CC BY
18икономически Нецева-Порчева Татяна
науки ЦЕНООБРАЗУВАНЕ НА В2В ...
UDC 339.138
DOI: 10.34671/SCH.SVB.2020.0403.0021
ЦЕНООБРАЗУВАНЕ НА В2В КОМПАНИИ В УСЛОВИЯ НА ПАНДЕМИЯ
© 2020
Нецева-Порчева Татяна, доктор, доцент
Университет за национално и световно стопанство (1700, България, София, Студентски град, ул. „8-ми декември", e-mail: t_netzeva@unwe.bg)
Анотация. Целта на настоящата статия е да се дадат насоки за ценообразуване на B2B компаниите в условия на икономическата криза, предизвикана от пандемията от коронавирус (COVTD-19). За постигането на тази цел в ста-тията се търси отговор на следните въпроси: По какво настоящата криза се различава от предходни икономически кризи? Как пандемията от COVID-19 се отрази на бизнеса? Правилно ли е в условия на криза B2B компаниите да понижават цените? Какво означава да се спазва ценова дисциплина по време на криза? Какви други маркетинго-ви и продажбени техники могат да използват компаниите за съживяване на продажбите? За да се даде отговор на тези и на други въпроси в статията се представят резултати от проведени емпирични изследвания на авторитетни консултантски компании за ценообразуване на В2В компании, примери за добри ценови практики на български и чуждестранни компании за успешно излизане от предходни кризи и насоки за възстановяване на бизнеса след края на кризата, предизвикана от COVID-19.
Ключови думи: ценообразуване, B2B, Covid-19.
PRICING OF В2В COMPANIES IN A PANDEMIC
© 2020
Netseva-Porcheva Tatyana, PhD, Associate Professor
University of National and World Economy (1700, Bulgaria, Sofia, Student Town, str. „8-mi dekemvri", e-mail: t_netzeva@unwe.bg)
Abstract. The article aims to provide guidance on the pricing of B2B companies in the economic crisis caused by the COVID-19 pandemic. To achieve this goal, the article seeks to answer the following questions: How does the current crisis differ from previous economic crises? How will the COVID-19 pandemic affect business? Is it right for B2B companies to lower prices in times of crises? What does it mean to observe price discipline in times of a crisis? What other marketing and sales techniques can companies use to revive sales? To answer these as well as other questions, the article presents the results from empirical research conducted by reputable consulting companies for pricing of B2B companies, examples of good pricing practices of Bulgarian and foreign companies for successful recovery from previous crises and guidelines for recovery of a business after the end of the COVID-19 crisis.
Keywords: pricing, B2B, Covid-19.
ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ B2B-КОМПАНИЙ В ПАНДЕМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ
© 2020
Нецева-Порчева Татьяна, доктор, доцент
Университет национального и мирового хозяйства (1700, Болгария, София, Студенческий город, ул. «8 декабря», e-mail: t_netzeva@unwe.bg)
Аннотация. Цель данной статьи дать рекомендации по ценообразованию для компаний B2B в контексте экономического кризиса, вызванного пандемией коронавируса. Для достижения этой цели в статье делается попытка ответить на следующие вопросы: Чем нынешний кризис отличается от предыдущих экономических кризисов? Как пандемия коронавируса повлияла на бизнес? Правильно ли B2B-компании снижать цены во время кризиса? Что значит соблюдать ценовую дисциплину во время кризиса? Какие еще методы маркетинга и продаж компании могут использовать для оживления продаж? Чтобы ответить на эти и другие вопросы в статье представлены результаты эмпирических исследований, проведенных авторитетными консалтинговыми компаниями для ценообразования компаний B2B, представлены примеры хорошей практики ценообразования болгарских и иностранных компаний для успешного преодоления предыдущих кризисов и руководства по восстановлению бизнеса после окончания кризиса, вызванного коронавирусом.
Ключевые слова: ценообразование, B2B, Covid-19.
ВЪВЕДЕНИЕ
Икономическата криза, предизвикана от пандемията от COVID-19, за повечето компании доведе до срив в търсенето, огромен натиск върху доставчиците да намалят цените и рязко свиване на печалбата. Кризата най-рязко засегна компаниите, които оперират на B2B пазарите, тъй като техните клиенти са много по-малко на брой, сравнено с тези на B2C компаниите и имат из-градени тесни взаимоотношения тях, особено с най-го-лемите. Според принципа на Парето тези най-големи клиенти, които са около 20% от всички клиенти на B2B компаниите, осигуряват около 80% от оборота им. Поради това B2B компаниите са силно зависими от мал-ко на брой, но значими клиенти (с големи в стойностно изражение покупки) и са значително засегнати, ако ня-кой от тези клиенти намали търсенето на продуктите си. По очевидни причини B2B компаниите трябва да рабо-тят усилено за задържане на съществуващите си клиенти по време на криза и да предприемат действия за нами-ране на нови такива [1]. Един от начините за това е чрез прилагане на адекватна, според създалата се ситуация, ценова политика.
