CC BY
58DOI 10.47576/2712-7559_2021_5 УДК 336.71
Филатов Владимир Владимирович,
доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры коммерции и сервиса, Российский государственный университет им. А. Н. Косыгина (Технологии. Дизайн. Искусство), г. Москва, Россия, e-mail: [email protected]
Ксенофонтова Халидя Зейнятулловна,
кандидат социологических наук, доцент, доцент кафедры рекламы и связи с общественностью в медиаиндустрии, Московский политехнический университет, г. Москва, Россия, e-mail: [email protected]
Исааков Георгий Степанович,
кандидат технических наук, доцент кафедры коммерции и сервиса, Российский государственный университет им. А. Н. Косыгина (Технологии. Дизайн. Искусство), г. Москва, Россия, e-mail: [email protected]
Ларькина Раиса Андреевна,
Московский городской университет управления Правительства Москвы им. Ю. М. Лужкова, г. Москва, Россия, e-mail: [email protected]
ТРАНСАКЦИОННЫЙ АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ КАТЕГОРИЙ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПАО «ГАЗПРОМ»: МЕНЕДЖМЕНТ, ИНВЕСТИЦИИ, СОБСТВЕННОСТЬ - НА ОСНОВЕ ДИАГРАММЫ ЭЙЛЕРА
В данной статье проведен трансакционный анализ основных категорий корпоративного управления ПАО «Газпром» (менеджмент, инвестиции, собственность) на основе диаграммы Эйлера. Установлено, что основными проблемами ПАО «Газпром» являются: диспропорция целей и ресурсов организации, конфликты между линейными и штабными подразделениями, рост производства, который мешает развитию инфраструктуры, структурная напряженность. Предложены пути решения данных проблем, которые заключаются в том, чтобы установить строгую иерархию целей от высшего уровня - к низшему, усовершенствовать структуру управления, отказаться от неэффективных проектов и повысить эффективность рабочего процесса.
Ключевые слова: диаграммы Эйлера; качество; трансакционный анализ; принципы корпоративного управления; транснациональные корпорации (ТНК); рынок добычи и транспортировки газа.
UDC 336.71
Filatov Vladimir Vladimirovich,
Doctor of Economics, Associate Professor, Professor of the Department of Commerce and Service, Named after A. N. Kosygin Russian State University (Technology. Design. Art), Moscow, Russia, e-mail: [email protected]
Ksenofontova Khalida Zeyinyatullovna,
Candidate of Sociological Sciences, Associate Professor, Associate Professor of the Department of Advertising and Public Relations in the Media Industry, Moscow Polytechnic University, Moscow, Russia, e-mail: [email protected]
Isaakov Georgy Stepanovich,
Candidate of Technical Sciences, Associate Professor of the Department of Commerce and Service, Russian State University named after A. N. Kosygin (Technology. Design. Art), Moscow, Russia, e-mail: [email protected]
Larkina Raisa Andreevna
Moscow City University of Management of the Moscow Government named after Y. M. Luzhkova, Moscow, Russia, e-mail: [email protected]
TRANSACTIONAL ANALYSIS OF THE MAIN CATEGORIES OF CORPORATE GOVERNANCE OF PJSC GAZPROM: MANAGEMENT, INVESTMENT, PROPERTY - BASED ON EYLER DIAGRAM
This article provides a transactional analysis of the main categories of corporate governance of PJSC Gazprom (management, investments, property) based on the Euler's diagram. It was found that the main problems of PJSC "Gazprom" are: disproportion of goals and resources of the organization, conflicts between line and headquarters units, production growth, which hinders the development of infrastructure, structural tension. Ways to solve these problems are proposed, which consist in establishing a strict hierarchy of goals from the highest level to the lowest, improving the management structure, abandoning ineffective projects and increasing the efficiency of the work process.
Keywords: Euler's diagrams; quality; transactional analysis; principles of corporate governance; transnational corporations (TNCs); gas production and transportation market.
