CC BY
26DOI 10.47576/2712-7559_2021_5_1_66 УДК 316.35
Филатов Владимир Владимирович,
доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры коммерции и сервиса, Российский государственный университет им. А.Н. Косыгина (Технологии. Дизайн. Искусство), г. Москва, Россия, e-mail: filatov_vl@mail.ru
Аленина Елена Эдуардовна,
кандидат экономических наук, доцент, заведующая кафедрой менеджмента, Московский политехнический университет, г. Москва, Россия, e-mail: e-alenina@mail.ru
Горин Денис Станиславович,
кандидат экономических наук, доцент кафедры управления инновациями, МИРЭА - Российский технологический университет, г. Москва, Россия, e-mail: gorinds@mail.ru
Корешков Иван Юрьевич,
Московский городской университет управления Правительства Москвы им. Ю. М. Лужкова, г. Москва, Россия, e-mail: ivankoresh@gmail.com
В статье проведен трансакционный анализ трех основных категорий корпоративного управления ПАО «КАМАЗ» (собственность, инвестиции, менеджмент) на основе диаграммы Л. Эйлера. Установлено, что система корпоративного управления ПАО «КАМАЗ» достаточно хорошо развита и структурирована. Сделан вывод, что ПАО «КАМАЗ» стоит систематически проводить бенчмаркинг, понять, какие преимущества выбирает потребитель, и внести изменения в свою автопродукцию, если это необходимо и возможно. Рассмотрены документы о доходности ПАО «КАМАЗ», выявлены современные проблемы и предложены способы их рационального решения. Проанализированы факторы, которые повлияли на доходность компании, установлено, к чему это привело и какие возможные действия могут являться вспомогательными для решения возникших в компании проблем.
Ключевые слова: управленческий анализ; принципы корпоративного управления; транснациональные корпорации (ТНК); рынок автотехники; машиностроительная отрасль России.
UDC 316.35
Filatov Vladimir Vladimirovich,
Doctor of Economics, Associate Professor, Professor of the Department of Commerce and Service, Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Education "Russian State University named after A.N. Kosygin (Technology. Design. Art), Moscow, Russia, e-mail: filatov_vl@mail.ru
ТРАНСАКЦИОННЫЙ АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ КАТЕГОРИЙ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПАО «КАМАЗ»: ИНВЕСТИЦИИ, МЕНЕДЖМЕНТ, СОБСТВЕННОСТЬ НА ОСНОВЕ ДИАГРАММЫ Л. ЭЙЛЕРА
Alenina Elena Eduardovna,
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, head Department of Management, Moscow Polytechnic University, Moscow, Russia, e-mail: e-alenina@mail.ru
Gorin Denis Stanislavovich,
candidate of economic sciences, Associate Professor of the Department of Innovation Management, MIREA - Russian Technological University, Moscow, Russia, e-mail: gorinds@mail.ru
Koreshkov Ivan Yurievich,
State Autonomous Educational Institution of Higher Education Moscow City University of Management of the Government of Moscow named after Y.M. Luzhkova, Moscow, Russia, e-mail: ivankoresh@gmail.com
TRANSACTIONAL ANALYSIS OF THE MAIN CATEGORIES OF CORPORATE GOVERNANCE OF KAMAZ PTC: INVESTMENT, MANAGEMENT, PROPERTY BASED ON THE EYLER DIAGRAM
This article provides a transactional analysis of the three main categories of corporate governance of KAMAZ PTC: property, investments, management based on L. Euler's diagram. It has been established that the corporate governance system of KAMAZ PTC is sufficiently well developed and structured. It is shown that KAMAZ PTC should systematically conduct benchmarking, understand what advantages the consumer chooses in them and make changes to its car products, if necessary and possible. This paper examines the documents on the profitability of KAMAZ PTC, identifies modern problems and suggests ways of their rational solution. The factors that influenced the profitability of the company are analyzed, it is established what this led to, and what possible actions can be auxiliary for solving the problems that have arisen in the company.
Keywords: management analysis, principles of corporate governance, transnational corporations (TNCs), automotive market, machine-building industry in Russia.
Создавая компанию, ее владелец хочет, чтобы она приносила как можно больший доход, поэтому и создаются так называемые ТНК (транснациональные компании). Для начала разберемся, что это такое. Транснациональная компания - это компания, которая имеет производственные подразделения в нескольких странах. ТНК - очень распространенное явление: около 70% мировой торговли приходится на транснациональные компании [12].
