Принцип клиентоцентричности банковской деятельности в условиях цифровизации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ЦИФРОВИЗАЦИЯ И БАНКИ

ПРИНЦИП КЛИЕНТОЦЕНТРИЧНОСТИ БАНКОВСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВИЗАЦИИ

Ушанов Александр Евгеньевич,

канд. экон. наук,

доц. Департамента финансовых рынков и банков,

Финансовый университет

при Правительстве Российской Федерации

Программа «Цифровая экономика Российской Федерации», принятая Правительством в 2017 г., предусматривает, в частности, внедрение и использование инновационных технологий на финансовом рынке. Цифровизация несет серьезные вызовы традиционным бизнес-моделям коммерческих банков, которые должны уступить место современным инновационным технологиям. Однако данный процесс включает в себя не только установку современного оборудования или программного обеспечения, но и принципиальные изменения в подходах к управлению, взаимодействию, корпоративной культуре. Выбор корпорациями банка для обслуживания, как правило, обоснован не столько наличием передовых технологий, сколько уровнем сложившихся взаимоотношений с менеджментом. В статье раскрываются принципы концепции клиентоцентричности, реализуемой на базе технологии CRM и включающей в себя такие элементы, как система приоритезации клиентской базы, работа с планом развития бизнеса клиента (ПРБК) и план действий клиентских подразделений по его реализации (Account Plan). Ключевые слова: цифровизация бизнес-процессов банка, кли-ентоцентричность, клиентоориентированность, клиентские менеджеры, приоритезация клиентской базы, план развития бизнеса клиента, Account Plan.

Распоряжением Правительства Российской Федерации от 28 июля 2017 г. № 1632-р утверждена Программа «Цифровая экономика Российской Федерации»1. Одна из ее целей - создание экосистемы цифровой экономики, где данные в цифровой форме - ключевой фактор производства во всех сферах социально-экономической деятельности.

В рамках указанной Программы фигурируют такие технологии, как Big Data; искусственный интеллект; системы распределенного реестра; квантовые технологии; промышленный интернет; технологии беспроводной связи и др. В рамках Программы сформирована «дорожная карта», которая включает описание ее целей, ключевых вех и задач, а также сроков их достижения. Одной из задач является создание нормативной базы, способствующей внедрению и использованию инновационных технологий на финансовом рынке, включая совершенствование механизмов предоставления финансовых услуг в электронной форме и обеспечение их информационной безопасности.

Наряду с дальнейшим развитием дистанционного банковского обслуживания, диджитализацией банковского бизнеса и интернет-банкинга [1], серьезные вызовы существующим бизнес-моделям кредитных организаций несет цифровизация. Финансовые инновации в банках происходят благодаря таким технологическим компонентам, как «облачные» технологии и большие данные; API и возможности установления связи в реальном времени; социальные медиа и мобильная связь со специальными приложениями; когнитивные вычисления; роботизация [2][3][4]. С помощью новых технологий совершенствуется система управления подразделениями банка: так, на основе применения Data Driven & Data Science в ПАО Сбербанк была разработана «Интеллектуальная система управления сетью отделений Сбербанка» (ИСУ) [5].

Цифровизация - это изменение самих бизнес-процессов банка за счет внедрения современных технологий. Этот процесс включает в себя не только установку современного оборудования или ПО, но и принципиальные изменения в подходах к управлению, взаимодействию, корпоративной культуре.

Согласно исследованию Deloitte, основной фактор роста в банковской отрасли - клиентоориентированность2. Она включает в себя как уровень об-

£

>

Н

т э я Ы

1 http://static.government.ru/media/files/9gFM4FHj4PsB79I5v7 yLVuPgu4bvR7M0.pdf

2 https://www2.deloitte.com/ru/ru/pages/financial-services/articles/gx-banking-industry-outlook.html

7i >

Н

е

СП

о Сч]

служивания и оперативности предоставляемых продуктов и услуг, так и их качество. Конкуренция между кредитными организациями и ожидания клиентуры сегодня так велики, что достичь поставленной цели в реалиях традиционной модели банкинга невозможно.

