Цифровизация внутренних и внешних бизнес-процессов организации для повышения клиентского опыта Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 004.896

Шахмаметьева А.Р., Торосян Е. К.

Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики (Университет ИТМО) DOI: 10.24411/2520-6990-2020-11930 ЦИФРОВИЗАЦИЯ ВНУТРЕННИХ И ВНЕШНИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ ДЛЯ

ПОВЫШЕНИЯ КЛИЕНТСКОГО ОПЫТА

Shakhmameteva A.R., Torosyan E.K.

Saint Petersburg National Research University of Information Technologies,

Mechanics and Optics (ITMO University)

DIGITAL TRANSFORMATION OF THE INTERNAL AND EXTERNAL BUSINESS PROCESSES TO

IMPROVE THE CUSTOMER EXPERIENCE

Аннотация.

Статья освящает проблему цифровизации современных организаций с точки зрения внутренних и внешних бизнес-процессов для улучшения клиентского опыта во время интенсивного роста потока информации в работе. Приводится результат анализа стратегий цифровизациии с использованием ИТ-систем и систем управления бизнес-процессами BPMS для осуществления цифровой трансформации бизнеса.

Abstract.

The article is devoted to the problem of digitalization of modern organizations in terms of internal and external business processes to improve customer experience during the intensive growth of information flow in routine work. The result of the analysis of digitalization strategies using IT systems and business process management systems (BPMS) for digital business transformation is presented.

Ключевые слова: бизнес-процессы, бизнес, данные, клиентский путь клиентский опыт, цифровая трансформация, управление бизнес-процессами, BPM, BPMS, Six Sigma.

Key words: business processes, business, data digital transformation, customer journey, customer experience, business process management, BPM, BPMS, Six Sigma.

Количество информации, генерируемой каждый день внутри предприятий, огромно. Оно по-прежнему опережает возможности сотрудников компаний по обработке входящей информации и запросов от клиентов и контрагентов, а также по обработке информации по продажам, обслуживанию, поддержке и операционным процессам в рамках организации.

Этот бесконечный поток структурированной и неструктурированной информации толкает организации к отказу от их старых, устаревших способов работы. Вместо старых способов, они должны использовать множество каналов для сбора постоянно растущих объемов данных, представляемых

клиентами, чтобы стать полностью цифровыми и соответствовать условиям цифрового мира.

В то же время организации обеспокоены внутренней эффективностью и достижениями в области операционного превосходства в своих отраслях. В ответ они прилагают усилия к созданию и внедрению новых ИТ-систем, которые в дальнейшем преобразуют цифровые операции, оптимизируют внутренние процессы, уменьшают избыток информации, интегрируют бизнес-приложения с хранилищами данными и переведут данные организации в цифровую среду.

Цифровая внутренняя и внешняя зрелость дисбалансированы в большинстве организаций

Поскольку цифровой мир и поведение клиентов быстро меняется, старшие руководители в большинстве организаций вынуждены немедленно предпринимать меры по преобразованию слабых сторон используемых цифровых технологий в сильные.

_TECHNICAL SCIENCE / <<Ш1ШадиМ"^©иГМ&1>>#Щ67)),2(Ш§

Таблица 1.

_Внутренние и внешние процессы. Степень цифровизации_

Слабая цифровизация (внешние процессы)_Слабая цифровизация (внутренние процессы)_

• Клиентский путь (Customer Journey) часто нарушается, что приводит к разочарованию клиентов, незавершенным транзакциям и отказу от процессов.

• Ожидания клиентов неудовлетворены, что может привести к потере клиентов.

• Взаимодействия с клиентами не являются удобными для клиентов по сравнению с конкурентами.

• Информация разрознена и труднодоступна

Сильная цифровизация (внешние процессы)_

• Клиент находится в центре взаимодействия.

• Клиенты получают поддержку на протяжении всего пути.

• Клиенты могут выбирать предпочитаемые ими каналы в любое время.

• Клиенты имеют свободный доступ ко многим типам информации.