Такие компании являются довольно прибыльными для их основателей, так как их про -дукция рассчитана сразу на несколько стран. Однако не стоит забывать, что чем больше компания, тем больше ответственности лежит на ее владельце. Управлять транснациональными компаниями - нелегкая задача. Нужно понимать, что у ТНК может возникнуть огромное количество проблем разного характера, поэтому, чтобы транснациональная компания была успешной, ее владелец должен иметь нужные для этого знания и на-
выки. В частности, он должен уметь анализировать деятельность компании, выявлять проблемы (уже имеющиеся или те, которые только могут появиться), и, конечно же, решать эти проблемы [13].
Абсолютно любая транснациональная компания - это очень сложный механизм, состоящий из огромного количества составляющих, работающих как единый механизм. Залог успешной работы той или иной компании заключается в правильном распределении обязанностей среди всех составляющих систем компании. Однако часто бывают случаи, когда неэффективное распределение задач внутри компании приводит к нежелательным последствиям. Соответственно, чтобы транснациональная компания работала в нужном режиме, необходимо изучить, из каких структурных единиц состоит компания, понять, как правильно распределить между ними обязанности и как они должны будут взаимодействовать между собой в будущем [17].
В данной работе мы на примере ПАО «КА- диаграммы Л. Эйлера постараемся понять,
МАЗ», рассмотрим три основные категории как они соотносятся и как взаимодействуют
корпоративного управления: инвестиции, друг с другом [15]. менеджмент, собственность - и с помощью
Рисунок 1 - Диаграмма Эйлера для транзакционного анализа основных категорий корпоративного управления ПАО «КАМАЗ» - инвестиции, менеджмент, собственность
ПАО «КАМАЗ» является транснациональной компанией, так как она имеет 39 (на 2019 год) сервисных центров в странах СНГ (например, в Беларуси, Украине, Грузии, Таджикистане), также компания имеет сервисные центры в дальнем зарубежье (в Латинской Америке, Африке, Азии, Европе).
На первый взгляд никаких проблем на 2019 год у данной компании нет. Однако, рассмотрев документы о доходности ПАО «КАМАЗ», можно понять, что 2019 г. стал для компании убыточным. Несмотря на растущую с каждым годом выручку, чистая прибыль компании с каждым годом радикально меняет свое значение [20]. Поэтому нужно проанализировать ситуацию и понять, какие проблемы в сфере корпоративного управления возникали на протяжении нескольких лет работы
компании и какие проблемы могут возникнуть в будущем.
Для начала рассмотрим основную деятельность ПАО «КАМАЗ». Данная компания занимается производством и поставкой машин (и запчастей к ним) для различных сфер деятельности, таких как: строительство, ритейл, коммерческие перевозки, служба эвакуации, содержание автодорог, лесная промышленность, пассажирский транспорт, сельское хозяйство, нефтегазовое оборудование. В компании работают 57 тыс. сотрудников, которые занимаются маркетингом, разработкой продукции, закупками, производством заготовок и компонентов, сборкой автотехники, поставкой и продажей продукции, сервисным обслуживанием и ремонтом автотехники.
Таблица 1 - Варианты структуры корпоративного управления ПАО «КАМАЗ»
Вариант структуры Общее собрание акционеров Совет директоров Коллегиальный исполнительный орган Единоличный исполнительный орган
1 х х х х
Проанализировав структуру корпоративного управления, можно сделать вывод: система корпоративного управления достаточно хорошо развита и структурирована (табл. 1).
Рассмотрим подробнее документы ПАО «КАМАЗ» о доходности. Легко заметить, как ежегодно растет ее выручка. Однако если посмотреть на графики чистой прибыли,
можно понять, что эта самая прибыль не является такой же стабильной, как и выручка. В 2010, 2015 и 2019 гг. чистая прибыль транснациональной компании была отрицательной (рис. 2). Почему же так произошло? Сразу однозначно сложно сказать, так как на это влияет большое количество факторов. Попробуем разобраться, что при-
вело прибыль компании в упадок в 2015 г. Как мы говорили ранее, на это повлияло несколько факторов. Согласно документам, в 2015 г. компания имеет минимальный за 10 лет процент своих автомобилей на российском рынке. Соответственно, в этом же году компания имеет самые низкие показатели в производстве автомобилей.