Идея цифровизации состоит в принципиальном изменении характера работы с клиентом. Клиен-тоцентричность, персонализация предложения, мобильность - таковы главные элементы концепции цифрового банкинга. Для их реализации необходимо решить задачи, сконцентрированные как на клиентском опыте, так и на внедрении инноваций, обеспечивающих лояльность клиентской базы. Одна из них - технологии CRM, основой которых является конструирование особых взаимоотношений с клиентами, начиная от просмотра страницы сайта кредитной организации или звонка в колл-центр.

При этом следует сосредоточиться на качестве обслуживания с использованием всех возможных каналов взаимодействия и с учетом индивидуальных пожеланий компании. Техническая база должна обеспечивать возможность реализации индивидуального обслуживания в режиме онлайн. Это требует существенных изменений в ИТ-структуре, связанных с внедрением цифровых технологий и процессов.

Наилучшим решением для кредитных организаций становится активное внедрение инновационных технологий в их работу, что сделает возможным не только повысить ее общую эффективность, но и сократить издержки, кардинально повысив при этом качество клиентского обслуживания, их лояльность по отношению к банку. Одним из ключевых направлений трансформации бизнеса должна быть цепочка продукты - услуги - клиенты. Чтобы выжить в условиях конкуренции, банки все больше подстраивают свои бизнес-модели под нужды потребителя [6].

Аналитики консалтинговой компании Boston Consulting Group выделяют наиболее эффективные направления цифровой трансформации для обслуживания банками корпоративных клиентов. Во-первых, это цифровизация всей цепочки сотрудничества клиента и банка, во-вторых, это использование цифровых инструментов для поддержки продаж: удаленный интерфейс клиентского менеджера, применение искусственного интеллекта для цифровизации рутинных операций и другие1.

Вместе с тем, здесь нельзя не учитывать состояние российской экономики на данном этапе и менталитет руководителей корпораций. Трудно не согласиться с мнением начальника отдела вали-дации «Эксперт РА» С. Волкова относительного того, что на отечественном рынке вряд ли даже треть прибыли в корпоративном бизнесе в ближайшие годы принесут цифровые каналы. «Все крупные корпорации кредитуются и обслуживают-

ся в крупных банках и зачастую выбор этих банков обоснован не наличием передовых продуктов, а надежностью или сложившимися взаимоотношениями», - поясняет он2.

Разумеется, и это не вызывает сомнений, что в кредитных организациях в скором времени операторы колл-центров, кредитные инспекторы, офисные менеджеры и т.п., в части выполнения рутинных операций уступят свои места гораздо меньшему числу IT-специалистов, инженеров данных и профессионалов в области machine learning. Однако очевидно и другое: многие клиенты, особенно в сегменте среднего и крупного бизнеса, высоко ценят реальный контакт и индивидуальный подход, им важен факт оказания сервиса не только приложениями Интернета, но и сотрудниками банка. Наличие персонального менеджера и возможность персонального обслуживания для многих таких клиентов является определяющим фактором.

В этих условиях тренд на цифровизацию как на изменение бизнес-процессов банка путем внедрения инновационных технологий неотделим от необходимости структурной перестройки модели клиентоориентированности. Ее главным свойством должно быть не только (и не столько) создание рентабельных банковских продуктов, сколько воплощение желаний клиентов. Показателем успеха клиентоориентированной политики банка должно стать формирование партнерских отношений между кредитной организацией и ее клиентами, при росте эффективности деятельности самого банка [7]. Главными составляющими новой модели являются:

- знания о клиенте, которые должны систематизироваться и пополняться при каждом контакте с ним, независимо от канала взаимодействия, и использоваться для планирования очередного контакта;

- методы обеспечения перехода модели клиентского поведения к цифровым технологиям.

Представляется, что в модели цифрового банка в целях реализации принципа клиентоцентрично-сти целесообразно выделить имеющие первостепенное значение такие блоки, как:

• подразделение маркетинга, изучающее поведение клиентов, формирующее представление об их целевых аудиториях, с которыми следует работать, и излагающее условия разработки продуктовых линеек для стратегически важных для банка групп клиентов;

• подразделение CRM, реализующее главную функцию в организации автоматизированных процессов сегментации клиентской базы, планирования и осуществления маркетинговых кампаний, управлением воронкой продаж.