В наши дни многие компании пытаются создать свои собственные бизнес-процессы. Они пытаются внедрить на рынок эти модели. На сегодняшний день дня компаний стало актуально выполнение требований международных стандартов ISO 9000 для документирования бизнес-процессов, необходимых для системы управления качеством [2].
Эти требования стандарта стали очень полезны для компании ООО «Газпром Ин-форм». На основе этих стандартов компания самостоятельно ввела и разработала свои собственные стандарты, которые получили название «СТО ГАЗПРОМ СЕРИИ 9000». Основой этих стандартов были международные стандарты серии ISO 9000 [15].
Моделирование бизнес-процессов может учитывать возможные ожидаемые изменения, а также последствия тех или иных событий. Что позволяет повысить стоимость конечного продукта или стоимость осуществляемого процесса модернизации бизнеса и тем самым провести оптимизацию затрат [18].
Данное исследование было проведено на открытых материалах ООО «Газпром Информ». Исследуемая компания предоставляет ИТ-услуги, которые обеспечивают осуществление бизнес-процессов головной компании ПАО «Газпром» и его дочерних компаний.
ПАО «Газпром» - глобальная энергетическая компания. К самой важнейшей деятельности ОАО «Газпром» относится геологическая разведка, производство, транспортировка и хранение, дальнейшая обработка и продажа газа и нефти. ООО «Газпром Информ» является дочерней компанией ПАО «Газпром». Компания предлагает широкий спектр услуг от реализации инвестиционных проектов для подготовки систем управления информацией, который заканчивается сопровождением их эксплуатации и развития [14].
Все эти объекты необходимы для функционирования единой системы газоснабжения, которая включает в себя транспорт и хранение, дальнейшую обработку и продажу газа.
Зачастую собственники затрудняются определить свое место в корпоративном управлении, они ошибаются и ведут себя как инвесторы и даже как менеджеры. В качестве примера можно привести случай из реальной бизнес-практики, когда один из предпринимателей (он же один из собственников) регулярно напоминает своему генеральному директору - CEO, что его не интересует «ничего», кроме 25% возврата на свои инвестиции.
Тем не менее он (этот предприниматель,
он же собственник) с завидной регулярностью запускает новые проекты, продвигает, задвигает и даже увольняет подчиненных генерального директора CEO, а также дает ему (CEO) прямые указания касательно того, как ему (CEO) работать, кому и по каким ценам продавать продукцию и т.д., то есть этот предприниматель (он же один из собственников) активно реализует корпоративную неразбериху или, другими словами, корпоративный «рок-н-ролл».
Рисунок 1 - Диаграмма Эйлера для транзакционного анализа трех основных категорий корпоративного управления ПАО «Газпром» - собственность, инвестиции, менеджмент [16]
Проанализируем три основные категории корпоративного управления на примере ПАО «Газпром».
1. Собственники. Это владелец компании. Главной целью собственника является получение максимальной прибыли от своего бизнеса. Основная функция - это создание идеологии компании и обозначение целей. Для ПАО «Газпром» основной целью является лидирующая позиция на рынке хранения и продажи газа.
О предстоящей перерегистрации компании в Петербурге говорилось в подготовленных для годового собрания акционеров материалах. О смене адреса ПАО «Газпром» сообщило на своем сайте 4 августа 2021 года. Решение о перерегистрации компании было принято на годовом общем собрании акционеров 25 июня 2021 года. Собрание утвердило изменения в Устав ПАО «Газпром», которые, в частности, предусматривали смену места нахождения головной компании на г. Санкт-Петербург». Теперь ПАО «Газпром» зарегистрировано в Санкт-Петербурге в зда-
нии Лахта-центра. Компания «Газпром» сменила место регистрации головного офиса, который ранее был в Москве на улице Наметкина [9].
2. Менеджеры (CEO) - это руководящий состав, занятый управлением бизнес-процессами и персоналом на определенном участке предприятия. Рассмотрим основные функции и задачи менеджера на примере компании ПАО «Газпром».