Рисунок 2 - Финансово-экономические показатели деятельности ПАО «КАМАЗ»
Выручка, млн. руб.
200 000- 190422
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
| Выручка
Чистая прибыль (убыток), млн. руб.
8 000 6 056
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Щ Прибыль Убыток
При всем этом в 2015 г. компания имеет высокие показатели экспорта продукции в другие странны. Исходя из вышесказанного можно констатировать, что компания решила расширять границы продаж и начать более плотное взаимодействие с другими странами. Возможно, именно эта стратегия привела ПАО «КАМАЗ» к снижению прибыли в 2015 г. Нельзя утверждать, причина в этом, однако очевидно, что в этот год компания не смогла удержать интерес потребителей на территории РФ, поэтому снизила производство [18].
Но ставка на экспорт тоже не была хорошей идеей. Можно предположить, что в данной ситуации компании стоило попытаться привлечь интерес отечественных потребителей. Главными конкурентами ПАО «КАМАЗ» являются европейские бренды и компания ГАЗ [6]. ПАО «КАМАЗ» стоит систематически проводить бенчмаркинг, всесторонне изучить данные бренды, чтобы понять, какие у них есть преимущества, и внести изменения в свою продукцию, если это необходимо и возможно.
Теперь рассмотрим 2019 год. В этот год чи -стая прибыль транснациональной компании ПАО «КАМАЗ» тоже являлась отрицательной. В 2019 году, по сравнению с предыду-
щим, сильно упали следующие показатели: структура экспорта автотехники (практически в два раза), реализация запасных частей на экспорт, спрос на самосвалы КАМАЗ. Также несколько упал показатель производства всей продукции. При этом объем производства сборочных комплектов деталей сильно вырос [11]. Из всей имеющейся в открытом доступе информации можно понять, что в 2019 г. ПАО «КАМАЗ» (возможно потому, что в предыдущие годы было выпущено слишком много продукции), решили сделать упор на производство сборочных комплектов деталей для своих автомобилей и несколько снизить количество производимых автомобилей [5].
Так как спрос на продукцию компании остался примерно на том же уровне, что и в прошлые годы, можно предположить, что в 2019 году в ПАО «КАМАЗ» не смогли предугадать тот же спрос на автомобили. В данной ситуации компании стоило изучить рынок тяжелой автотехники и внести некоторые изменения в политику производства и откорректировать свои бизнес-процессы [17]. Например, уменьшить количество производимых комплектов деталей соразмерно рыночной ситуации. Видимо, стоило повы-
сить производство самих автомобилей и не снижать количество автотехники на экспорт. Скорее всего, в 2019 г. потребители не так нуждались в запчастях к автомобилям, как в самих автомобилях.
Одним из сложнейших для российских компаний и предпринимателей оказался 2020 год. Из-за ситуации с коронавирусом были приостановлены многие социальные процессы в обществе, такие как: работа общественного транспорта, работа в местах большого скопления людей и многие другие.
Рассмотрим возможные проблемы ПАО «КАМАЗ». Во время пандемии границы с другими странами были закрыты, соответственно, компания не могла как прежде поставлять определенные товары в другие страны. Так как компания не имеет производственных предприятий вне своей страны (на дальнем зарубежье и в странах СНГ находятся только сервисные центры), другие страны, нуждающиеся в продукции компании, не смогут их получить.
Решение этой проблемы есть - открыть производственные предприятия на территории других стран. Однако, прежде чем воплощать его в жизнь, нужно взвесить все «за» и «против». Первое, что необходимо прогнозировать, это цена. Конечно, это недешево, но производство на территории другой страны не только дает возможность поставки продукции в другие страны независимо от закры -тия границ, но и уменьшает время доставки и расходы на перевозку товаров [7].
В данном случае стоит изучить: какое количество человек или предприятий в данной стране ежегодно нуждается в товарах компании и какие конкуренты есть на территории данной страны, которые могут производить аналогичную продукцию. После сопоставления всех факторов и подсчета всех убытков можно сделать вывод о целесообразности открытия предприятий на территории другой страны.