Клиентоориентированная модель продаж банковских продуктов означает, что с каждым клиентом работает персональный менеджер, основной задачей которого является налаживание ком-

1https://arb.ru/b2b/news/eksperty_ukazali_bankam_na_neobkhodim ost_tsifrovizatsii_biznesa_za_2_3_goda-10193958/

2 https://www.rbc.ru/finances/12/04/2018/ 5ace5f369a79473b351bfbcb

плексного обслуживания клиента исходя из его индивидуальных потребностей.

Наиболее важными элементами модели являются:

- реализация принципа «Знай своего клиента». За каждым клиентским менеджером закреплен идентифицированный портфель клиентов, и он должен хорошо ориентироваться в их характеристиках и потребностях;

- планирование контактов с клиентами для изучения его потребностей, осуществления перекрестных продаж и т.д.;

- поддержание взаимоотношений с клиентом и постоянное повышение их качества - удовлетворение потребностей клиента, быстрые ответы на его запросы, регулярные контакты, предотвращение ухудшения взаимоотношений.

При этом вначале следует уяснить, какова вновь возникшая у клиента потребность, с тем, чтобы впоследствии запланировать план действий по ее удовлетворению. И только после этого станет возможным решить, с помощью применения каких технологий это лучше сделать.

Главный критерий конкурентоспособности коммерческого банка и роста его бизнеса состоит в наличии у него всеобъемлющих сведений о клиенте. На наш взгляд, принцип клиентоцентрично-сти, как один из центральных принципов концепции цифрового банка, наиболее эффективно может быть реализован в кредитной организации при взаимодействии трех блоков: подразделения маркетинга, подразделения клиентских менеджеров (КМ) и подразделения CRM (см. рис. 1).

Рисунок 1. Взаимодействие блоков банка

при реализации принципа клиентоцентричности

Остановимся на функционале подразделения клиентских менеджеров.

Важнейшими практическими инструментами, используемыми ведущими банками при реализации принципа клиентоцентричности, являются:

• система приоритезации клиентской базы АБОР

• план развития бизнеса клиента (ПРБК)

• система планирования и контроля активностей клиентских менеджеров по выполнению ПРБК (Account Plan) [8].

Рассмотрим эти элементы подробнее.

Система приоритезации клиентской базы ABCD

В целях унификации работы с клиентской базой вводится система ее приоритезации, т.е. сегментация базы корпоративных клиентов для формирования стратегии развития бизнеса с каждой их группой, управления бизнес-активностью КМ и роста результативности продаж банковских продуктов.

Модель ABCD составляется отдельно по клиентским сегментам «крупный бизнес», «средний бизнес» и актуализируется 1 раз в полгода.

Классификация компаний в соответствии с моделью такова:

A - клиент, приносящий банку (филиалу, отделению) доход выше среднего и имеющий потенциал для дальнейшего развития сотрудничества с банком.

B - клиент, приносящий банку (филиалу, отделению) низкий уровень дохода, с минимальным проникновением продуктов и услуг банка, но демонстрирующий наличие потенциала для развития сотрудничества с банком.

C - клиент, приносящий банку (филиалу, отделению) стабильный доход уровня выше среднего, с высоким проникновением продуктов и услуг банка, но не демонстрирующий наличие потенциала для расширения сотрудничества с банком.

D - клиент, не приносящий ощутимого дохода банку (филиалу, отделению) и не демонстрирующий наличие потенциала для развития сотрудничества с банком.

Соответственно, бизнес-стратегия банка по отношению к различным группам клиентов выглядит следующим образом.

A. Развитие сотрудничества с компанией, прирост доходности банка в «кошельке» клиента посредством планирования его стратегии и бизнес-плана в перспективе 2-3-х лет, анализ личных потребностей собственников бизнеса.