Одной из первых задач менеджера компании ПАО «Газпром», является стратегическое планирование. Оно предусматривает разработку общих целей фирмы на перспективу, определяет программу развития содержание и последовательность осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегическое планирование осуществляется в виде долгосрочных планов и стратегических планов [8].
Второй задачей менеджера является распределение работы. Он разделяет всю работу на небольшие части, каждая из которых
имеет свою задачу и может быть осуществлена одним сотрудником. Определяя объем работы, следует учитывать квалификацию работника и стремиться к тому, чтобы один сотрудник не делал слишком много, а другой слишком мало.
Третьей задачей менеджера является координация работы. На этом этапе должно быть скоординированная работа различных отделов, координация позволяет предотвратить и регулировать конфликты, укрепляет структуру организации.
Четвертая задача менеджера - это контроль, оценка и анализ деятельности группы в целом и каждого подчиненного в отдельности. Основной целью менеджера компании ПАО «Газпром» является улучшение функциональных подсистем для освоения новых рынков и обеспечение надежности поставок газа. В свою очередь, основной задачей менеджера является обеспечение максимально эффективного управления, оптимизация организационных систем, совершенствование методов управления в соответствии с рыночными тенденциями.
В 2022 году ПАО «Газпром» проиндексирует зарплаты сотрудникам на 7,5 %, потратив на это 62,8 млрд руб. Планируемая индексация выше ожидаемой инфляции, но в 2021 году зарплаты были увеличены лишь на 2 %. В первом полугодии 2021 года чистая прибыль «Газпрома» по МСФО выросла почти в 22 раза по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, до 995,521 млрд руб.
ПАО «Газпром» ежегодно индексирует оплату труда сотрудников, исходя из роста стоимости продуктовой корзины. Так, в 2020 году зарплаты увечили на 3%, в 2019 году -на 4,6 %, в 2018 году - на 3,7 %, в 2017 году -на 5 %, в 2016 году - на 7,4 %, а в 2015 году -на 6,7 %. В проекте бюджета ПАО «Газпром» на 2022 год была заложена индексация затрат на персонал на 4,3 %, или 36 млрд руб., а индексация до 7,5 % потребует еще 26,8 млрд руб.
3. Инвестор - это лицо или организация, размещающие капитал с целью последующего получения прибыли. Главная цель инвестора - это доходность его вложения, то есть получение максимальной прибыли. Одной из основных задач инвесторов ПАО «Газпром» является возможность управления компанией, акции которой были приобретены. После
этого следует минимизация рисков связанных с компанией.
Если в 2019 году прибыль ПАО «Газпром» составила более 1,2 трлн руб., то в 2020 году - только 135,3 млрд руб. Основными причинами спада названы снижение курса рубля и падение цен на газ. По итогам 2020 года прибыль, относящаяся к акционерам ПАО «Газпром», уменьшилась по сравнению с предыдущим годом на 88,7 %, или в 8,8 раза. Такие данные приводятся в консолидированном годовом отчете корпорации по стандартам МСФО. Если в 2019 году прибыль составила более 1,2 трлн. руб., то в 2020 году - только 135,3 млрд руб. [11].
По данным компании, ее прибыль от продаж в 2020 году сократилась по сравнению с предыдущим годом в 1,8 раза - с 1,12 трлн руб. до 614,8 млрд руб. При этом выручка от продаж снизилась не так сильно - с 7,6 трлн руб. в 2019 году до 6,3 трлн руб. в 2020 году, в том числе выручка от продаж газа - на 751,4 млрд руб., с 3,8 трлн до 3,05 трлн руб. Главной причиной сокращения выручки от продаж газа стало сокращение поступлений от его поставок в страны дальнего зарубежья -на 678,7 млрд руб.