Целта на статията е да се дадат насоки относно це-Научен вектор на Балканите. 2020. Т. 4. № 3(9)
нообразуването на B2B компаниите в условията на икономическата криза, предизвикана от пандемията от COVШ-19. За постигането на тази цел се поставят следните изследователски задачи: (1) да се изясни по какво настоящата криза се различава от предходни икономически кризи; (2) да се представи как пандемията от COVID-l9 се отрази на бизнеса; (3) да се обоснове правилно ли е в условия на криза B2B компаниите да понижават цените; (4) да се изясни какво означава да се спазва ценова дисциплина по време на криза; (5) да се предложат други маркетингови и продажбени техники за съживяване на продажбите в условия на криза. Във връзка с поставените изследователски задачи в стати-ята се представят резултати от проведени емпирични изследвания на авторитетни консултантски компании за ценообразуване на В2В компании, примери за добри ценови практики на български и чуждестранни компании за успешно излизане от предходни кризи и насоки за възстановяване на бизнеса след края на кризата, предиз-викана от ТОУГО-19.
1. По какво настоящата криза се различава от предходни икономически кризи?
Кризата, породена от СОУЮ-19, е безпрецедент-
Netseva-Porcheva Tatyana PRICING OF В2В COMPANIES ..
economic sceinces
на по своя характер, защото на първо място е криза в областта на общественото здраве, което е усложняващ фактор, който трябва да се вземе предвид. Всички хора лично и професионално са засегнати от кризата, независимо от това къде живеят, промени се начинът им на живот, работата и общуването помежду им. Пандемията засегна не по-слабо и бизнеса и го изправи пред нови предизвикателства. Специфичното при настоящата криза е необходимостта от социално дистанциране, което в много сектори доведе до работа от дома, освобождаване на част от персонала, а в някои случаи и до затваряне на компании [2]. Почти всеки мениджър, в публичния и в частния сектор, преди да мисли за обем продажби и печалба има един основен приоритет - здравето и без-опасността на служителите, клиентите, доставчиците и техните семейства. След като поставят необходимите мерки за защита живота на хората, мениджърите са из-правени пред предизвикателството да запазят бизнеса си, тъй като пандемията от СОУГО-19 обръща глобална-та икономика с главата надолу [3].
2. Как кризата, породена от СОУГО-19, се отрази на бизнеса?
Настоящата криза упражни внезапен и безпрецеден-тен натиск, по-често надолу, а в някои случаи нагоре при търсенето и цените. Тези неочаквани промени в търсене-то показват, че влиянието на пандемията върху бизнеса по целия свят е толкова уникално, колкото продуктите и услугите, които всеки от тези бизнеси предлага [2]. Въпреки това, най-общо, могат да се обособят три ос-новни пазарни сценария и съответно три групи компании, според това как пандемията е засегнала дейността им [3].
• Компании, които преживяват рязък и безпрецеден-тен спад в търсенето
Секторите, пряко засегнати от насоките за социална дистанция и държавната изолация, са транспорт (само-летни, автобусни, железопътни превози), туризъм, хо-телиерство и ресторантьорство и др. На компаниите от тези сектори се налага да се борят с рязък спад в търсе-нето, свръх капацитет и същевременно повишена ценова чувствителност на потребителите. Много от бизнес клиентите на тези компании поискаха отстъпки и предого-варяне на общи условия, а същевременно конкурентите им предприеха агресивни ценови действия. За компаниите от тези сектори ценообразуването е от изключител-на важност. Хотелиерският бизнес е един от тези, които най-силно са засегнати от пандемията. През лятото на 2020 г. повечето хотели у нас останаха затворени. Една от причините за това е неяснотата на туроператорските фирми, с които имат изградени дългосрочни бизнес отношения, относно забрани на чужди страни за пътуване зад граница. Друга причина са допълнителните разходи, които трябва да се направят във връзка с изискването за безопасен престой - разходи за средства за дезинфекция и осигуряване на дистанция на туристите. В резул-тат, преобладаващата част от мениджърите на големите хотели в страната прецениха, че трудно ще успеят да покрият разходите си или ще имат минимална печалба от дейността си и този сезон не предоставиха туристически услуги.
• Компании, които изпитват експлозивно увеличение на търсенето
С настъпването на пандемията в някои сектори като медицински услуги, дигитални услуги, корабоплаване и др. търсенето се повишава до нива, които никой не би могъл да предвиди в началото на 2020 г. Ексклузивно повишаване на търсенето се наблюдава на продукта като медицински консумативи (маски, ръкавици и др.), дезинфектанти или 1Т продукта (лаптопи, аудио слушал-ки, камери за видеоконференции и др.), които са търсени от бизнес организации или хора, работещи от домовете си. Макар да изглежда като възможност за генериране на печалби, увеличаването на цените на тези продукта може да влоши репутацията на компаниите и дори това
да има правни последици за тях. Доставчиците да тези продукта не е желателно да отказват предоговаряне на условията по вече сключени сделки, за да се възползват от ситуацията. Пример за неуспешна ценова практика е продаването в края на февруари 2020 г. от някои компании на медицински маски на нереално високи цени. Поради задължението на бизнес организациите да оси-гурят безопасни условия на работа на своите служители, те са принудени да купуват кутия с 50 маски на цена от 100 лв., която преди пандемията в аптеките се продава за 10 лв. Компаниите, които предприеха това ценово увеличение, не успяха да реализират за дълго печалба, за-щото скоро след това пазарът беше залят с маски родно производство и такива от внос, но успяха да си навлекат общественото неодобрение.