B. Завоевание доли в «кошельке» клиента: 1-й этапа - вход с продуктом, конкурентным по стоимости и срокам предоставления; далее - реализация комплексного продуктового сервисного решения и перевод клиента из группы «В» в группу «А», установление контактов с собственниками бизнеса.

C. Удержание клиента: обеспечение высокого уровня сервиса, построение долгосрочных доверительных отношений с собственниками и топ-менеджерами, программы повышения лояльности.

D. Сохранение клиентов, но без фокусирования: продажа стандартизированных пакетных продуктов с наименьшими трудозатратами.

£

>

Н т э я Ы

71 >

Н

е

СП

о Сч]

Продуктовая команда1, в зависимости от специфики бизнеса корпорации и внедряемого банковского продукта, может формироваться на каждом этапе работы с клиентом, но неоспоримым остается правило: координатором, «посредником» между продуктовыми менеджерами и клиентом выступает клиентский менеджер.

Продуктовые команды могут быть созданы как под конкретную компанию/сделку, так и могут действовать на постоянной основе и привлекаться КМ для наиболее качественного предложения новому или действующему клиенту услуги, либо для текущих возникающих проблем, решение которых требует подключения специалистов различного профиля.

Подходы к организации клиентской работы включают:

• требования к квалификации КМ. Например, для работы с клиентами группы «А» привлекаются менеджеры самого высокого уровня, имеющие навыки продаж, отраслевой и стратегической экспертизы бизнеса, опыт работы не менее 3-х лет;

• формирование клиентско-продуктовых команд, которые формируют интегральное продуктовое предложение в целях удовлетворения потребностей корпорации, владельцев бизнеса и топ-менеджеров;

• коммерческая активность (периодичность встреч и звонков клиенту, количество коммерческих предложений);

• ПРБК (минимальное количество банковских продуктов, реализуемых с клиентом);

• бизнес-мероприятия с клиентом (количество презентаций в год компаний-партнеров банка, а также презентаций сложно-структурированных банковских продуктов).

План развития бизнеса клиента (ПРБК)

ПРБК составляется каждым клиентским менеджером подразделения КМ по закрепленному за ним массиву клиентов сегмента среднего и крупного бизнеса в четвертом квартале года, предшествующего планируемому, и может обновляться в течение года каждые 4 месяца. ПРБК включает выраженные в количественном измерении конкретные показатели взаимодействия с каждым из потенциальных и действующих клиентов на планируемый год. Роль ПРБК как элемента клиенто-центричной модели работы банка состоит, таким образом, в следующем:

- для руководства это инструмент управления, планирования и мотивации КМ путем установления целевых бизнес-ориентиров;

- для КМ это инструмент оценки перспектив развития бизнеса клиента с банком, повышения доли «кошелька», а также персональный план продаж.

Примерная структура ПРБК может выглядеть следующим образом (табл. 1).

Таблица 1

Показатели сотрудничества клиента с банком Контрольные целевые показатели сотрудничества

Абсолютные показатели Относительные показатели

Срочная ссудная задолженность Доля кредитов банка в общем кредитном портфеле клиента

Привлеченные средства Доля привлеченных средств в общем пассивном портфеле клиента

«Зарплатные» проекты Доля зарплатных карт

Инкассация Доля инкассируемой выручки в банке в ее общем

Показатели доходности

Доходы от кредитования Процент отклонения объема доходов от целевого ориентира по группам АБОО

Комиссионные доходы Процент отклонения объема комиссий от целевого ориентира по группам АБОО

Общее количество продуктов на клиента Процент отклонения количества продуктов от целевого ориентира по группам АБОО

Account Plan

Account Plan выступает в качестве инструмента, задействованного в процессе продаж, и призванного обеспечить результаты, достижение которых запланировано в ПРБК. Account Plan - план действий клиентских менеджеров по организациям, которые за ними закреплены. Очевидно, что без материализации, воплощения в жизнь указанного плана теряет смысл и план по развитию бизнеса с клиентом, в котором зафиксированы бизнес-показатели его взаимодействия с банком на очередной год.