1.2. Собственники - менеджеры (СЕО): собственники и менеджеры взаимодействуют следующим образом. Менеджер зависим от собственника, собственник задает стратегические задачи, а менеджер должен реализовать эти задачи. С одной стороны, владелец и директор помогают друг другу. С другой, у них возникает скрытый конфликт корпоративных интересов, поскольку они используют совершенно разные инструменты решения проблем: если что-то не получается у владельца, можно отклониться от проекта и сделать «как проще». А директор обязан в подобных ситуациях сделать все «как надо» [4].
1-3. Собственники - инвесторы. Инвесторы вкладывают денежные средства в компанию с целью получения прибыли. Они имею определенный пакет акций компании и могут влиять на владельца компании, который является контрольным держателем акций компании. Таким образом, инвесторы могут повлиять на компанию, и владелец в таких ситуациях вынужден с этим согласиться [19].
2-3. Менеджеры (СЕО) и инвесторы. Так как инвесторы являются держателями акций,
то они могут влиять на менеджеров компании, задавая им определенные задачи.
Для достижения поставленной цели необходимо: рассмотреть теоретические аспекты сущности бизнес-процессов; изучить цели и задачи бизнес-процесса; проанализировать возможные методы повышения эффективности бизнес-процессов в ООО «Газпром ин-форм»; провести анализ бизнес-процессов в организации; разработать предложение по совершенствованию эффективности процессов к управлению.
Методы улучшения бизнес-процессов основаны на структурно-логическом смысле. Применяемые инструменты могут быть настолько просты, что они не требуют специальных навыков в своем использовании в каждой области активности. Мы подготовили к описанию основные методы для улучшения бизнес-процессов, которые могут быть приняты немедленно.
1. Устранение разрывов. Разрыв - это время ожидания кого-то или чего-то. Это ситуация, если вы не сможете продолжить процесс, потому что у них нет необходимых данных, инструментов или ресурсов, и без них не продолжать процесс. С точки зрения процесса разрыв - это потеря. Это все, что отклоняется от заданной траектории выполнения процесса. Недоделки должны быть устранены. Необходимо удалить факторы отклонения [6].
2. Устранение ненужных действий. Это действия, которые не создают продукта, не добавляют стоимости, не стремятся улучшить клиентский компонент, это не является преимуществом для процессов подобного типа. Дублирующие т.е. двойные действия являются лишними в этих процессах и оттягивают ресурсы, поэтому они не только лишние, но и являются вредными для организации [12].
Следовательно, процесс очень прост -надо найти ненужные действия и устранить их. Для поиска ненужных действий мы можем использовать список вопросов управления: это действие осуществляется в другом процессе? такие действия важны для создания продукта процесса? это действие влияет на удовлетворение каких-либо обязательных требований? это действие улучшает качество продукции? с этим действием вы можете улучшить отношения с клиентами? это
действие улучшит восприятие клиентов нашего продукта или компании? это действие необходимо для других процессов в обществе? [7].
Если ответ получен на первый вопрос, это потенциально дублирующий эффект, который можно устранить. Если первый вопрос в том, что ответ «да», но позже «нет», это чрезмерное действие. Если все ответы «нет», это совершенно бесполезное действие, от которого следует избавиться.
Очень часто ненужные меры приводят к тому, что сотрудники других подразделений не осведомлены о том, что работа выполняется. Извлечения не только увеличивают стоимость процесса, но также могут быть причиной ошибки, которая создает трудности в других процессах. Несоответствие в ценовой политике зачастую приводит к необоснованным затратам. Такие методы не будут работать для улучшения бизнес-процессов [13].
3. Создание условий по обеспечению устойчивости процесса. Чем устойчивей связи между внутренними элементами процесса, тем выше его эффективность. Однако непрерывность процесса не всегда связана с отсутствием или устранением внутри процессных разрывов. В некоторых случаях можно разработать процесс, в котором несколько операций или подпроцессы могут выполняться в одном. В этом случае операция выполняется так, что ее завершение начинается сразу со следующего этапа [3].