•Компании, чието търсене на продукта, не е засегна-то от кризата
Компаниите от някои сектори като подобряване на дома, озеленяване и електроника, не са пряко засегнати от СОУГО-19, но усещат въздействието на общо ико-номическо забавяне или умерено развитие, тъй като животът на хората се промени и у дома, и на работно-то място. Хуманитарната криза не е основание за повишаване цените на стоките и услугите и от тези сектори. Съгласуваните ценови практики са регулират от анти-монополното законодателство и последствията могат да бъдат тежки. По-добре е, макар и незасегнати от кризата, тези компании да акцентират върху изграждане на дългосрочни взаимоотношения с клиентите и потреби-телска лоялност, вместо да повишават цените.
Интерес от аналитична гледна точка представлява структурното разпределение на компаниите в България, според влиянието на въведеното извънредно положение върху дейността им (Фиг. 1).
Фиг. 1 - Влияние на извънредното положение върху
дейността на фирмите в България Източник: Алфа рисърч. 2020. Отражение на кризата с коронавируса върху българските граждани и стопанските субекти. Част II. Резултати от нацио-нално-представително проучване на Алфа Рисърч сред фирмите в страната.
Преки или косвени загуби от въвеждането на извънредното положение търпят 79,5% от фирмите в България, които са предимно микро и малки. Общо 18,9% от стопанските субекти твърдят, че кризата не им се е отразила особено, като при 3,5% от тях се наблюдава дори увеличено търсене на техните продукта или услуги, а 1,6% са се преориентирали към други дейности и също се справят [4].
Предмет на дискусия в следващото изложение е ценообразуването на компаниите, най-силно засегнати от икономическата криза, предизвикана от пандемията от СОУГО-19, които в България и в абсолютно, и в относи-телно изражение, са и най-много.
3. Ценообразуване в условия на пандемия 3.1. Защо ценообразуването в условия на пандемия е толкова важно?
Диспропорциите в търсенето и предлагането, пре-дизвикани от пандемията от СОУГО-19, оказват същест-
икономически науки
Heцeвa-Пopчeвa Taтянa ЦЕНООБРАЗУВАНЕ НА В2В ...
вено влияние върху цената, разходите и обема на про-дажбите, които са основните фактори, от които зависи печалбата на всяка фирма (Формула 1).
Пвчалба- (Цена * Обвм продажей) - Paixoöa
(1)
Влиянието на тези три фактора върху печалбата оба-че не е еднакво. Например, при цена на продукта - 100 лв./бр., променливи разходи - 60 лв./бр., постоянни раз-ходи - 30 млн. лв. и обем продажби - 1 млн. бр., при изо-лирано, еднакво изменение на един от тези три фактора, печалбата се променя в различна степен.
Фиг. 2 - Влияние на различните фактори върху печалбата
Източник: Адаптирано по Simon, H. and Fassnacht, M. 2019. Price Management: Strategy, Analysis, Decision, Implementation. Springer.
Както се вижда на Фиг. 2, намаление на цената с 5% оказва много по-голям отрицателен ефект върху печалбата - намаление с 50%, отколкото 5% спад в продаж-бите, който води до намаляване на печалбата с 20%. Увеличение с 5% на променливите разходи за единица или на фиксираните разходи, води съответно до спад на печалбата с 30% и 15%. %ва показва, че сравнено с обема на продажбите и разходите цената има най-силно влияние върху печалбата. Цената влияе косвено и върху обема на продажбите, което прави ценовите решения едни от най-значимите за всяка компания.
Ситуацията се усложнява в условия на криза, когато повече от един фактор влияе негативно върху печалбата на фирмата [5]. И тъй като, както беше посочено, цената има най-силно и директно влияние върху печалбата, от взетите ценовите решения в условия на криза до голяма степен зависи ще успее ли и колко бързо ще успее ком-панията да възстанови дейността си след нея?
3.2. Правилно ли е да се понижават цените в условия на криза?
В условия на криза цената се използва като основно средство в конкурентната борба и често срещана практика е понижаването на цените. Haмaлявaнeтo на цените е най-лесното и прибързано краткосрочно действие, което може да предприемат компаниите, с най-бърз ефект върху продажбите на чувствителен в ценово отношение пазар.
Аргументите на привържениците за намаляване на цените са, че това ще доведе до благоприятни последици по отношение на обема на продажбите, пазарния дял на компанията и ангажираността на работната сила. Шма да се наложи пускане на служители в принудителен отпуск или освобождаването им от работа. Опитът да се запазят продажбите и да се натоварят производствените мощности, с което да се гарантират на хората работни места, се превръща в основна цел на много мениджъри в условия на криза [5].
