CC BY
52
Е. А. Иванова, Н. А. Клитина
ТРАНСФОРМАЦИЯ КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ СОВРЕМЕННОГО РАЗВИТИЯ РЫНКА ЭКСПРЕСС-ДОСТАВКИ
Аннотация
В статье авторами сформулированы особенности формирования стратегий развития предприятий в условиях консолидации рынка экспресс-доставки и постепенного изменения структуры спроса, а также повышения значимости сервиса как центрального дифференцирующего факта в конкуренции операторов рынка.
Ключевые слова
Экспресс-доставка, стратегия, интернет-магазин, управление, дифференциация, конкуренция.
E. A. Ivanova, N. A. Klitina
TRANSFORMATION OF CORPORATE STRATEGIES OF ENTERPRISES UNDER CONDITIONS OF MODERN DEVELOPMENT OF MARKET
OF EXPRESS-DELIVERY
Annotation
In article the authors formulated the features of formation of strategies for development of enterprises in context of consolidating the express delivery market and gradual change in structure of demand, as well as increasing the importance of service as central differentiating factor in competition of market operators.
Keywords
Express-delivery, strategy, online store, management, differentiation, competition.
Развитие рынка экспресс-доставки в России характеризуется различными тенденциями, которые, с одной стороны, ускоряют его рост, с другой, вызывают торможение по ряду причин. Результирующая этих условий заставляет компании адаптироваться к пульсирующему росту рынка, драйвером которого вступает развитие интернет-торговли, которое является неодинаковым для внутренней торговли и трансграничной. Так, в силу наличия высокого барьера входа в кроссбордер, конкурентная среда в этом сегменте остается относительно стабильной. В сегменте внутрироссий-ской торговли конкурентная среда является более динамичной и трансформируется по мере появления новых операторов, развития новых сопутствующих
услуг, возникновения на рынке агрега-торов.
Оценивая, общие сложности, которые испытывают предприятия экспресс-доставки и логистические компании в целом, следует отметить следующие:
- значительные расстояния, что увеличивает транспортное плечо и формирует основную часть издержек и цену на выходе;
- низкий уровень развития транспортной инфраструктуры, который ограничивает скорость развития отрасли;
- излишний уровень вмешательства регулятора, что сокращает возможности прогрессивного качественного преобразования экспресс-доставки, сроки доставки и уровень обслуживания при получении грузов клиентом.
Оценивая стратегии развития предприятий на рынке экспресс-доставки, следует отметить, что их формирование происходило по мере эволюционного взросления рынка, а также его качественного преобразования на фоне кризисных тенденций в экономике, которые постепенно снижали уровень ценовой толерантности потребителя и формировали новую поведенческую модель клиентов, расширяли эмпирический запрос на новые виды сервиса. Так, сегодня интернет-магазины предлагают покупателям более широкий спектр способов получения товара, наиболее востребованными из которых являются: курьерская доставка, самовывоз и почтовая доставка.
Можно констатировать, что естественное развитие рынка сформировало определенные императивы потребления услуги доставки, что, например, предопределило развитие сетей пунктов выдачи заказов (ПВЗ) как реакцию на рост предпочтения ПВЗ со стороны покупателей. Реагируя на этот тренд, курьерские службы начали открывать свои ПВЗ. Это позволяет заключить, что структура предложения на рынке экспресс-доставки не является статичной. Компании не развиваются в рамках монопрофиля оказываемых ими услуг, а готовы его активно расширять, если этого требует рынок. Следование этому тренду формирует две основные стратегии развития предприятий на рынке экспресс-доставки. Первая предполагает сфокусированную дифференциацию — сужение предложения с ориентацией на узкие подсегменты рынка. Вторая стратегия состоит в развитии портфеля базовых услуг и их постепенное расширение.
Выбор той или иной стратегии определяется ресурсными и операционными возможностями бизнеса, а также динамикой развития рынка и механикой движения спросообразующих факторов. Так, в условиях роста электронной коммерции выход на рынок новых логистиче-
ских компаний простимулировал развитие предложения сопутствующих услуг, расширение сетей ПВЗ и постаматов.
Несмотря на эффективность и адекватность таких стратегий, априори можно предположить, что чрезмерное расширение числа операторов по мере насыщения рынка и его продолжающейся консолидации создаст дополнительные трудности роста для боле мелких компаний, часть которых будет поглощена более крупными. Различия в применяемых стратегиях роста определяются также спецификой сегментов рынка, в которых ожидания клиентов в отношении доставки из российских и зарубежных интернет-магазинов неодинаковы. Так, примерно равная скорость транспортировки при заказе в российских интернет-магазинах разворачивает внимание клиентов в сторону удобства получения товара, увеличивая в рамках данного критерия спрос на ПВЗ и по-стаматы.
