CC BY
80154
МЕХАНИЗМЫ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ БАНКОВСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ FRAMEWORK FOR DIGITAL TRANSFORMATION OF BANKING
В статье представлены сценарии и механизмы трансформации бизнес-моделей коммерческих банков, обоснована необходимость реформирования внутренних процессов, перестройки инфраструктуры,
РУДАКОВА ОЛЬГА СТЕПАНОВНА
Департамент финансовых рынков и банков, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, д.э.н., профессор
OLGA S. RUDAKOVA
Financial Market and Banks Department Financial University under the Government of the Russian Federation, Doctor of Economics, Professor
АННОТАЦИЯ
персонала и клиентов. Выполнен анализ факторов, определяющих специфику и скорость цифровой трансформации, оцениваются риски от ее проведения для банков, а также появляющиеся возможности, включая новые клиентские сегменты. Охарактеризованы возможные ошибки перевода банка в цифровой формат, возникающие проблемы и варианты их решений. ABSTRACT
The article covers the mechanisms and scenarios of transformation of the business models of commercial banks. It also stipulates the grounds for necessity to have the internal processess reformed and updated, as well as upgrade of infrastructure, client and manpower management. It also provides analysis of factors that impact that drive the speed of digital transformation and provide for risk mitigation that allows also to capture new opportunities, including those related to client origination. The article also tackles the matter of possible challenges within application of transformation of banking based on digitali-zation and the ways to have them mitigated.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
Цифровая трансформация, цифровой банк, бизнес-модель, финтех,
инновации, клиентский опыт, риск.
KEYWORDS
Digital transformation, digital bank, business model, FinTech, innovations, customer experience, risk.
Развитие финансовой индустрии идет в направлении цифровизации банковской сферы, в том числе к переводу банковских продуктов, клиентского обслуживания, маркетинга, процессов в цифровую среду. С помощью цифровых технологий происходит изменение как внешних,
156
так и внутренних коммуникаций банка. В таких банках в центре внимания находится клиент, его потребности, осуществляется развитие каналов обслуживания, персонализация клиентских предложений. Однако необходимо отметить, что цифровой банк — это не только цифровые каналы и цифровые сервисы. Цифровизация — это результат сложных преобразований, которые выполняются внутри кредитной организации. Для получения значимого результата необходимо реформирование внутренних бизнес-процессов, перестройка инфраструктуры, обучение сотрудников, формирование у них новых компетенций. Можно утверждать, что цифровизация — это длительный процесс, так как для предоставления цифровых услуг требуются не только технические решения, но и регуляторная база, цифровая инфраструктура, подготовленные пользователи.
В современных условиях "УиСА-мира1 на скорость цифровой трансформации влияют многие факторы, среди которых можно выделить внутренние способности организации (процессы управления, наличие ресурсов и правильность их распределения, корпоративная культура) и стимулирующие факторы (уровень конкуренции, доступность технологий, доступность капитала, законодательство).
По данным консалтинговой компании KPMG, инвестиции в цифровую трансформацию растут. Например, средний размер планируемых инвестиций в цифрови-зацию у банков и финансовых институтов в 2019 году составит 57,2 млн руб в год [1].
Использованием новых технологий и инноваций при проведении цифровой трансформации генерирует для
1 VUCA — это аббревиатура из английских слов volatility (нестабильность), uncertainty (неопределенность), complexity (сложность) и ambiguity (неоднозначность)
банка новые возможности и риски. К наиболее серьезным рискам относят риск информационной безопасности. Помимо этого, возрастают и другие виды рисков: стратегический, рентабельности, операционный, ликвидности, комплаенс-риск, невозможность контролировать отмывание денег и финансирование терроризма [2]. Однако благодаря цифровизации у банков появляются новые возможности: снижение операционных издержек, которое повышает эффективность банковских услуг, инновационное использование данных в риск-менеджменте и маркетинге, выход на новые сегменты рынка. Прежде всего, это молодое поколение предпринимателей, которые предпочитают получать услуги мгновенно и без посещения отделений. Малому и среднему бизнесу все больше нужен «карманный» банк для решения повседневных задач. Это открытие счета одним кликом, дистанционное управление счетом, контроль остатка по счетам в реальном времени, быстрое получение денег со счета и пополнение счета без привязки к отделению с помощью корпоративных карт. Этим предпринимателям необходимо также дистанционно подписывать документы, размещать депозиты, конвертировать валюту в режиме онлайн, вести электронную переписку с банком, быстро уведомлять партнеров о платежах, проверять контрагентов, заказывать документы, подключать небанковские продукты и т.п. К другой категории новых клиентов банков можно отнести лиц с инвалидностью и иных маломобильных групп граждан. По данным Росстата, в 2016 году в России было официально зарегистрировано более 12,7 миллиона граждан с инвалидностью, всего в РФ насчитывается порядка 40 миллионов маломобильных граждан [3]. Банком России выпущен и успешно реализуется План мероприятий («до-
158
рожная карта») повышения доступности услуг финансовых организаций для людей с инвалидностью, маломобильных групп населения и пожилого населения на 2017-2019 годы. Помимо этого, в Стратегии повышения финансовой доступности в Российской Федерации на период 2018-2020 годов направление повышения финансовой доступности для инвалидов также выделено в отдельное приоритетное направление деятельности. Банк России разработал рекомендации по обеспечению доступности услуг кредитных организаций для людей с инвалидностью, маломобильных групп населения и пожилого населения [4].