Защо това е илюзия? Причините за това са най-малко две. Първо, кризата променя обема на търсенето като в повечето случаи го свива, което означава, че компаниите не могат да продават толкова продукти, колкото преди кризата. Второ, по-ниските цени няма как да доведат до желания ръст на продажбите, тъй като конкурентите също ще намалят цените. Дори само тези два аргумента, са достатъчни, за да се опровергае разбирането, че ако компаниите намалят цените ще увеличат обема на про-
дажбите и пазарния си дял [5]. Не може еднозначно да се твърди, а дори е погрешно да се мисли, че високите цени отблъскват потребителите по време на криза, те спират да купуват, защото изпитват несигурност и предпочитат да не харчат пари. Това се отнася особено до потреби-телите на В2В компаниите, които не могат да спрат да купуват, защото това ще погуби бизнеса им.
Понижаването на цените е твърде рисковано действие, особено ако не е предшествано от изследване на ценовата чувствителност на съответния пазар. При еластично търсене то може да доведе до презапасяване с продукти, закупени на по-ниска цена, което е „краж-ба" от рентабилността и продажбите на компанията от бъдещи покупки; може да се провокира ценова война с основните конкуренти и да формира очаквания в потре-бителите за постоянно по-ниски цени на продуктите на компанията. Намаляването на цените в условия на криза често е отчаян опит на компаниите да генерират продаж-би и да бъдат в крак с конкуренцията, а не е резултат от осъзнато водена и обмислена ценова политика. Спадът на цените в условия на криза не е панацея и дори може да се превърне в капан за компанията, която го е пред-приела.
Да не се променя цената в условия на криза също е илюзия. В епохата на безпрецедентни предизвикател-ства, за да излязат успешно от кризата, В2В компаниите трябва да преминат през всички етапи на взаимодействие с клиентите в т.ч. като удовлетворяват техните потребности, спазват ценова дисциплина и инвестират в нови възможности.
3.3. Насоки за успешно излизане от кризата на В2В компании
С ценовите решения в „тежки времена" не трябва да се търси само „моментен ефект", а те трябва да са част от една по-дългосрочна визия за успешно излизане от кри-зата. Въпреки че пандемията от СОУГО-19 засегна в различна степен различните сектори на икономиката, могат да се изведат някои общи насоки за ценообразуване и възстановяване на бизнеса след края на кризата.
• Креативност при удовлетворяване на потребности-те на клиентите
В условия на криза, В2В компаниите трябва да пред-приемат дейности за задоволяване на потребностите на своите клиентите. Тези дейности включват:
- Идентифициране на „най-добрите" клиенти - в условия на криза бизнес потребителите започват да пре-тендират за намаляване на цените и по-добри условия на доставка. Това изправя В2В компаниите пред труден компромис - как да намерят баланс между ценовата политика и управлението на взаимоотношенията с клиен-тите. За да определят за кои клиенти компаниите си за-служава „да се борят", е важно да се направи обоснован избор на критериите за сегментиране. Традиционната сегментационна теория и практика определя „най-до-брите" клиенти на база на приходите. Други важни, осо-бено в условия на криза, сегментационни критерии за В2В пазарите са: рентабилност, темп на растеж, качество на предлаганите продукти и пазарна мощ. Детайлната сегментация по посочените критерии може да иденти-фицира рентабилните и нерентабилни клиенти и да се определят различни ценови планове за двата сегмента [6]. Важно е компанията да бъде откровена със своите клиенти и те предварително да са наясно на какви критерии трябва да отговарят, за да ползват определени це-нови планове. Компания за пакетирани храни в САЩ, която осъществява дейност на В2В пазари, анализира икономическия принос на своите клиенти. Тя открива, че 20% от клиентите й допринасят за 80% от стойността на всички сделки, а 30% са нерентабилни. По отношение на двете групи фирмата разработва различни ценови планове.
- Акцентиране върху взаимоотношенията с клиен-тите - за да укрепят доверието си в ключовите клиенти, В2В компаниите трябва да отчитат променящите се по-
Netseva-Porcheva Tatyana economic
PRICING OF В2В COMPANIES ... sceinces
требности на тези клиенти и да ги подкрепят в най-труд-ните им периоди. Екипът по продажбите може да засили комуникацията между компанията и бизнес клиентите й и да предложи промени в сключени вече договори. Технологична компания с производство в чужбина анке-тира своите бизнес клиенти и установява, че в резултат на взетите извънредни мерки във връзка с пандемията, „надеждността на веригата за доставки" се превръща в основен фактор при избор на доставчик. Екипите по продажбите използват това разбиране и информират ключо-вите си клиенти за последните новости във веригата на доставки на компанията, успокояват ги за някои техни опасения и ги уведомяват за допълнителните гаранции, които поема компанията при доставки в чужбина.