Особенности составления Account Plan показаны ниже (табл. 2).

Таблица 2

Account Plan: особенности

1 Продуктовые команды для работы со значимыми клиентами создаются по инициативе КМ и включают специалистов бизнес-подразделений банка: кредитного, расчетно-кассового, тран-закционного, по работе на рынке ценных бумаг, валютного, проектного и корпоративного финансирования, розничного и др.

План по клиенту (5 разделов) Принципы формирования

Область развития (план активностей по клиентам) Account Plan составляется один раз в год

Развернутая информация о клиенте Ежеквартальный мониторинг исполнения плана активностей по клиенту со стороны руководителей КМ и продуктовых подразделений

Стратегические ориентиры клиента

Конкурентная позиция банка

Характеристика клиента

Описанная концепция по работе банка с различными категориями клиентов предполагает, как отмечалось выше, активное использование технологии системы CRM. И если в ритейловом бизнесе с помощью современных программных средств (в том числе и CRM) возможно построение системы обработки жалоб и обращений, позволяющей вовлекать в процесс одновременно нескольких специалистов банка [9], то при работе с корпоративными клиентами система CRM способна играть центральную роль в организации автоматизированных процессов сегментации клиентов, планирования и реализации планов маркетинговых исследований. Наряду с такими инновациями, как Big Data, бизнес-аналитика, «облачные» технологии, искусственный интеллект [10] и др., CRM, таким образом, является неотъемлемым элементом цифрового банкинга. Основными ее задачами являются:

- поддержка и осуществление клиентоориен-тированной стратегии развития банка;

- рост оперативности клиентского сервиса;

- увеличение коммуникационных каналов взаимодействия с клиентами;

- рост продаж в расчете на компанию;

- повышение лояльности клиента и уменьшение вероятности его переход в другую кредитную организацию;

- снижение рисков при предоставлении кредитных продуктов, увеличение объема продаж дополнительных (сопутствующих) продуктов.

Выводы

Цифровизация в банке - это изменение его бизнес-процессов за счет внедрения инновационных технологий. При этом всемерное удовлетворение разнообразных потребностей клиентов -главный принцип модели клиентоцентричности. Однако прежде чем решить, какими именно технологиями обеспечить реализацию клиентских предпочтений, необходимо а) понять, какая новая потребность возникла у клиента, б) спланировать, как ее удовлетворить. Данные задачи могут быть решены с помощью использования модели прио-ритезации клиентской базы, плана развития бизнеса клиента (ПРБК) и плана активностей клиентских подразделений по реализации ПРБК (Account Plan). Инструментарием реализации указанных технологий выступает система CRM.

Литература

1. Юсупова О.А. Интернет-банкинг как направление диджитализации банковского бизнеса: состояние, проблемы, перспективы // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2016. № 34. С. 12-25.

2. Мирошниченко М.А., Трелевская К.А., Мамы-кина Е.В. Исследование процессов «цифрови-зации» банковского сектора в рамках экосистемы цифровой экономики России // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2017. № 133. С. 434-447.

3. Кочергина А.Н. Особенности иновационой деятельности в кредитно-банковской системе // Теория. Практика. Инновации. 2018. N5. С 78-82.

4. Кокшарова Т.А. Влияние цифровой экономики на банковскую сферу и современные тенденции ее использования // Студенческий форум: электрон. научн. журн. 2018. № 24(45). ЫРЬ: https://nauchforum.ru/journal/stud/45/42426 (дата обращения: 01.10.2019).

5. Мирошниченко М.А., Трелевская А.И. Инновации в банковском секторе как вектор развития экосистемы цифровой экономики России // Экономика знаний в России: от генерации знаний и инноваций к когнитивной индустриализации. Материалы IX Междунар. науч.-практ. конф. Кубанский гос. ун-т, Краснодар. 2017. № 313. С. 267-280.

6. Диденко В.Ю. Влияние эры диджитализации на банковские бизнес-модели // Торгово-экономический журнал. 2016. Том 3. № 2. С.183-194.