При заказе в зарубежных интернет-магазинах покупатели готовы переплачивать за скорость получения товара и надежность транспортировки, что обусловлено экономией по сравнению с покупкой в отечественных интернет-магазинах.
Таким образом, стратегии управления на предприятиях экспресс-доставки, работающих в разных сегментах рынка, являются достаточно дифференцированными. При этом выбор той или иной стратегии в целом детерминирован покупательскими предпочтениями, а также проактивной оценкой возможностей увеличения отстройки от конкурентов с учетом результатов бенчмаркинга.
Разработка стратегий развития предприятий экспресс-доставки происходит синхронно развитию рынка, на котором релевантность различных факторов выбора транспортной услуги постоянно изменяется. При этом, помимо общей констатации того факта, что раз-
витие e-commerce стимулирует не товар, а сервисы, важно подчеркнуть, что значимость сервисного удобства получения товара в интернет-торговле возросла. В силу этого акцент на сервисе как сильном дифференцирующем факторе конкурентного роста выводит в более преференциальное положение компании, которые уже имеют развитую региональную сеть. Более мелкие компании, которые вынуждены развиваться на фоне такой мощной инфраструктурно-сервисной отстройки крупных конкурентов, смогут увеличивать свою клиентскую базу только через расширение географии сервисов. Можно предположить, что развитие в сторону периферии окажется достаточно затратоемким и может быть датировано только за счет прибыли с направлений, на которых офлайн-трафик уже имеет хорошую устойчивую монетизацию. Это позволяет заключить, что в современной фазе рыночного роста усиление конкурентного преимущества окажется поставленным в зависимость от ресурсных возможностей органического роста, что вероятно, предопределит разноскорост-ной рост компаний.
Развитие сервиса через расширение географии доставки как основная инфраструктурная составляющая важно также с учетом постепенного изменения структуры спроса: предприятия экспресс-доставки должны воспринимать как инвариантную данность рынка тот факт, что доля «в2с» в перспективе будет увеличиваться, а «в2в» снижаться. Это означает, что система сервиса должна становиться более гибкой, учитывая определенную смену оснований конкуренции с переориентацией на спрос, для которого характерная несколько иная поведенческая модель потребления.
Неспособность конкуренции по уровню сервиса будет смещать возможности дифференциации в плоскость ценового противостояния, где дешевые доставочные сервисы, опираясь на дем-
пинг, уже испытали рост кредитной нагрузки на бизнес, ориентируясь на формирование низкомаржинального предложения потребителю с ограниченными доходами.
Обострение ценовой конкуренции на этом рынке уже усугубило положение многих компаний, которые оказались не готовы к ценовому давлению, сокращению оборотов в условиях сокращения бюджета трат на экспресс-доставку и были вынуждены финансировать свое существование за счет оборотного капитала. Данный пример показывает, что работа на низкой марже в нижнем ценовом сегменте представляется не достаточно эффективной и не формирует широкие перспективы для рыночного роста предприятий экспресс-доставки, что вновь выводит на первый план дифференциацию через повышение качества и разнообразия сервиса. Кроме того, рост конкуренции будет способствовать дальнейшему сокращению сроков доставки, эмпирическим пределом которой является доставка «день в день», практикуемая сегодня в основном в г. Москве.
В современный период предприятия экспресс-доставки должны выработать новые стратегические императивы развития, отличные от тех, который обеспечивали их роста за счет динамики инерционного развития рынка. Данная фаза роста стала историей, и ее повтор в близлежащей перспективе с учетом состояния экономики представляется маловероятным.
Текущая проактивная трансформация рыночных стратегий развития на рассматриваемом рынке должна опираться на:
- пересмотр ценовой политики в сторону снижения цен, что позволит сохранить объем клиентской базы. Практическая реализация данного решения окажется менее болезненной для компаний, которые смогут поступиться частью маржи в пользу клиента и до-
полнительно оптимизировать издержки за счет внедрения новых маршрутов доставки, применения новых технологий и др. Это в значительной степени будет соответствовать предпочтениям потребителей, которые выбирают наиболее экономичные варианты доставки;
- усиление фокусировки на более узких направлениях работы, что позволит усилить конкурентоспособность и привлекательность предложения для клиента, максимально кастомизировать сервис. Обратный вариант данной стратегической корректировки составляет расширение портфеля предлагаемых услуг. Реализация того или иного варианта будет определяться ресурсными возможностями диверсификации и наработанными компетенциями, высокий уровень которых делает резонной более глубокую фокусировку сервиса;
- повышение уровня обслуживания как магистральный тренд, отвечающий общему вектору изменения поведенческой модели со стороны спроса.
В настоящее время часть операторов рынка развивают стратегии, работающие на его дальнейшую консолидацию, делая при этом упор на снижение издержек, что в целом отвечает зеркальному этому тренду — стремлению интернет-магазинов максимально оптимизировать ресурсы и выбирать наиболее выгодные предложения, что автоматически результируется в стратегиях развития доставочных сервисов.