Изучив документы ПАО «КАМАЗ» о доходности за каждый год, мы можем констатировать, что в 2019 г. чистый доход компании был отрицательным. Так как открытой информации о доходах за 2020 г. нет, мы не можем точно сказать, есть ли у компании средства на открытие производственного предприятия в другой стране. Если 2020 г. окажется таким же неудачным для ПАО «КАМАЗ», то смысла
говорить о таком решении нет. Однако если чистая прибыль компании окажется высокой, можно будет подумать о воплощении данного плана в жизнь. Наиболее безопасным в экономическом плане нам представляется сначала открытие одного завода на территории Латинской Америки. Спрос на продукцию компании в этом регионе присутствует, он находится на большом расстоянии от России. Открытие производственного предприятия на территории Латинской Америки нам видится хорошей идеей. Это сократит траты компании на доставку, и потенциальные покупатели Латинской Америки смогут получать нужные товары вне зависимости от ситуации с закрытием границ.
Если же рассматривать другие способы работы компании во время пандемии, можно выделить еще несколько бизнес-процессов [1]. ПАО «КАМАЗ» занимается производством разного рода автотехники. Так, в период пандемии компания может сотрудничать с теми сферами бизнеса, которые несильно пострадали от пандемии. К примеру, наша компания может заключить договор о поставке своих грузовых машин в больницы и поликлиники. Так, например, может упроститься процесс перевозки большого количества медикаментов. Или же, компания КАМАЗ может заняться поставкой грузовых машин компаниями по доставке питания. Большие машины компании могут перевозить большое количество определенных продуктов в кафе или рестораны, которые во время пандемии работают, доставляя еду на дом [22].
Далее рассмотрим такую категорию корпоративного управления ПАО «КАМАЗ», как собственность. Проанализируем список руководителей компании и постараемся выяснить их роль и обязанности в работе организации. В составе руководства ПАО «КАМАЗ» есть несколько генеральных директоров, президент компании, председатель первичной профсоюзной организации работников и многие другие. Рассмотрим их обязанности и роли внутри организации.
Сначала обратимся к функционалу генеральных директоров. Она находятся практически на самом верху в иерархии сотрудников компании. Соответственно, предположим, что они занимаются распределением обязанностей среди своих подчиненных, выбором планов работы, расчетом нужного
количества производственной продукции, распределением заработной платы и многим другим.
Президент транснациональной компании является ее главным звеном. В его обязанности входит вся управленческая деятельность. Он должен организовывать деятельность целой компании для достижения поставленных ею задач. Он создает комфортные условия работы для своих подчиненных и следит за должным выполнением регламента компании [3].
В обязанности представителя первичной профсоюзной организации работников входит защита интересов всех сотрудников транснациональной компании, их социально-трудовых прав, участие и ведение переговоров в коллективе.
Рассмотрим вторую категорию корпоративного управления ПАО «КАМАЗ» - инвестиции. К инвестициям относятся важные бумаги, денежные средства, ценное имущество, которое компания продает, с целью извлечения из этого выгоды как для инвестора, так и для себя [14]. Основными задачами инвестиционной программы для ПАО «КАМАЗ» являются:
- повысить эффективность управления качеством продукции ПАО «КАМАЗ» [10];
- усовершенствовать систему подготовки кадров для предприятий ПАО «КАМАЗ» [21];
- стать полноправным участником рынка магистральных седельных тягачей и бортовых автомобилей и усилить свои позиции в области технологических седельных тягачей, легких и тяжелых транспортных автомобилей, а также в секторе тяжелых автомобилей [8];
-удержать позиции на рынке шасси и самосвалов в тяжелом транспортном секторе, обеспечив удобство создания спецтехники на базе данных автомобилей с необходимым набором вариантов отбора мощности [20].
Рассмотрим роли инвесторов ПАО «КАМАЗ». Инвестор - это лицо или организация, которая вкладывает свой капитал в инвестиции с целью получения прибыли. Главным инвестором ПАО «КАМАЗ» является государственная корпорация «Ростех», ООО «Автоинвест» и Daimler Truck AG. Их роль в развитии ПАО «КАМАЗ» очень важна. Инвесторы,вкладывают свои деньги в транснациональную компанию и тем самым
помогают компании развиваться. Соответственно, ГК «Ростех» и ООО «Автоинвест» не только получают прибыль (годовой процент прибыли компании), но и дают инвестиционный импульс на развитие ПАО «КАМАЗ» [12]. Как таковых обязательств перед транснациональной компанией у инвесторов нет. Они просто вкладывают деньги в развитие компании и отслеживают ее рост. Однако они должны проанализировать ситуацию и понять: стоит ли это того, будет ли это окупаться в будущем? В этих случаях инвесторы уже будут связанны с собственниками и менеджерами этой компании. Но об этом позже.