В2В компаниите могат да инвестират в партньор-ски отношения, като предлагат специални отстъпки от цената, предоставят повече стойност под формата на техническо време за продажби, разширени гаранции, следпродажбено обслужване [6] или променят условия-та на плащане чрез намаляване на размера на авансовите плащания, въвеждане на възможност за извършване на разсрочени плащания, удължаване на срока за плащане и др. За да се подкрепят бизнес клиентите в условия на криза на имотния пазар, е възможно да се отдават помещения под наем на търговски фирми, като част от ме-сечния наем е фиксирана сума, а друга част - процент от продажбите.
- Модифициране на продуктите в отговор на про-менящите се потребности на потребителите - много компании имат защитно поведение по време на криза, като се фокусират предимно върху съществуващите си клиенти и по този начин пропускат бизнес възможности. В2В компаниите трябва да анализират предпочитанията и моделите на покупка на своите клиенти, за да разберат как кризата им е повлияла, как са се променили техните потребности и съответно да предприемат действия по модифициране на продуктите в отговор на настъпили-те промени. В2В продавач на първокласни офис мебели, може да се насочи към мебели за домашни офиси, да предложи отстъпки за мебели за работа от дома, без-платна доставка, доставка без контакт и „консултация от дистанция" и по този начин да разшири обслужваните потребителски сегменти. Когато изследванията пока-жат, че бизнес клиентите са чувствителни в ценово отношение, би могло да се предлага само базовият продукт без допълнителни услуги, особено в случаите, когато те не повишават значително ценността на фирмения продукт за клиента.
- Комуникиране на ценността на продукта за клиента - за да запазят съществуващите клиенти и привли-чат нови, В2В компаниите трябва предоставят продукта с възможно най-висока ценност. Това обаче е сложна задача, тъй като в условия на турбулентност се променят потребностите и желанията на клиентите (особено на бизнес клиентите) и съответно търсените ценности. Предизвикателство пред В2В компаниите е как да се възползват от тези промени, като използват своята клю-чова компетенция и комуникират предоставяната ценност. От февруари 2020 г. страните по света се борят с пандемията СОУГО-19, а информационните и комуника-ционни технологии се превръщат в най-важните инструмента за борба с вируса и в двигател на икономическо-то възстановяване. Huawei се възползва от създалата се ситуация и комуникира открито със своите партньори, че потвърждава ангажимента си да работи с телекому-никационните оператори и индустриалните партньори за поддържане на стабилни мрежови операции, ускоря-ване на дигиталната трансформация и подкрепа на уси-лията за овладяване на локалните огнища на заразата и възобновяване на местните икономики. Компанията подчертава, че ще продължи да изпълнява задължени-ята си към клиентите и доставчиците, както и да върви напред и да допринася за глобалната цифрова икономи-ка и технологичното развитие, независимо пред какви 88
предизвикателства ще се изправи в бъдеще. В резултат на предприетите действия, въпреки наложените санкци-ите и пандемията, за периода януари-юни 2020 г. приходите на китайския гигант нарастват с 13,1% повече, в сравнение със същия период на предходната година [7].
• Спазване на строга ценова дисциплина
Компаниите изграждат ценова дисциплина посредством:
- Разбиране на стратегическото значение на цено-вите решения - в сложна икономическа ситуация компаниите не трябва да забравят, че цената е факторът с най-силно влияние върху печалбата. Ето защо ценовите решения в условия на криза изискват внимателно пред-варително обмисляне, планиране, разработване на раз-лични сценарии за ответни ценови действия от страна на конкурентите и потребителите, правни консултации и социално отговорно поведение, за да се сведат до минимум рисковете от предприетите ценови действия.
- Диагностика и идентифициране на източниците на загубена стойност - особено в условия на криза, компаниите трябва активно да следят рентабилността на ниво клиент, за да идентифицират „джобовете" на загубена стойност [8]. Това налага да се извършва анализ на ценовите условия по сделките и „диагностика", за да може да открият източниците на течове [6]. Например от отстъпки да не се ползват клиенти, които не отгова-рят на изискванията за минимално количество на поръч-ка. Приходите на компания за промишлено оборудване нарастват, но маржовете падат. Ценовата диагностика идентифицира източниците на изтичане на стойност и ръководството използва цената като маркетингов инструмент, за да промени ситуацията. Ръководството раз-работва „строен" комуникационен и маркетингов план, за да запознае клиентите с промяната. Той включва нови надценки за артикули при спешни доставки и такси за складиране за стоки с нисък оборот. Промяната довеж-да до положително финансово въздействие в рамките на два месеца, с по-малко от 1% намаляване на клиентите [6]. Диагностиката може също да идентифицира и обла-стите на ценовата политика, които могат да доведат до течове при бъдещ натиск.
- Изследване на чувствителността на потребителите към цената - В2В компаниите следва да предпри-емат ценови промени само след анализ на резултатите от предварително проведено изследване на ценовата чувст-вителност на бизнес потребителите в новата ситуация. С настъпването на кризата, производител на автомобили, средно увеличава цените с 12% за резервни части, а за-пазва тези на основния продукт, което довежда до 20% увеличение на печалбата в сравнение с първоначалната ситуация. Това става възможно благодарение на изби-рателното увеличаване на цените на резервните части с ниска ценова еластичност, в резултат на задълбочен анализ на нуждите и поведението на бизнес клиентите в условия на криза [9].