В целом, важно учитывать тот факт, что в условиях общего сжатия рынка, курьерские компании пытаются закрепить уровень лояльности сформировавшегося пула клиентов, за счет формирования оптимального ценового предложения или повышения уровня сервиса. Выход на рынок инновационных решений (Bringo, Today Delivery) позволяет говорить о возрастающих возможностях одновременного наращивания сервисных удобств и снижения цены обслуживания. При этом такого
рода инновации крайне сложно даются уже сформировавшимся крупным операторам, например Почте России, для которой трансформация бизнес-модели и отладка новой клиентоориентированной конфигурации бизнес-процессов дается крайне сложно. Это усиливает конкурентное давление на другие крупные логистические компании, которые должны мобилизовать необходимые ресурсы для вывода на рынок новых более актуальных продуктов и услуг. Актуальность данного процесса кратно возрастет на фоне ужесточения конкуренции в логистике e-commerce, активизации процессов слияний и поглощений на рынке.
«Помимо слияния двух крупных игроков рынка курьерской доставки — SPSR Express и DPD, можно также вспомнить о покупке компании «Макси Пост» компанией Itella в марте 2016 г. В целом консолидация и глобализация — это общемировая практика. Однако следует отметить, что позиции Почты России в этом сегменте по-прежнему тверды. В 2017 г. Почта России остается игроком номер 1 даже с учетом консолидации конкурентов, в том числе за счет эффективного дифференцирования своих предложений» [3].
В условиях усиления дифференциации крупных операторов рынка, достаточно вероятным становится его последующий передел через объединение активов, а также сделки слияния и поглощения, в том числе со сторону непрофильных компаний, например фондов прямых инвестиций.
Заметим, что текущая консолидация рынка и слияние крупных операторов становится следствием выхода с рынка более мелких компаний. Его органическое уплотнение будет стимулировать дальнейшее развитие тенденций оптимизации экономики экспресс-доставки, в процессе которой достаточно устойчивой окажется, например крауд-сорсинговая модель, которая демонстрирует одинаково высокий уровень гибко-
сти и хорошую экономику интеграции как с крупными логистическими операторами, там и с более мелкими «экономными» интернет-магазинами.
Все это позволяет нам выделить особенности стратегического развития предприятий экспресс-доставки, сегмент которой сегодня входит в непростую фазу своего эволюционного взросления, конкуренция в которой и подвижность спроса требуют выработки новых подходов и стратегий к управлению рыночно ориентированным ростом доставочных сервисов.
В рамках настоящей статьи обозначены наиболее значимые проблемные аспекты его развития, системная оценка которых позволила обозначить наиболее релевантных стратегии развития предприятий экспресс-доставки, современная научно-практическая разработка которых требует более детального учета особенностей изменения рынка, как со стороны спроса, так и со стороны предложения.
Библиографический список
1. Грамматчиков, А. Курьерский экспресс // Эксперт. — 2016. — № 14.
2. Малышев, С. Основная задача Почты — работа на опережение рынка // Почта России. — 2014. — № 3 (116).
3. Малышев, С. Почта России: мы остаемся игроком № 1 даже с учетом консолидации конкурентов // Retail & Loyalty. — 2017. — № 3.
4. Шацких, И. Рынок экспресс-доставки в России: основной драйвер роста — B2C-сегмент // Retail & Loyalty
[Электронный ресурс]. — Режим доступа : http://www.retail-loyalty.org/expert-fo rum/rynok-ekspress-dostavki-v-rossii-osnovnoy-drayver-rosta-b2c-segment (дата обращения: 24.08.2017).
5. Югринова, Н. Экспресс на тихом ходу // Бизнес-журнал. — 2015. — № 4.
6. DPD: онлайн-торговля — основной драйвер роста российского рынка экспресс-доставки // Retail & Loyalty. — 2015. — № 5.
Bibliographic list
1. Grammatchikov, A. Courier Express // Expert. — 2016. — № 14.
2. Malyshev, S. Main task of Post-work ahead of market // Post of Russia. — 2014. — № 3 (116).
3. Malyshev, S. Post of Russia: we remain the player number 1 even taking into account the consolidation of competitors // Retail & Loyalty. — 2017. — № 3.
4. Shatskikh, I. Market of express delivery in Russia: main driver of growth — B2C-segment // Retail & Loyalty [Electronic resource]. — Mode of access : http://www.retail-loyalty.org/expert-forum/rynok-ekspress-dostavki-v-rossii-osnovnoy-drayver-rosta-b2c-segment (date of access: 24.08.2017).
5. Yugrinova, N. Express on a quiet course // Business-magazine. — 2015. — № 4.
6. DPD: online trading — main driver of growth of Russian market of express delivery // Retail & Loyalty. — 2015. — № 5.