Далее рассмотрим третью категорию корпоративного управления ПАО «КАМАЗ» - ме -неджмент. Как и две предыдущие категории, менеджмент является очень важной частью компании. Он заключается в грамотной организации и управлении компании, росте инно-вационности [4].
Сформулируем некоторые обязанности менеджера ПАО «КАМАЗ»: планирование коммерческой деятельностью организации и руководство ею (в пределах своих полномочий); анализирует деятельность компании, спрос на продукцию; прогнозирование возможных вариантов развития событий при выборе разных действий; разработка планов и способов действия при различных ситуациях. Как можно заметить, менеджер должен уметь выполнять широкий спектр функций. Главная цель менеджера транснациональной компании - сделать все возможное для продвижения компании на рынке.
Таким образом, мы рассмотрели три главные категории корпоративного управления компании по отдельности. Однако во всех компаниях эти три эти категории всегда глубоко взаимосвязаны. Поэтому дальше мы рассмотрим пересечения основных категорий корпоративного управления.
Говоря об инвесторах, мы упомянули, что их работа по приобретению акций и другой инвестиционной продукции ПАО «КАМАЗ» связана с собственниками и менеджерами этой компании. Для начала рассмотрим, как связаны инвесторы и собственники, в чем заключаются их задачи в процессе покупки-продажи акций транснациональной компании.
Так как при инвестициях прибыль должна быть у обеих сторон, они должны понимать,
что будет происходить при том или ином варианте развития событий. Возьмем, к примеру, «Ростех», которая является главным инвестором ПАО «КАМАЗ». Корпорация «Ро-стех» заинтересована в развитии ПАО «КАМАЗ» и верит, что в дальнейшем она будет только больше и успешнее. Поэтому данная корпорация решает инвестировать в ПАО «КАМАЗ», которое, в свою очередь, с этой сделки получит деньги, которые пустит в развитие или производство. В итоге «КАМАЗ» получает развитие, а корпорация «Ростех», например, годовой процент прибыли, который ежегодно будет расти.
Теперь посмотрим, как инвесторы связаны с менеджерами. Так как инвесторы смотрят на показатели производительности компании перед инвестированием, менеджер должен просто выполнять свою обычную работу - продвигать компанию на рынке и по -лучать прибыль. К примеру, если ПАО «КАМАЗ» начнет терять деньги в связи с пандемией, менеджеры понимают, что количество инвесторов может упасть, так как их уже не привлекает компания с сильно просевшим рейтингом. Тогда между компанией и инвестором возникают противоречия. Инвестор больше не хочет вкладывать свои деньги, понимая, что доход компании (а соответственно, и процент годовых выплат) падает. Поэтому менеджеры делают все, что в их силах, чтобы решить актуальные проблемы в компании, повысить рейтинги ПАО «КАМАЗ» и вернуть заинтересованность инвесторов. Получается так: чем лучше работает менеджер, тем больше инвесторов будет у компании.
Теперь посмотрим на ситуацию, происходящую внутри компании, - на отношения между собственником и менеджером. Собственник транснациональной компании заинтересован не только в ее росте, но и инвести -циях, ведь иногда без них компания просто не сможет развиваться дальше. Поэтому отношения собственника и менеджера можно назвать классическими корпоративными отношениями. Собственник нанимает человека на должность менеджера, чтобы тот, используя свои навыки и умения, решил существующие проблемы, повысил уровень производительности и в конце концов вывел компанию на новый уровень. Взамен собственник просто платит ему заработную плату. В случа-
ях возникновения конфликтов, собственник может нанять независимого менеджера для повторного анализа ситуации и вынесения вердикта. Но так как менеджер сам заинтересован в развитии компании, конфликтные случаи не так часты.