• Клиенты получают поддержку (колл-центр, support centre) или заниматься самообслуживанием (голосовой ответ, виртуальный ассистент, мобильные приложения)

• Мобильные клиенты получают такое же качество обслуживания, что и стационарные клиенты.

Изучив свои возможности, руководители, как правило, принимают меры по трансформации бизнеса извне или внутри организации, чтобы опередить конкурентов или догнать их. Цифровые внешние и внутренние технологии - это две стороны одной медали, хотя многие предприятия ошибочно сосредотачивают внимание или смотрят только на одну из сторон, когда начинают процесс цифровой трансформации [1].

• Цифровые внешние технологии (внешняя цифровизация) Многие организации начинают с удвоения клиентского опыта. Они делают это, потому что многие из их клиентов взаимодействуют как в цифровом формате, так и в физическом, когда и как они захотят, часто переключая каналы по мере изменения обстоятельств, ожидая при этом одинакового уровня обслуживания по всем каналам. Кроме того, текущие и потенциальные клиенты ожидают, что поставщики услуг будут иметь все соответствующие данные и информацию, необходимую для обслуживания их запросов, независимо от того, какой канал они используют, в любой момент времени. К тому же данные клиенты ожидают, что поставщики услуг предвосхитят их потребности.

• Цифровые внутренние технологии (внутренняя цифровизация)

Многие организации начинают свою цифровую трансформацию, сосредотачивая стратегии преобразования на внутренних бизнес-процессах и

• Процессы рассматриваются с внутренний точки зрения, о клиентах не думают.

• Метрики обычно являются внутренними измерениями.

• Процессы часто неэффективны и устарели, что приводит к растрате, неэффективности, ошибкам и низкому качеству, которые могут быть очевидны для клиентов.

• Информация и документация часто теряется при передаче.

Сильная цифровизация (внутренние процессы)_

• Высокая эффективность и производительность повышает прибыль и снижает затраты для клиентов.

• Процессы начинаются с точки зрения клиента (на основе Lean)

• Повышение качества и уменьшение количества дефектов помогает повысить удовлетворенность клиентов и снизить затраты.

• Большая прозрачность ведет к большей подотчетности и лучшему обслуживанию

• Легко видеть статус работы в прогрессе, обеспечивая лучшее понимание портретов клиентов.

• Контент автоматизирован, находится под контролем, легко обнаруживается и легко перемещается по отделам, что упрощает обслуживание клиентов.

операциях. Эти организации стремятся к большому скачку качества услуг или продуктов, большему повышению эффективности, что приводит к более высокой прибыли, снижению риска несоответствия требованиям или даже улучшениям в трудноизмеримых инициативах, таких как более тесное сотрудничество, которое приводит к более инновационным, конкурентоспособным продуктам. Некоторые организации также предоставляют клиентам доступ только к внутренним процессам, чтобы повысить уровень самоуправления, которое могут предпринимать клиенты.

В то время как высшее руководство видит необходимость одновременно использовать цифровой внешний интерфейс для повышения качества обслуживания клиентов и цифровой внутренний интерфейс для повышения качества работы и качества выполнения операционной деятельности, большинству организаций крайне сложно одновременно сосредоточиться на обеих сторонах цифро-визации. Одновременная внутренняя и внешняя цифровизация является дорогостоящим процессом, рискованным по своей природе и требующим большой пропускной способности, а также масштабных организационных изменений, чем многие компании готовы нести.

В результате, большинство топ-менеджеров выбирают только один из подходов при начале работы. Вопрос, с какого преобразования начать,

внешнего или внутреннего, зависит от многих факторов, включающих бизнес-стратегию организации, отрасль, клиентов, партнеров, конкурентов, рабочую силу, корпоративную культуру и технологии.

Видимость того, что организация может сосредоточиться исключительно на внешней цифровиза-ции и поместить внутреннюю цифровизацию временно в режим ожидания или, наоборот, иллюзорна. Это связано с тем, что шесть ключевых шагов для удовлетворения клиентов в цифровом внешнем мире напрямую и стратегически связаны с шестью ключевыми бизнес-функциями внутри организаций для их выполнения. (см. Рисунок 1).