Учитывая потенциальные риски и открывающиеся возможности за счет использования финансовыхтехнологий, можно предвидеть несколько сценариев трансформации бизнес-моделей коммерческих банков.
• Улучшенный банк. Бизнес-модель уже существующего банка, который модернизировал и оцифровал себя, используя технологии, при этом банк сохраняет прежних клиентов и набор продуктов.
• Необанк. Бизнес-модель основана на допущении, что с развитием технологий существующие банки не будут успевать за данным развитием, поэтому данные банки будут заменены на более технологичные банки.
• Распределенный банк. Бизнес-модель основана на фрагментации финансовых услуг между банком и финтех-компаниями.
• Банк-отправитель. В рамках бизнес-модели «банк-отправитель» действующие банки становятся поставщиками услуг для финтех-компаний.
• Банк вездесущий. Модель «Банк вездесущий» предполагает присутствие банка в жизни клиента в абсолютно
всех сферах жизни, начиная от покупки продуктов, заканчивая заказом такси и бронированием отелей.
При всем том положительном, что свойственно финансовым технологиям, нельзя забывать, что в процессе трансформации банки зачастую совершают ошибки, которые создают дополнительные барьеры для перехода банка в цифровой формат. К самым распространенным ошибкам можно отнести:
• отсутствие стратегии трансформации;
• создание видимости цифровизации, а не реальная трансформация (так называемый «инновационный театр»);
• полный отказ от отделений банков;
• отношение к банковским трендам как к фантастике;
• недостаточность компетенций и знаний;
• нехватка квалифицированных и подготовленных кадров;
• неприятие цифровизации руководителями.
Для успеха цифровой трансформации важно правильно управлять ее проведением. К сожалению, большинство кредитных организаций не имеют продуманных системных решений. Они внедряют отдельные пилотные проекты, которые слабо связаны между собой. Сначала внедряется пилотной проект для какой-то технологии, а потом оценивается эффект от него. Такой подход называют технологическим. Трансформацию необходимо строить от бизнес-задачи, от результата. Сначала определяют цель, которую необходимо достичь, за счет чего будет создаваться ценность, и только после этого подбирают технологию. Такой подход получил название стоимостно-ориентированного [1].
Банки вкладываются в продвижение через социальные сети, запускают контекстную рекламу, вводят в организации
Agile, но отсутствие стратегии трансформации не позволяет банку проводить существенные изменения.
Вслед за этим вытекает и следующая ошибка: банки лишь пытаются создать видимость цифровизации (участвуют в выставках, конференциях), но не проводят реальную трансформацию [6]. Как уже было сказано, банк должен комплексно выстроить цельную стратегию, в рамках которой будут сформированы новые цифровые команды, оцифрованные бизнес-процессы, разработано программное обеспечение, соответствующее технологиям. Автоматизация одного бизнес-процесса не является полноценной трансформацией.
При цифровой трансформации не стоит полностью отказываться от отделений и переходить в онлайн, не следует забывать, что у такого банка есть клиенты, которым удобно пользоваться банком в режиме офлайн. Банкам следует переходить к цифровым каналам постепенно, а простое закрытие отделений трансформацией не является. К тому же обслуживание через цифровые каналы больше подходит для клиентов с высоким уровнем финансовой грамотности. Однако для населения России характерен не высокий, а средний уровень финансовой грамотности (средний балл по России составляет 12,12 при максимуме в 21 балл) [5]. А уровень доверия к банкам составляет всего лишь 64%. При этом доля населения, которая использует мобильный или интернет банк для выполнения различных финансовых операций, составляет 31%. [5].
Одной из проблем успешной трансформации банков является восприятие банковских трендов как фантастики. Вместо того чтобы стараться идти в ногу со временем или даже опережать тренды, банки ждут момента, когда технология приживется на рынке. В это время финтех-компании
уже занимают нишу данной технологии, поэтому банкам приходиться конкурировать с финтех-компаниями. Получается, что банки априори находятся в проигрышной позиции по отношению к финтех-стартапам. При этом финтех более гибкий, менее зарегулирован, поэтому конкурировать с ними банкам сложно [7].
