департаментiв
Зосереджувться виключно на операцшних витратах Може бути задiяне до 6удь-якого виду витрат
Не застосовувться для оргашзацш, яю мають стратепю зростання Успшно використовуеться оргашза^ями для спрямування ресурав у продyктивнi напрямки за будь-якоТ стратеги
Таким чином, практики свцчать, що «бюджетування з нуля» е постiйним процесом, який спрямований на системне шдвищення прозорост витрат, вцповцаль-нiсть керiвникiв департаментiв за витрати, пiдвищення розумшня цiнностi окремих витрат, 1х сшвставшсть зi стратегiчними цкями пiдприемства.
МакКiнзi пропагують iдею того, що бюджетування витрат мае виходити не з позици 1х зниження, а з позици знаходження ключових драйверiв зростання компани, якi необхiдно фiнансувати, при цьому знижуючи витрати на т складовi, якi приносять менше корисностi.
На практицi впровадження «бюджетування з нуля» проводиться робочою групою. До 11 складу входять представники фшансово! та 1Т-служб, а за необхцност -i представники шших департаментiв, якi безпосередньо мають вiдношення до бюджетiв.
1снують сумнши з приводу того, чи можна вико-ристовувати метод бюджетування з нуля для шдпри-емств, що розвиваються. Насправдi «бюджетування з нуля» при правильней регшзаци е потужним важелем зростання за будь-яко'1 стратеги тому, що даний метод спрямовуе ресурси на активности яю ведуть до реалiза-цГ1 стратег^.
1нша критика «бюджетування з нуля» виходить з того, що даний метод придатний лише до бюджетш операцшних витрат. Проте iснують окремi особливост при використанi бюджетування капiтальних витрат чи собiвартостi реалiзованоl продукци. Так, наприклад, для першого випадку необхцно коригувати бюджет вцпо-вiдно до обсяпв продажiв. У випадку з каштальними iнвестицiями при бюджетуваннi враховуеться не окре-мi елементи витрат, а цш проекти, якi мають включати рiзнi розмiри реал1зацГ1 - базовий пакет, розширений, максимальний.
зважаючи на велику к^ьюсть недолiкiв традицiйного бюджетування, бкьшкть пiдприeмств користуеться саме ним. На практищ багато суб'eктiв господарюван-ня доповнили стандартне бюджетування шструментом бюджетування з нуля.
Незважаючи на певну незавершенiсть дослцжен-ня бюджетування з нуля, даний метод успшно використовуеться пiдприeмствами в умовах нестабкьностЬ Консалтинговi компани переосмислили оригiнальну концепцию бюджетування з нуля та запро-понували iнтеграцiю даного методу на постшнш основi в систему контролшгу на пiдприeмствi. Саме такий пiдхiд допомагае зменшити рутинш витрати, корисна д1я яких незначна, i спрямувати вивкьнеш ресурси на активности як1 61льшою м1рою сприяють досягненню стратегiчних цiлей пiдприeмства. Отже, бюджетування з нуля може бути штегрованим у систему управлшня вартктю п1д-приемства, систему збалансованих показниюв i викори-стано для успшно'1 реалiзацiï стратеги пiдприeмства. ■
Л1ТЕРАТУРА
1. Pyhrr, P. Zero-base Budgeting: A Practical Management Tool for Evaluating Expenses I P. Pyhrr II John Wiley & Sons. - 1973. -73 р.
2. Scarlett, R. CIMA Official Learning System - Performance Operations I R. Scarlett II Elsevier. - 2009, - P. 260.
3. Druri, C. Management and Cost Accounting I C. Druri II Cengage Learning EMEA, 2007. - 36B р.
4. Charted institute of Management Accountants, Management accounting tools for today and tomorrow I CIMA, 2009 [Electronic resource]. - Mode of access : http:IIwww.cimaglobal.
com/Documents/Thought_leadership_docs/CIMA%20Tools%20 and%20Techniques%2030-11-09%20PDF.pdf
5. Cichocki, P. Radical redesign through zero-based budgeting / Cichocki P. [Electronic resource]. - Mode of access : http:// www.bain.com/publications/articles/radical-redesign-through-zero-based-budgeting.aspx
6. Mignerey, C. Five myths (and realities) about Zero-based budgeting / Callaghan, Shaun; Hawke, K; Mignerey, C. [Electronic resource]. - Mode of access : http://www.mckinsey.com/insights/ corporate_finance/Five_myths_and_realities_about_zero_based_ budgeting?cid=other-eml-alt-mip-mck-oth-1410
7. Anwar, S. Budgeting and Budgetary Institutions / S. Anwar // World Bank Publications. - 2007. - 122 p.
8. Rasmussen, N. H. Process Improvement for Effective Budgeting and Financial Reporting / Nils H. Rasmussen, Christopher J. Eichorn, Corey S. Barak // Wiley. - 2008. - 133 p.
9. Hopkins, M. Zero-Based Budgeting: Zero or Hero? / Hopkins M. [Electronic resource]. - Mode of access : http://www2. deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/process-and-operations/us-cons-zero-based-budgeting.pdf
Науковий керiвник - Островська О. А., кандидат економ1чних наук, доцент, доцент кафедри корпоративних фшанав i контролшгу ДВНЗ «КиТвський нацюнальний економ1чний ушверситет iM. Вадима Гетьмана»
REFERENCES
Anwar, S. Budgeting and Budgetary Institutions: World Bank Publications, 2007.
"Charted institute of Management Accountants, Management accounting tools for today and tomorrow". http://www.ci-maglobal.com/Documents/Thought_leadership_docs/CIMA%20 Tools%20and%20Techniques%2030-11-09%20PDF.pdf
Cichocki, P. "Radical redesign through zero-based budgeting". http://www.bain.com/publications/articles/radical-redesign-through-zero-based-budgeting.aspx
Callaghan, Sh., Hawke, K., and Mignerey, C. "Five myths (and realities) about Zero-based budgeting". http://www.mckinsey.com/ insights/corporate_finance/Five_myths_and_realities_about_ zero_based_budgeting?cid=other-eml-alt-mip-mck-oth-1410
Druri, C. Management and Cost Accounting: Cengage Learning EMEA, 2007.
Hopkins, M. "Zero-Based Budgeting: Zero or Hero?". http:// www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/pro-cess-and-operations/us-cons-zero-based-budgeting.pdf
Pyhrr, P. Zero-base Budgeting: A Practical Management Tool for Evaluating Expenses. John Wiley & Sons, 1973.
Rasmussen, N. H., Eichorn, Ch. J., and Barak, C. S. Process Improvement for Effective Budgeting and Financial Reporting: Wiley, 2008.
Scarlett, R. CIMA Official Learning System - Performance Operations. Elsevier, 2009.
Q_
<C
< £
S
ш