С настъпването на пандемията редица доставчи-ци на ресторанти се сблъскват със спад на поръчките. Понижаването на цената обаче не би стимулирало търсе-нето, тъй като търсенето на B2B пазарите е по-слабо еластично от търсенето на B2C пазарите. Причината за спада в търсенето не е в равнището на цената, а в за-тварянето на заведенията за обществено хранене при въвеждането на извънредните мерки. Без отчитането на този фактор обаче, доставчиците биха изгубили много повече в и без това „тежката" пазарна ситуация.
- Затягане на контрола върху отстъпките - вместо в условия на криза В2В компаниите да понижават цените по ценова листа, по-удачно е да използват отстъпки, да внедряват гъвкави/динамични схеми на ценообразуване, да предлагат еднократни промоции, разсрочено плаща-не, допълнителни продукти за същата цена, кредит за бъ-дещи покупки и/или други ценови техники. Тези действия обаче трябва да се предприемат под строг контрол и след обоснована преценка какви компромиси от цената
икономически науки
Нецева-Порчева Татяна ЦЕНООБРАЗУВАНЕ НА В2В ...
могат да направят, какви отстъпки могат да предоставят /за закупено количество, за плащане в брой и др./, при какви условия и на кои клиенти. Временните отстъпки или промоции, може да „защитят" възприеманата цен-ност на продуктите на компанията, по-малко вероятно е да предизвикат ценови войни и могат да поставят компанията в по-силна позиция след възстановяването на пазара. След въвеждане на извънредно положение у нас, някои софтуерни компании въвеждат краткосрочни промоционални оферти, за ползване на техни продукта срещу минимална такса. Това позволява на компаниите да подпомогнат бизнес клиентите си в условия на криза. От образователния сайт Уча.се предприемат действия по предоставяне на отстъпки за корпоративни клиенти, които имат интерес към закупуване на повече абонамен-ти, за да ги предоставят на децата на техни служители. От тази инициатива на Уча.се се възползват много компании от различни сектори на икономиката - телекоми, IT компании, строителни компании, производствени предприятия, спедиторски организации, застрахователи компании и др. С закупуването на абонаменти от Уча. се те не само изразяват своето желание да бъдат в по-мощ на своите служители, но и инвестират в нещо много по-важно и ценно - бъдещето на България [10].
- Преразглеждане на стимулите за продажби и съответствието им с ценовите цели - резултатите от глобално проучване на McKinsey & Company (2020), по-казва, че 80% от B2B компаниите променят стимулите за продажба, които използват в отговор на COVID-19, а именно въвеждат промени в квотните нива, краткосрочни бонуси или увеличаване на фиксираните или гъвкави поощрения за В2В клиенти. Не бива да се забравя, че стимулите също трябва да бъдат предшествани от задъл-бочен анализ. Ако въведените стимули не водят до реа-лизиране на поставените ценови цели, могат да доведат до „изплъзване" на печалбата „през вратата".
- Водене на преговори и предоговаряне на ценовите условия - по време на криза ситуацията се усложнява за В2В доставчиците при договаряне с големите потребители. Съществуващите потребители са ценово по-чувст-вителни, а новите са по-агресивни. За да задържат своя-та позиция, В2В компаниите е необходимо отлично да знаят и детайлно да разбират къде са се позиционира-ли на картата на ценността спрямо своите конкурента. Препоръчително е да анализират своята позиция в от-расъла, в който функционират и договорите със своите потребители.
• Инвестиране в нови възможности
Лидерите в областта на ценообразуването са тези, които се възползват от кризата и я използват, за да инвестират в бъдещето. Те предприемат действия, които ги правят ефективни в няколко основни области:
- Създаване на нови ценностни предложения - ком-паниите, които следват ясни алгоритми на ценообразу-ване и анализират динамиката на цените, изменението на печалбата/загубата и готовността на клиентите да плащат, е много по-вероятно правилно да уловят какво е новото „ценно" за техните бизнес потребители, да съз-дават нови ценностни предложение и ценови оферти, ба-зирани на ценността на продукта за клиента. На бизнес пазарите оценката на ценността се формира предимно от икономическото въздействие, което един продукт има върху разходите и приходите на бизнес клиента, а на по-требителските пазари - от качествените характеристики на продукта [11]. На въпроса „Кой печели от ценността?", отговорът е - всеки. Всеки, който проектира, про-извежда продукти или предоставя услуги, потребители-те и акционерите на компанията [12, 13]. Ценностното ценообразуване балансира интересите на потребителите и компанията, създава потребителска лоялност и при равни други условия води до реализиране на по-висо-ка печалба [14]. Ето защо за успешно излизане от кри-зата компаниите трябва да насочат усилията си върху управлението на процеса на създаване на ценност [15].