Например, по мере того как клиенты переходят от изучения продуктов и услуг (шаг 1) к покупке продуктов (шаг 2), к получению продуктов и услуг (шаг 3) через цифровую среду, они также сознательно или неосознанно связываются с цифровой информацией внутри организации, бизнес-процессами и функциями маркетинга, продаж и дистрибуции. Модель на этапах 1-3 продолжается, так как внешние цифровые клиенты участвуют в внутренних цифровых бизнес-функциях обслуживания, финансов и поддержки, одновременно участвуя в цифровых внутренних процессах организации, а именно: использовании продукта (этап 4), оплате услуги (шаг 5) и поддержке продукта с течением времени (шаг 6) [1].

Рисунок 1. Соотношение действий клиентов во внешнем цифровом интерфейсе организации с действиями сотрудников в рамках внутренних процессов.

В нынешние дни потребители хранят свои огромные объемы данных, документов, фотографий, видео, музыки и других медиаданных в облаке, в своих домашних сетях и на своих ноутбуках, планшетах, смартфонах и других устройствах. Результатом является автоматизация, которая раньше сбивала с толку, подавляла и запугивала клиентов, когда они приходили в свое отделение банка или обновляли водительские права, однако сейчас автоматизация больше не кажется такой загадочной и клиенты вполне готовы бросить вызов компаниям по поводу того, почему они так неэффективно работают. Посмотрим правде в глаза - бразды правления перешли от предприятий и правительственных учреждений к клиентам, которые очень хотят идти к конкуренту или опубликовать отрицательный отзыв или, наоборот, вознаградить действительно хорошие компании.

• Ничто не расстраивает клиента больше, чем когда его переводят от одного консультанта по обслуживанию клиентов к другому, только для повторного запроса имени, адреса, e-mail, номера телефона и номера счета. Клиенты в отчаянии после разговора с пятью-шестью людьми за час, думают, почему организация не объединяет свои CRM и базу данных, и не решает его проблему.

• Когда клиент по почте получает печатную

форму вместе с поставкой продукта, и его просят заполнить ее и отправить по почте бланк обратно в компанию для будущих повторных заказов. Считает ли клиент, что, компания, с которой он имеет дело действительно перспективная и современная компания, в которой он хочет совершить покупки?

Сейчас клиенты имеют строгие убеждения и их ожидания растут в отношении каналов, которые они используют, и типов информации, которыми они обмениваются с компаниями. Набор инструментов, используемых в любой момент времени, может работать от веб-сайтов до текстовых сообщений и электронной почты, социальных сетей и встроенного программного обеспечения (интернет вещей, рекомендательные системы, дополненная реальность и т.п.).

Аналогично, аналоговая и цифровая информация, используемая клиентами, может варьироваться от традиционной (бумажные формы, PDF, документы RFT, штрих-коды, выходные данные из бизнес-приложений, таких как ERP, HRM и CRM) до более сложного контента (цифровая фотография, видео, аудио, файлы CAD и QR-коды) для расширенных типов информации (файлы 3D-печати, медицинская диагностика, видео-чаты и отчеты расширенной аналитики).

Чтобы быть конкурентоспособными, организации должны предлагать постоянно расширяющееся

разнообразие каналов и типов информации для этих технически подкованных клиентов, которые ожидают, что компании, с которыми они имеют дело, будут полностью цифровыми снаружи и внутри.