Теперь, когда мы разобрались, как работают основные категории корпоративного управления по отдельности и в парах взаимодействия, рассмотрим, как все три категории работают взаимосвязанно. Для полного понимания вспомним, что в 2019 г., чистая прибыль ПАО «КАМАЗ» была отрицательной [9]. Информации за 2020 г. в документах нет. Однако предположим, что в связи с пандеми -ей ситуация не сильно улучшилась. Рассмотрим данную ситуацию с трех позиций. Инвестор (в лице корпорации «Ростех»), видя, что уже второй год подряд чистая прибыль ПАО «КАМАЗ» отрицательна, понимает, что инвестировать в данную компанию больше невыгодно. Собственник, предвидя, что в скором времени может лишиться крупнейшего инвестора своей компании, поручает менеджеру разработать план по восстановлению компании. Менеджер, в свою очередь, анализирует ситуацию в компании и на рынке, также он изучает позиции инвесторов ПАО «КАМАЗ» с целью выяснения их заинтересованности в той или иной ситуации. После этого он выдвигает несколько предложений, которые могут помочь компании вернуть былой успех. Собственник принимает решение, от которого зависит судьба компании. Уже после всех этих действий инвестор решает, продолжать ли ему инвестирование в данную компанию или нет.
Как можно заметить, все три основные составляющие корпоративного управления работают не только по одиночке, но и взаимосвязанно. Поэтому инвесторы, собственники и менеджеры должны работать сообща, только тогда у всех сторон будет совместная выгода.
Таким образом, мы рассмотрели документы о доходности ПАО «КАМАЗ», выявили существующие проблемы и предложили пути их рационального решения. Проанализированы факторы, которые повлияли на доходность компании, установлено, к чему это привело и какие возможные действия могут являться вспомогательными для решения возникших в компании проблем.
Список литературы
1. Аленина, Е. Э. Бизнес-процессы на предприятиях автомобильной промышленности России: оценка эффективности и проблемы управления / Е. Э. Аленина, А. В. Пасхина // Известия МГТУ МАМИ. - 2013. -Том 1. - № 4 (18). - С. 231-236.
2. Аленина, Е. Э. Приоритетные направления формирования организационных структур инновационного развития высокотехнологичных производств / Е. Э. Аленина, В. В. Зюлина, Д. В. Редин // Инновации в создании и управлении бизнесом: материалы VIII Международной научной конференции преподавателей, сотрудников и аспирантов. - 2016. - С. 3-8.
3. Аленина, Е. Э. Рост инновационности предприятий машиностроительного комплекса как новый этап развития современной экономики России в условиях глобализации: концептуальные подходы / Е. Э. Аленина, В. В. Зюлина // Инновации и инвестиции. - 2014. -№ 4. - С. 28-31.
4. Аленина, Е. Э. Эффективность мер государственной поддержки автомобильной промышленности Российской Федерации / Е. Э. Аленина, В. А. Кузнецов, А. В. Пасхина // Известия МГТУ МАМИ. - 2012. -Том 3. - № 2 (14). - С. 67-71.
5. Голованова, Н. Б. Методический подход к оценке технологического состояния машиностроительного предприятия для повышения обоснованность управленческих решений / Н. Б. Голованова, Д. С. Горин // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2012. - № 4 (40). - С. 70.
6. Голованова, Н. Б. Сравнительная характеристика основных подходов к управлению ресурсами предприятия / Н. Б. Голованова, Т. В. Горина // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2014. - № 12 (72). - С. 83.
7. Горин, Д. С. Нарастание технологического разрыва как тенденция развития машиностроительной отрасли / Д. С. Горин // Экономика и предпринимательство. - 2014. - № 11-4 (52). - С. 503-505.
8. Горин, Д. С. Оценка отраслевой значимости машиностроительных предприятий на основе анализа основных производственных фондов / Д. С. Горин // Экономика и предпринимательство. - 2013. - № 12-4 (41). - С. 319-322.
9. Горин, Д. С. Организационно-методические аспекты антикризисного управления на машиностроительных предприятиях / Д. С. Горин // Экономика и предпринимательство. - 2012. - № 1 (24). - С. 282-285.
10. Горина, Т. В. Современный взгляд на проблему управления качеством продукции / Т. В. Горина // Экономика и предпринимательство. - 2015. - № 4-2 (57). -С. 890-892.
11. Дякин, Б. Г Современные тенденции и состояние российского рынка компонентов / Б. Г Дякин, Е. Э. Аленина, В. В. Зюлина // Автомобильная промыш -ленность. - 2012. - № 5. - С. 37-40.
12. Князев, В. В. Сущность и методологические основы менеджмента глобальных корпораций / В. В. Кня -зев, В. В. Филатов // Образование -экономика - право: процессы трансформации и критерии эффективности: материалы VII Международной научной конференции. - 2011. - С. 290-292.