Мениджърите, които залагат на „ценовите гимнастики", вместо на създаването на ценност за потребителите и на базирано на ценността на продукта ценообразуване, спо-собстват не за по-безпроблемно излизане от кризата, а за по-бързо потапяне на кораба [16].
- Укрепване на продажбите - по време на криза много предприятия започват програми за намаляване на разходите, които често включват съкращения на разхо-ди за продажби, маркетинг и административни разходи. Намаляването на разходите за продажби може да доведе до бъдещи сътресения. За да се избегне това е препоръчително компаниите да предприемат дейности по анализ на ефективността на продажбите и при необходимост променят своята продажбена политика [17]. Това може да разкрие възможности като увеличаване на времето за продажби, за сметка на това за водене на документация (което не генерира приходи) или подобряване на плановете за стимулиране на персонала. При нормални икономически условия прецизните настройки в продаж-бената политика могат да увеличат обема на продажбите до 5%, а в условия на криза да ограничат спада в продажбите и дори да доведат до реализиране на печалба. Дистрибутор на промишлено оборудване, който иска да увеличи приходите и рентабилността си в определени региони на конкретни продуктови линии, организира интензивни двудневни семинари с 500 мениджъри по продажби, съобразно особеностите на региона в който осъществяват дейност, опитът им и по други критерии. Обучението води до сключване на по-изгодни договори и прираст за компанията от 80 милиона долара (в много-милиардна корпорация) само за 18 месеца [6].
- Пренасочване към работа в дигитална среда - пандемията принуждава много В2В екипи за про-дажби да работят от разстояние, което води до диги-тална трансформация на бизнеса [18]. Проучване на МсЮшеу&Сотрапу (2020) сред мениджърите на В2В компании показва, че дистанционните продажби след настъпването на пандемията вече не са норма. В 96% от компаниите в изследването, традиционният модел на пазаруване след СОУГО-19 се е променил в посока дистанционното пазаруване. Почти 64% от респонден-тите в изследването вярват, че новият модел е също толкова ефективен, или дори повече от предишния и, че настъпилите промени в модела на продажбите ще се запазят и в бъдеще [19]. Продажбите, посредством електронна търговия, намаляват административните из-исквания по обслужването им и свързаните с тях разходи. Самообслужването на бизнес купувачи ще помогне на бизнеса както в краткосрочен, така и в дългосрочен план, тъй като настоящата криза се очаква завинаги да променени навиците на купувачите. Това налага ком-паниите да предприемат действия, които да доведат до синхрон между тях и клиентите им и да са съобразени с новите им потребности. Промяна към работа в дигитална среда ще позволи на много компании, които разчитат до голяма степен на традиционните процеси на продажби, да подкрепят по-добре своите бизнес клиенти чрез виртуални взаимодействия в краткосрочен план. Много компании откриват, че повечето от обученията не е необходимо да се правят лице в лице, като такива за обработка на жалби и възражения, или комуникиране на предоставяна ценност, а могат да се провеждат ефектив-но онлайн при това при по-ниски организационни разходи [3]. Работата в дигитална среда изправя компаниите пред нови предизвикателства, изразяващи се в нови инструмента и нови умения на маркетинговите и търгов-ските екипи, които създават и позиционират ценност във виртуална среда.
- Инвестиране в ценови специалисти и екипи по продажбите - кризата е подходящ момент да се инвестира в силни маркетингови и търговски екипи от специалисти и технологии за вземане на по-интелигентни ценови решения [6]. След кризата най-бързо ще се възстановят компаниите, които са инвестирали в екипи от служите-
Netseva-Porcheva Tatyana PRICING OF В2В COMPANIES ..
economic sceinces
ли, които разработват планове и гледат в бъдещето, спо-собни са да управляват процеса на ценообразуване [11], работят по големи стратегически сделки, наблюдават изпълнението им и следят дисциплината по тях, екипи, които знаят как да водят диалог с клиенти като акценти-рат върху ценността на продукта за клиента [8, 15, 20].
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Кризата предизвикана от COVID-19 и съпътстващи-ят глобален икономически спад промениха търсенето на фирмените продукти и предизвикаха несигурност в ком-паниите от различни сектори на икономиката. В условия на криза B2B компаниите трябва да търсят гъвкави и креативни бизнес решения, като отчитат дългосрочните последици от тях за компанията, нейните служители и клиенти. За целта те следва да вземат ценови решения, които от една страна, да удовлетворяват и подкрепят клиентите, а от друга, да са печеливши, за да могат да задържат служителите си. И макар че няма яснота колко дълго ще продължи икономическата криза В2В компа-ниите трябва да се подготвят за възстановяване от нея. В разгара на най-безпощадната здравна криза от пове-че от един век, усилията на В2В компаниите трябва да са насочени към креативност при удовлетворяване на потребностите на клиентите, спазване на строга ценова дисциплина и инвестиране в нови възможности.
СПИСЪК НА ЛИТЕРАТУРАТА:
1. Cupman, J. Effective marketing strategies for a recession for large organizations that operate predominantly in B2B markets. B2B International. 2009.