Приведем простой пример. Так, некоторые сотрудники сначала пишут письмо в текстовом редакторе, затем вставляют текст в новое окно сообщения в почтовом клиенте и отправляют письмо. Исходя из процесса, это несколько отдельных операций. Эти операции могут быть объединены, если сотрудник будет написать письмо сразу в почтовом клиенте. Эффективность увеличится.
4. Параллельные операции. Невозможно делать несколько вещей одновременно. Поэтому, если мы говорим о параллельных операциях по производительности в бизнес-процессах, мы имеем следующее: для выполнения операций их осуществляют параллельно, они должны проводиться разными лицами [17]. Что касается первого, то все легко, если вы можете распределять операции процесса между сотрудниками и таким образом уменьшить их продолжительность, за-
траты и т.д., просто сделайте. По некоторым причинам многие считают, что методы улучшения бизнес-процессов слишком легки. Не следует отвергать наиболее простые решения. Чем проще, тем лучше и эффективнее, здесь речь идет об управлении и технологии [21].
Это самые простые примеры, в которых изменение способа процедуры приводит к снижению времени всего цикла. Однако представьте, что процесс может быть связан с дорогим движением материалов или продуктов. В этом случае простое изменение процесса помогает избежать ненужных движений и значительно влияет на финансовые расходы и мелочи. Мелочи имеют решающее значение в часто повторяющихся бизнес-процессах [20]. Это эффект масштаба, и чем чаще процесс повторяется, чем больше сотрудников задействовано, тем более важно уделить внимание «мелочам».
Основными проблемами ПАО «Газпром» являются:
1. Диспропорция целей и ресурсов организации. ПАО «Газпром» выполняет огромный объем работы, которая значительно диверсифицирована. Исходя из этого, сотрудники заняты в сферах деятельности, которые официально не связаны с целями компании. Поэтому происходит расхождение в заявленных целях и процессах их осуществления [5].
2. Конфликты между линейными и штабными подразделениями. Эта проблема является основной, так как может распространяться на все процессы ПАО «Газпром». Поскольку при линейно-штабной структуре вся работа возлагается на штабного сотрудника, то могут возникнуть проблемы, связанные с реализуемостью поставленных задач [1], которые в будущем негативно скажутся на реализации проекта. Также линейные сотрудники могут выразить недовольство, которое заключается в зависимости от штабных подразделений. В некоторых случаях они делают это намеренно, чем провоцируют начало конфликта.
3. Рост производства, который мешает развитию инфраструктуры. Это острая проблема. Под инфраструктурой принимаются не только базовые объекты, но и инфраструктура услуг для сектора услуги. Основное беспокойство заключается в том, что эта проблема препятствует выполнению работ
в указанный срок и в достаточной мере способствует задержкам поставок [22].
4. Структурная напряженность. В ПАО «Газпром» структурная напряженность довольно высока. Численность управленческого аппарата почти в семь раз меньше, чем рекомендовано существующими нормативами. Это негативно сказывается на управленческом составе, а именно общее число сотрудников больше, чем число руководителей. При выполнении поставленных задач большая нагрузка будет возлагаться на руководителя отдела. Функции руководителя будут выполняться не в полном объеме, а принимаемые управленческие решения будут неверными [10].
Эти проблемы были выявлены при анализе ПАО «Газпром». Рассмотрим пути решения данных проблем.
1. Установить строгую иерархию целей от высшего уровня - к низшему. Это позволит четко сформулировать четкую цель деятельности и позволит обеспечить максимальную конкретность. Бизнес-процессы должны четко объединить представителей разных подразделений единой целью.
2. Совершенствование структуры управления предприятия. Это позволит избежать конфликтов между линейными и штабными подразделениями. Позволит быстро и четко доносить информацию, а также принимать решения.
3. Отказ от неэффективных проектов и повышение эффективности рабочего процесса.
Еще одно усовершенствование - повышение эффективности рабочего процесса. Включение контроллеров установки позволяет:
1. Повысить производительности в подрядных компаниях. Из-за развитой бюрократической системы в дочерних компаниях ПАО «Газпром» затягиваются все процессы согласования, что усугубляется различными посредническими организациями. Включение контроллеров решит эти проблемы.