13. Кожина, В. О. Особенности влияния транснациональных корпораций на процессы глобализации в
российской экономике / В. О. Кожина // Экономика и предпринимательство. - 2016. - № 2-2 (67). - С. 31-35.
14. Матюнина, О. Е. Совершенствование финансового обеспечения акционерных обществ / О. Е. Матюнина, В. О. Кожина, А. Г Жакевич, Ю. С. Афанасьева, О.Е. Лебедева // Экономика и предпринимательство. -2017. - № 4-1 (81). - С. 837-840.
15. Сафронов, А. С. Управленческий анализ автомобильной отрасли сборочного машиностроения при помощи кругов Эйлера через категорийный триплекс: качество - ценности - культура / А. С. Сафронов, А. О. Кущенко, В. В. Филатов, Е. В. Ломакина, Д. С. Горин // Вестник Академии. - 2021. - № 1. - С. 82-91.
16. ТНК КАМАЗ // Инвестиции и инновации. - URL: https://kamaz.ru/about/development/investments-and-innovations/ (дата обращения: 10.10.2021 г.).
17. Филатов, В. В. Методология управления экономической интеграцией и концентрацией на примере организации вертикально интегрированного холдинга / В. В. Филатов, А. Е. Алексеев, Ж. Н. Диброва и др. -Курск: Университетская книга, 2016.
18. Филатов, В. В. Машиностроительный комплекс РФ: отраслевые, региональные и стратегические аспекты развития: Монография / В. В. Филатов, А. Е. Алексеев, Ю. В. Шленов, Д. И. Воробьев и др. -Курск, 2017.
19. Филатов, В. В. Проектирование информационных систем управления бизнес-процессами предприятий машиностроительного комплекса: учебник / В. В. Филатов, Н. А. Кобиашвили, М. Ю. Музыка, Ю. А. Косикова и др. - Москва, 2020.
20. Финансовая отчетность по РСБУ ПАО «КАМАЗ». - URL: https://kamaz.ru/investors-and-shareholders/financial-statements/ras/ (дата обращения: 10.10.2021 г.).
21. Alenina E., Zyulina V. Problems and prospects of development of economic specialties in technical universities // Известия МГТУ МАМИ. - 2010. - № 1 (9). -С. 239-241.
22. Bezpalov V.V., Solopova N.A., Shilina M.G., Avtonomova S.A., Gorina T.V. Formation of an intelligent control system in the field of electric power industry based on the technological development of power supply components. Periodicals of Engineering and Natural Sciences, 2021, t. 9, No 3, pp. 218-235.
References
1. Alenina, E.E'., Pasxina A. V. Biznes-processy' na predpriyatiyax avtomobil'noj promy'shlennosti Rossii: ocenka e'ffektivnosti i problemy' upravleniya. Izvestiya MGTU MAMI. 2013. Tom 1. № 4 (18). S. 231-236.
2. Alenina, E.E'., Zyulina V.V., Redin D.V. Prioritetny'e napravleniya formirovaniya organizacionny'x struktur innovacionnogo razvitiya vy'sokotexnologichny'x proizvodstv. Innovacii v sozdanii i upravlenii biznesom: materialy VIII Mezhdunarodnoj nauchnoj konferencii prepodavatelej, sotrudnikov i aspirantov. 2016. S. 3-8.
3. Alenina E.E'., Zyulina V.V. Rost innovacionnosti predpriyatij mashinostroitel'nogo kompleksa kak novy'j e'tap razvitiya sovremennoj e'konomiki Rossii v usloviyax globalizacii: konceptual'ny'e podxody'. Innovacii i investicii. 2014. № 4. S. 28-31.
4. Alenina, E.E'., Kuzneczov V.A., Pasxina A.V. E'ffektivnost' mer gosudarstvennoj podderzhki
avtomobil'noj promy'shlennosti Rossijskoj Federacii. Izvestiya MGTU MAMI. 2012. Tom 3. № 2 (14). S. 67-71.
5. Golovanova N.B., Gorin D.S. Metodicheskij podxod k ocenke texnologicheskogo sostoyaniya mashinostroitel'nogo predpriyatiya dlya povy'sheniya obosnovannost' upravlencheskix reshenij. Upravlenie e'konomicheskimi sistemami: elektronnyj nauchny'j zhurnal. 2012. № 4 (40). S. 70.