2. Zawada, C. and Howard, V. Addressing B2B Pricing Strategy During The COVID-19 Pandemic. Apr 20, 2020. Professional Pricing Society (PPS). Available at: <https://pricingsociety.com/blogs/blog/pros-2> [Accessed 5 August 2020].
3. Abdelnour, A., Babbitz, T. and Moss, S. Pricing in a pandemic: Navigating the COVID-19 crisis. McKinsey & Company. Marketing & Sales Practice. May 2020. Available at: <https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/pricing-in-a-pandemic-navigating-the-COVID-19-crisis> [Accessed 5 August 2020].
4. Алфа Рисърч. 2020. Отражение на кризата с коронавиру-са върху българските граждани и стопанските субекти — Част II. Резултати от национално-представително проучване на Алфа Рисърч сред фирмите в страната.
5. Simon, H. and Fassnacht, M. Price Management: Strategy, Analysis, Decision, Implementation. Springer. 2019.
6. Crivellaro, S., Banerjee, S. and Whitlow, K. How to maintain sales and pricing discipline in a downturn. 2020. KPMG. Available at: <https://advisory.kpmg.us/content/dam/advisory/en/pdfs/2020/pricing-in-a-recession.pdf> [Accessed 5 August 2020].
7. TechNews. Приходите на Huawei растат, въпреки санкции и пандемия. 2020. Available at: <https://technews.bg/article-126267.html> [Accessed 5 August 2020].
8. Abdelnour, A., Babbitz, T. and Moss, S. Pricing through the pandemic: Getting ready for recovery. McKinsey & Company. July 2020. Available at: https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Business%20 Functions/Marketing%20and%20Sales/0ur%20Insights/Pricing%20 through%20the%20pandemic%20Getting%20ready%20for%20recovery/ Pricing-through-the-pandemic--Getting-ready-for-recovery.pdf.> [Accessed 5 August 2020].
9. Simon, H. Confessions of the Pricing Man: How Price Affects Everything. Springer. 2015.
10. Уча.се — супер решение за компании, които развиват корпоративна социална отговорност. 2020. Available at: < https://ucha.se/ motiviramse/ucha-se-super-reshenie-za-kompanii/> [Accessed 5 August 2020].
11. Управление на ценообразуването в малкия бизнес. Арена Принт. Пловдив. 2019.
12. Kostova-Pickett. Price with Confidentiality // Economics and Management. 2018. Volume: XIV. Issue: I, pp. 194-200.
13. Goedhart, M. and Koller, T. The Value of Value Creation. Long-term value creation can-and should-take into account the interests of all stakeholders. McKinsey & Company. March 2020. Available at: <https://www. mckinsey.com/~/media/McKinsey/Business%20Functions/Strategy%20 and%20Corporate%20Finance/Our%20Insights/The%20value%20of%20 value%20creation/The-value-of-value-creation.pdf> [Accessed 9 August 2020].
14. Нецева-Порчева, Т. Ценова стратегия на база ценност на продукта за клиента: резултати от емпирично изследване за България, // Икономически и социални алтернативи. 2020. ИК-УНСС, бр.1/2020, стр. 71-82.
15. Stoimenova, B. CRM: An Evolution of Key Relationship Marketing Concepts and Practices, Conference Proceedings of International Scientific Conference: "30 Years: Transition, Lessons and Perspectives", 27 November 2019, UNWE, Sofia, Bulgaria, pp. 274-282.
16. Нецева-Порчева, Т. Четвърта част: Адаптиране на ценовите стратегии на фирми, опериращи в България в условията на икономи-ческа криза, в: Младенова, Г. и кол., Маркетинговите стратегии на
фирми, опериращи в България в условията на икономическа криза. ИК-УНСС. София. 2015. стр. 79-99.
17. Punwasee, A. 5 Best B2B Practices for Pricing in Crisis. May 13, 2020. Professional Pricing Society (PPS). Available at: <https:// pricingsociety.com/blogs/blog/5-best-B2B-practices-for-pricing-in-turbulent-times?_pos=5&_sid=7c653f150&_ss=r> [Accessed 5 August 2020].
18. Cortez, R. and Johnston, W. The Coronavirus crisis in B2B settings: Crisis uniqueness and managerial implications based on social exchange theory, //Industrial Marketing Management. 2020. Available at: <https:// doi.org/10.1016/j.indmarman.2020.05.004> [Accessed 9 August 2020].
19. Harrison, L., Gavin, R. Plotkin, L. and Stanley, L. Survey: Global B2B decision-maker response to COVID-19 crisis. 11 May 2020. Available at: <https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/ our-insights/survey-global-b2b-decision-maker-response-to-covid-19-crisis>[Accessed 5 August 2020].
20. Froy, F. and Giguere, S. Putting in Place Jobs that Last. A Guide to Rebuilding Quality Employment at Local Level. OECD. 2010.
The article was received by the editors 13.07.2020 The article was accepted for publication 27.08.2020