2. Снизить риски, связанные со срывом сроков. Теперь, когда процесс ввода в эксплуатацию ускоряется, риск задержек с планированием снижается.
3. Снизить затраты на поиск и устранение неисправностей.
4. Ввести авторитарный стиль управления. Принятие этого решения позволит суще-
ственно разгрузить функции руководителя и позволит ему координировать деятельность сотрудников. Его основной задачей станет контролирование исполнения принятых решений. Применение этого решения позволит облегчить работу управленческого аппарата.
Список литературы
1. Аленина, Е. Э. Приоритетные направления формирования организационных структур инновационного развития высокотехнологичных производств / Е. Э. Аленина, В. В. Зюлина, Д. В. Редин // Инновации в создании и управлении бизнесом: материалы VIII Международной научной конференции преподавателей, сотрудников и аспирантов. - 2016. - С. 3-8.
2. Айвазян, Н. Л. Концепции Э. Деминга в управлении качеством: монография / Н. Л. Айвазян, В. В. Безпалов, Е. С. Беспалова / Белгородский государственный национальный исследовательский университет. - Белгород, 2020. - С. 178.
3. Беспалова, В. В. Влияние инновационных методов обучения на эффективность ведения бизнеса /
B. В. Беспалова, О. А. Полянская // Актуальные проблемы гуманитарных наук и образования в современном коммуникативном пространстве: материалы международной научно-практической конференции / под редакцией Н. Н. Сперанской. - 2016. - С. 9-12.
4. Голованова, Н. Б. Методический подход к оценке технологического состояния машиностроительного предприятия для повышения обоснованность управленческих решений / Н. Б. Голованова, Д. С. Горин // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2012. - № 4 (40). - С. 70.
5. Голованова, Н. Б. Сравнительная характеристика основных подходов к управлению ресурсами предприятия / Н. Б. Голованова, Т. В. Горина // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2014. - № 12 (72). - С. 83.
6. Горин, Д. С. Нарастание технологического разрыва как тенденция развития машиностроительной отрасли / Д. С. Горин // Экономика и предпринимательство. - 2014. - № 11-4 (52). - С. 503-505.
7. Горина, Т. В. Современный взгляд на проблему управления качеством продукции / Т. В. Горна // Экономика и предпринимательство. - 2015. - № 4-2 (57). -
C. 890-892.
8. Князев, В. В. Сущность и методологические основы менеджмента глобальных корпораций / В. В. Кня -зев, В. В. Филатов // Образование -экономика - право: процессы трансформации и критерии эффективности: материалы VII Международной научной конференции. - 2011. - С. 290-292.
9. Кожина, В. О. Особенности влияния транснациональных корпораций на процессы глобализации в российской экономике / В. О. Кожина // Экономика и предпринимательство. - 2016. - № 2-2 (67). - С. 31-35.
10. Ксенофонтова, Х. З. Трансформация структуры знаний руководителей промышленной компании - источник развития их новых компетенций: региональный аспект / Х. З. Ксенофонтова, В. В. Филатов, В. Ю. Ми-шаков, Б. П. Нечаев, Т. В. Осинская, С. А. Панов // Известия высших учебных заведений. Технология
текстильной промышленности. - 2020. - № 4 (388). -С. 157-164.
11. Матюнина, О. Е. Совершенствование финансового обеспечения акционерных обществ / О. Е. Матюнина, В. О. Кожина, А. Г Жакевич, Ю. С. Афанасьева, О. Е. Лебедева // Экономика и предпринимательство. -2017. - № 4-1 (81). - С. 837-840.
12. Мишаков, В. Ю. Проектирование бизнес-процессов как основа создания архитектуры предприятия сервиса / В. Ю. Мишаков // Известия высших учебных заведений. Технология текстильной промышленности. - 2019. - № 2 (380). - С. 9-13.