Еще одной проблемой является погоня за модными технологичными трендами, но при этом в банках не знают, как эти технологии использовать. Такая ситуация была с технологией BigData, когда банки стремились внедрить большие данные, но не знали, в какой области данную технологию можно использовать. Другим примером может служить использование искусственного интеллекта. Не замена сотрудников искусственным интеллектом, а его использование для того, чтобы предоставлять более продуманные решения клиентам и быть более эффективными в принятии решений. Ведь у искусственного интеллекта есть функция распознавания, но не познавания. Таким образом, банки должны понимать, для чего та или иная технология необходима банку, оптимизирует ли она какой-то имеющийся процесс, или же это просто погоня за модными трендами, которая приведет только к потере денежных средств и времени.
Хотелось бы подчеркнуть, что инициатором цифровой трансформации в компании должно выступать руководство компании, только оно может быть драйвером для серьезных изменений. Кроме того, необходимо четкое понимание того, что именно в компании необходимо трансформировать. Иначе грамотная и успешная трансформация не состоится.
В процессе трансформации кроме банков должны изменяться и сами клиенты банка. Банк должен дать понять кли-
А )
п/
енту, что он является неотрывной частью его жизни, что банк может помочь осуществить все операции, от заказа такси до покупки квартиры. Необходимы изменения в отношениях с клиентом. Банк должен по максимуму автоматизировать процесс коммуникации с помощью чат-ботов.
Информационные технологии должны стать драйвером технологического развития банков. В настоящее время готовых решений по проведению цифровой трансформации нет, так как эти процессы относятся к инновационным, нет статистики успешных проектов. В то же время по оценкам ряда международных экспертов Россия занимает лидирующие позиции в мире по уровню проникновения цифровых решений в финансовом секторе. Проведение цифровой трансформации не ставит задачу превращения банка в ИТ-компанию. Ключевой задачей является формирование инфраструктурных и технологических возможностей для совершенствования клиентских сервисов, повышения эффективности и дополнительных конкурентных преимуществ.
Библиографический список
1. Цифровые технологии в российских компаниях // KPMG, Январь 2019
2. Basel Committee on Banking Supervision «Sound Practices: Implications of fintech developments for banks and bank supervisors», February 2018
3. Как российские банки стали охотнее обслуживать инвалидов и пенсионеров // https://ria.ru/economy/1510063750/20171202.html
4. Информационное письмо Банка России от 12 мая 2017 г. № ИН-20/59-03 «О рекомендациях по обеспечению доступности услуг кредитных организаций для людей с инвалидностью, маломобильных групп населения и пожилого населения»
5. Рейтинг финансовой грамотности регионов России 2018 // Официальный сайт национальной программы повышения финансовой грамотности граждан, 2018
6. Рудакова О.С. Трансформация бизнес-моделей банков в цифровой экономике / О.С Рудакова // Банковское право. — 2017. — №4. — С. 50-54.
7. Облик банка будущего и современные технологии: монография / Коллектив авторов; под. ред. О.И. Лаврушина и Б.Б. Рубцова. — М.: Издательство «Русайнс», 2017. -150 с.
References
1. Tsifrovye tekhnologii v rossiiskikh kompaniyakh // KPMG, Yanvar' 2019
2. Basel Committee on Banking Supervision «Sound Practices: Implications of fintech developments for banks and bank supervisors», February 2018
3. Kak rossiiskie banki stali okhotnee obsluzhivat' invalidov i pensionerov // https://ria.ru/economy/20171202/1510063750.html
4. Informatsionnoe pis'mo Banka Rossii ot 12 maya 2017 g. № IN-03-59/20 "O rekomendatsiyakh po obespecheniyu dostupnosti uslug kreditnykh organizatsii dlya lyudei s invalidnost'yu, malomobil'nykh grupp naseleniya i pozhilogo naseleniya"
5. Reiting finansovoi gramotnosti regionov Rossii 2018// Ofitsial'nyi sait natsional'noi programmy povysheniya finansovoi gramotnosti grazhdan, 2018
6. Rudakova O.S. Transformatsiya biznes-modelei bankov v tsifrovoi ekonomike / O.S Rudakova // Bankovskoe pravo. — 2017. — № 4. — S. 50-54.
7. Oblik banka budushchego i sovremennye tekhnologii: monografiya / Kollektiv avtorov; pod. red. O.I. Lavrushina i B.B. Rubtsova. — M.: Izdatel'stvo «Rusains», 2017. -150 s.
ПН-
Контактная информация / Contact information
ФГОБУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации». Россия 125993 (ГСП-3), г. Москва, Ленинградский просп., 49 Financial University under the Government of the Russian Federation Russia 125993 (GSP-3), Moscow, Leningradsky prospekt, 49 Рудакова Ольга Степановна / Rudakova Ol'ga Stepanovna 8 (495)615-72-75 OSRudakova@fa.ru