Внешняя и внутренняя цифровазация

должна быть клиентоориентированной

Внешняя цифровизация происходит, когда компания удваивается, обеспечивая исключительное взаимодействие с клиентами, поддерживая клиентский путь по всем каналам, используемым во время взаимодействий, и радуя клиента в процессе. Важно отметить, что традиционные каналы связи могут и должны использоваться для поддержки клиентов, в том числе в обычных офисах, центрах обработки почты, отделе прямых продаж с мобильными приложениями, CRM и центрами обработки заказов. Это проверенные способы взаимодействия с клиентами, которые могут обеспечить наилучшую поддержку для клиентов старшего поколения

Многие фирмы ошибочно полагают, что омни-канал - это серебряная пуля для преобразованного цифрового внешнего пространства, позволяющего клиентам беспрепятственно перемещаться по каналам по мере изменения их ситуации и запроса, но этого недостаточно. Клиенты также нуждаются, ожидают и требуют высокого уровня обслуживания и качества, когда запрашивают и получают информацию от поставщика, и предоставляют новые материалы.

Без технологий управления информацией, таких как хранилища данных, МБМ, платформы управления информацией о продуктах, аналитика и управление корпоративным контентом (ЕСМ) - с метаданными, интегрированными репозиториями, поиском в предприятиях и анализом контента - и это только часть ожиданий клиентов. (См. Рисунок 2)

Рисунок 2.

Сильная внешняя цифровизация по сравнению со слабой цифровизацией внутренних процессов.

Замена устаревших, архаичных бизнес-процессов в бизнес-блоках на новые, комплексные, межфункциональные бизнес-процессы, охватывающие организацию, не является новой идеей. Компании годами предпринимают усилия по улучшению процессов, особенно после того, как в конце 1990-х годов появились крупные корпоративные пакеты. Эксперты методологии Six Sigma и специалисты Lean часто руководят проектами по улучшению процессов, поддерживаемыми сильным деловым фокусом на стратегических сквозных процессах, таких как цепочка поставок, закупки, заказы наличными [6]. Процессы, подходы к управлению информацией и методы, которые используются для их улучшения, должны соответствовать темпам изменений на цифровом рынке.

Например, рассматривая многие десятилетия, когда потребители использовали обычную телефонную связь (POTS). В конце концов, на рынке со-

товой телефонии появились беспроводные домашние телефоны, за которыми следуют беспроводные телефоны и персональные цифровые помощники [4]. Затем изменения как в технологии, так и в поведении потребителей начали ускоряться, а затем стремительно расти с появлением смартфонов, планшетов, текстовых сообщений, социальных сетей, мобильных приложений, iTunes, служб определения местоположения, e-commerce. Этот ритм ускоренных изменений делает его сложным, но крайне важным для цифровых внешних внутренних команд, которым поручено преобразование, чтобы идти в ногу со своими клиентами и постоянными клиентами в B2B, B2C, G2B и G2C.

Компании получили огромные бизнес-преимущества от этих проектов по улучшению бизнес-процессов, таких как повышение производительности, улучшение качества, повышение эффективности, коллаборация между подразделениями и общее эксплуатационное превосходство. Toyota и

General Electric являются отличными примерами неустанного внимания к совершенству в работе.

Но слишком часто инициативы в области процессов занимают сильную внутреннюю направленность ресурсов, оставляя проблемы опыта клиентов далеко позади. Обычно это происходит потому, что специалисты по процессам часто работают на операционного директора или финансового директора, который, по определению работы, имеет внутренние портфели. Это происходит несмотря на то, что и Lean, и Six Sigma - методологии, обычно используемые для инициатив процессов, - явно предписывают процессы проектирования с точки зрения клиента [6].

Компании, которые сосредоточены исключительно на цифровом внутреннем пространстве, имеют противоположные результаты от компаний, которые занимаются исключительно цифровым внешним видом. При взаимодействии с организацией клиенты могут столкнуться с неприятной или неравномерной поддержкой, будь то по цифровым каналам, в магазине или лицом к лицу с торговым

представителем, но они могут потерять связь с компанией после покупки продуктов или услуг.