6. Golovanova N.B., Gorina T.V. Sravnitel'naya xarakteristika osnovny'x podxodov k upravleniyu resursami predpriyatiya. Upravlenie e'konomicheskimi sistemami: elektronnyj nauchny'j zhurnal. 2014. № 12 (72). S. 83.
7. Gorin D.S. Narastanie texnologicheskogo razry'va kak tendenciya razvitiya mashinostroitel'noj otrasli. E'konomika i predprinimatel'stvo. 2014. № 11-4 (52). S. 503-505.
8. Gorin D.S. Ocenka otraslevoj znachimosti mashinostroitel'ny'x predpriyatij na osnove analiza osnovny'x proizvodstvenny'x fondov. E'konomika i predprinimatel'stvo. 2013. № 12-4 (41). S. 319-322.
9. Gorin D.S. Organizacionno-metodicheskie aspekty' antikrizisnogo upravleniya na mashinostroitel'ny'x predpriyatiyax. E'konomika i predprinimatel'stvo. 2012. № 1 (24). S. 282-285.
10. Gorina T.V. Sovremenny'j vzglyad na problemu upravleniya kachestvom produkcii. E'konomika i predprinimatel'stvo. 2015. № 4-2 (57). S. 890-892.
11. Dyakin B.G., Alenina E. E'., Zyulina V.V. Sovremenny'e tendencii i sostoyanie rossijskogo ry'nka komponentov. Avtomobil'naya promyshlennost'. 2012. № 5. S. 37-40.
12. Knyazev V.V., Filatov V.V. Sushhnost' i metodologicheskie osnovy' menedzhmenta global'ny'x korporacij. Obrazovanie -e'konomika - pravo: processy transformacii i kriterii e'ffektivnosti: materialy VII Mezhdunarodnoj nauchnoj konferencii. 2011. S. 290-292.
13. Kozhina V.O. Osobennosti vliyaniya transnacional'ny'x korporacij na processy' globalizacii v rossijskoj e'konomike. E'konomika i predprinimatel'stvo. 2016. № 2-2 (67). S. 31-35.
14. Matyunina O.E., Kozhina V.O., Zhakevich A.G., Afanas'eva Yu.S., Lebedeva O.E. Sovershenstvovanie finansovogo obespecheniya akcionerny'x obshhestv. E'konomika i predprinimatel'stvo. 2017. № 4-1 (81). S. 837-840.
15. Safronov A.S., Kushhenko A.O., Filatov V.V., Lomakina E.V., Gorin D.S. Upravlencheskij analiz avtomobil'noj otrasli sborochnogo mashinostroeniya pri pomoshhi krugov E'jlera cherez kategorijny'j tripleks: kachestvo - cennosti - kul'tura. Vestnik Akademii. 2021. № 1. S. 82-91.
16. TNK KAMAZ. Investicii i innovacii. URL: https:// kamaz.ru/about/development/investments-and-innovations/ (data obrashheniya: 10.10.2021 g.).
17. Filatov V.V., Alekseev A.E., Dibrova Zh.N. i dr. Metodologiya upravleniya e'konomicheskoj integraciej i koncentraciej na primere organizacii vertikal'no integrirovannogo xoldinga. Kursk: Universitetskaya kniga, 2016.
18. Filatov V.V., Alekseev A.E., Shlenov Yu.V., Vorob'ev D.I. i dr. Mashinostroitel'nyj kompleks RF: otraslevye, regional'nye i strategicheskie aspekty' razvitiya: Monografiya. Kursk, 2017.
19. Filatov V.V., Kobiashvili N.A., Muzy'ka M.Yu., Kosikova Yu.A. i dr. Proektirovanie informacionnyx sistem upravleniya biznes-processami predpriyatij mashinostroitel'nogo kompleksa: uchebnik. Moskva, 2020.
20. Finansovaya otchetnost' po RSBU PAO «KAMAZ». URL: https://kamaz.ru/investors-and-shareholders/ financial-statements/ras/ (data obrashheniya: 10.10.2021).
21. Alenina E., Zyulina V. Problems and prospects of development of economic specialties in technical universities. Izvestiya MGTU MAMI. 2010. № 1 (9). S. 239241.
22. Bezpalov V.V., Solopova N.A., Shilina M.G., Avtonomova S.A., Gorina T.V. Formation of an intelligent control system in the field of electric power industry based on the technological development of power supply components. Periodicals of Engineering and Natural Sciences, 2021, t. 9, No 3, pp. 218-235.