7. Милета В.И., Харисова Д.Н. Клиентоориенти-рованная политика банка в современных условиях // Вопросы и проблемы экономики и менеджмента в современном мире. Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. Омск. 2014. 207 стр.

8. Ушанов А.Е. В неравной борьбе за клиента. Оптимизация бизнес-процесса привлечения и сопровождения банком клиентов сегмента среднего и крупного бизнеса // Бухгалтерия и банки. 2014. N 5. С. 30-36.

9. Евневич М. Клиентоориентированность в цифровой экономике // Современная конкуренция. 2017. Том 11. №5 (65). С .65-70.

10. Коровкина Е.В. Создание цифровой экосистемы коммерческого банка: основные пути и прогнозируемые результаты // Научные записки молодых исследователей. - 2017. - № 3. -С. 68-71.

THE PRINCIPLE OF CLIENT-CENTRICITY OF BANKING IN TERMS OF DIGITALIZATION

Ushanov A.E.,

Financial University under the Government of the Russian Federation, Moscow, Russian Federation

The program «Digital economy of the Russian Federation», adopted by the Government in 2017, provides, in particular, the introduction and use of innovative technologies in the financial market. Digitization poses serious challenges to the traditional business models of commercial banks, which must give way to modern innovative technologies. However, this process includes not only the installation of modern equipment or software, but also fundamental changes in approaches to management, interaction, corporate culture. The choice of a Bank for servicing by corporations is usually justified not so much by the presence of advanced technologies as by the level of established relationships with management. The article reveals the principles of the concept of client-centricity, implemented on the basis of CRM technology and includes such elements as the system of prioritization of the client base, work with the client's business development plan (PRBC) and the action plan of client units for its implementation (Account Plan).

i >

Н

T

э я Ы

71 >

Н

Keywords: digitalization of the Bank's business processes, client-centricity, customer focus, client managers, prioritization of the client base, the client's business development plan, Account Plan.

References:

1. Yusupova O.A. Internet banking as a direction of digitalization of banking business: state, problems, prospects // Financial Analytics: problems and solutions. 2016. No. 34. Pp. 12-25.

2. Miroshnichenko M.A., Trelevskaya K.A., Mamykina E.V. Study of the processes of "digitalization" of the banking sector within the ecosystem of the digital economy of Russia // Politematic network electronic scientific journal of the Kuban state agrarian University. 2017. No. 133. Pp. 434-447.

3. Kochergina A.N. Features of innovative activity in the credit and banking system / / Theory. Practice. Innovations. 2018. N5. From 78-82.

4. Koksharova T.A. The Impact of digital economy on the banking sector and current trends in its use // Student forum: the electron. scientific. journal. 2018. No. 24 (45). URL: https://nauchforum.ru/journal/stud/45/42426 (date accessed: 01.10.2019).

5. Miroshnichenko M.A., Trelevskaya A.I. Innovations in the banking sector as a vector of development of the ecosystem of the digital economy of Russia. knowledge Economy in Russia: from knowledge generation and innovation to cognitive industrialization. Proceedings of IX international. science.- pract. Conf. Kuban state University, Krasnodar. 2017. No. 313. Pp. 267-280.

6. Didenko V.U. The Influence of the era of digitalization of the banking business-model // Trade and economic journal. 2016. Volume 3. No. 2. Pp. 183-194.

7. Mileta V.I., Kharisova D.N. Client-Oriented policy of the Bank in modern conditions. Questions and problems of Economics and management in the modern world. Collection of scientific papers on the results of the international scientific and practical conference. Omsk. 2014. 207 PP.

8. UshanovA.E. In unequal struggle for the client. Optimization of the business process of attracting and supporting clients of the medium and large business segment by the Bank / / Accounting and banks. 2014. N 5. Pp. 30-36.

9. Evnevich M. Client Orientation in the digital economy // Modern competition. 2017. Volume 11. No. 5 (65). C.65-70.

10. Korovkina E.V. Creation of digital ecosystem of commercial Bank: main ways and predicted results / / Scientific notes of young researchers. - 2017. - No. 3. Pp. 68-71.

LQ s

Q.

e

cn

rH

o c^