По причине того, что бизнес-процессы организации были переработаны с учетом качества, совершенства, высокой пропускной способности и повышения производительности. Это изменение может включать принятие программного обеспечения ВРМ (системы управления бизнес-процессами BPMS) для автоматизации бизнес-процессов; внедрение корпоративного управления контентом (ЕСМ) для управления всем неструктурированным контентом в цифровых формах [5]. Использование аналитики для измерения эффективности процессов, контента и взаимодействий; внедрение новейшего программного обеспечения для совместной работы для внутренних коммуникаций и координации; и развертывание крупномасштабных корпоративных пакетов для использования лучших практик, кодифицированных в этих решениях [7]. Но, тем не менее, несмотря на эти инвестиции, компания может получить столько преимуществ только потому, что цифровой внешний баланс находится вне баланса с цифровым внутри. ^м. Рисунок 3.)

Рисунок 3. Слабая внешняя цифровизация ослабляет сильную цифровизацию внутренних процессов

Трансформация бизнеса должна быть направлена на переосмысление взаимодействия с клиентами, внедрение оптимизированных межфункциональных процессов, которые ставят клиента на первое место, и принятие принципиально переосмысленных и переработанных бизнес-моделей. Это также требует значительных инвестиций в цифровые технологии, от широкого спектра ПО для новых каналов обслуживания клиентов до BPMS,

ECM, аналитики и корпоративных наборов для повышения качества работы [9].

Это сложный заказ для большинства организаций, но некоторые брендовые компании преуспевают в преобразовании цифрового внешнего и цифрового внутри одновременно. ^м. Рисунок 4.). Например, возьмем три хорошо известных примера: Amazon, Apple и Citibank [4]. Меньшие, менее известные компании также предпринимают аналогичные усилия по трансформации.

Рисунок 4. Сильная внешняя и внутренняя цифровизация. Выигрышная стратегия.

Фирмы должны учитывать различные направления при начале трансформации бизнеса.

• Может быть выбран один стратегический процесс, который будет реализован как внутри, так и снаружи, если он будет заново изобретен как межфункциональный процесс, плавно перетекающий между поведением клиента и внутренними функциями. Если это так, возможно, было бы разумнее сначала сосредоточиться на этом единственном процессе, одновременно занимаясь цифровыми технологиями снаружи и внутри. Управление цепочкой поставок является хорошим примером такого процесса [8].

• Либо организации придется начать многолетний процесс переосмысления своей цифровой экосистемы снаружи и внутри, поскольку конкуренты проводят полную трансформацию с высокой интенсивностью [3].

Хитрость полной трансформации заключается в разработке цифровой стратегии; укреплении своих ключевых компетенций в области новых технологий, управления информацией и преобразования процессов; а затем создании видения организации на будущее.

Список использованных источников

1. N. Perkin. P. Abraham. Building The Agile Business Through Digital Transformation [Текст] / N. Perkin, P. Abraham - М.: Kogan Page Ltd., 2017. -288c.

2. N. Palmer. iBPMS: Intelligent BPM Systems: Intelligent BPM Systems: Impact and Opportunity [Текст] / N. Palmer. - М.: Future Strategies Inc., 2014.

- 220 c.

3. Lindsay Herbert. Digital Transformation: Build Your Organization's Future for the Innovation Age [Текст] / L. Herbert. - М.: Bloomsbury, 2017. - 256 c.

4. Citibank: Innovating the Customer's Journey with Fintech. Case study [Electronic resource] // URL: https://hbr.org

5. Business Process Management System, BPM Управление бизнес-процессами, рынок России [Electronic resource] // URL: http://www.tadviser.ru/

6. A. Roderick, Ph.D. Munro. The Certified Six Sigma Green Belt Handbook. Second Edition [Текст] / A. Roderick, Ph.D. Munro. - М.: American Society for Quality, 2015. - 630 c.

7. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов [Текст] / Владимир Репин, Виталий Елиферов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 544 c.

8. Вигерс К. Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0 [Текст] / Карл Вигерс, Джой Битти. - М.: Альпина Паблишер, 2019.

— 480 с.

9. "Цифровая трансформация" [Электронный ресурс]. URL: https://www.sap.com/cis/trends/digital-transformation. html