13. Мишаков, В. Ю. Бизнес-процессы как основа создания архитектуры предприятия / В. Ю. Мишаков // Дизайн, технологии и инновации в текстильной и легкой промышленности (Инновации - 2018): сборник материалов Международной научно-технической конференции. - 2018. - С. 217-220.
14. О Газпроме. - URL: http://www.gazprom.ru/about/ (дата обращения: 10.10.2021).
15. ООО «Газпром информ». - URL: http://www. gazprom.ru/about/subsidiaries/list-items/gazprom-inform/ (дата обращения: 10.10.2021 г.).
16. Сафронов, А. С. Управленческий анализ автомобильной отрасли сборочного машиностроения при помощи кругов Эйлера через категорийный триплекс: качество - ценности - культура / А. С. Сафронов, А. О. Кущенко, В. В. Филатов, Е. В. Ломакина, Д. С. Горин // Вестник Академии. - 2021. - № 1. - С. 82-91.
17. Филатов, В. В. Проектирование информационных систем управления бизнес-процессами предприятий машиностроительного комплекса: учебник / В. В. Филатов, Н. А. Кобиашвили, М. Ю. Музыка, Ю. А. Коси-кова и др. - Москва, 2020.
18. Филатов, В. В. Моделирование бизнес-процессов в сфере внешнеэкономической и финансовой деятельности / В. В. Филатов, В. В. Безпалов, В. Ю. Мишаков, С. В. Панасенко, И. А. Рамазанов, В. Н. Женжебир и др. - Курск, 2020.
19. Филатов, В. В. Трансакционный анализ трех основных категорий корпоративного управления госкорпорации «Росатом»: собственность, инвестиции, менеджмент / В. В. Филатов, С. А. Мещеряков, Т. Г Гар -бузова, Т. А. Грипич // Индустриальная экономика. -2021. - № 4. - Том 2. - С. 144-152.
20. Филатов, В. В. Оптимизация бизнес-процессов промышленного предприятия / В. В. Филатов, В. Ю. Ми -шаков // Актуальные проблемы экономики, коммерции и сервиса: сборник научных трудов кафедры коммерции и сервиса, посвященный юбилейному году РГУ имени А. Н. Косыгина / под редакцией В. Ю. Мишакова, Л. Е. Зерновой. - Москва, 2020. - С. 195-199.
21. Bezpalov V. V., Sorokina N. Y., Lochan S. A. Modernization of management of the regional economy as an instrument for solving tasks related to import substitution // Journal of Internet Banking and Commerce, 2016, t. 21, No S6.
22. Ramazanov I. A., Panasenko S. V., Mayorova E. A., Nikishin A. F., Ramazanov S. A. Prospects for the development of online trade in the Russian Federation in the context of globalization and the information society establishment // International Journal of Recent Technology and Engineering, 2019, t. 8, No 2, рр. 4413-4424.
References
1. Alenina E.E\, Zyulina V.V., Redin D.V. Prioritetny'e napravleniya formirovaniya organizacionny'x struktur innovacionnogo razvitiya vy'sokotexnologichny'x proizvodstv. Innovacii v sozdanii i upravlenii biznesom: materialy' VIII Mezhdunarodnoj nauchnoj konferencii prepodavatelej, sotrudnikov i aspirantov. 2016. S. 3-8.
2. Ajvazyan N.L., Bezpalov V.V., Bespalova E.S. Koncepcii E\ Deminga v upravlenii kachestvom: monografiya. Belgorodskij gosudarstvennyj nacional'nyj issledovatel'skij universitet. Belgorod, 2020. S. 178.
3. Bespalova V.V., Polyanskaya O. A. Vliyanie innovacionny'x metodov obucheniya na e'ffektivnost' vedeniya biznesa. Aktual'nye problemy' gumanitarnyx nauk i obrazovaniya v sovremennom kommunikativnom prostranstve: materialy' mezhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii /pod redakciej N. N. Speranskoj. 2016. S. 9-12.
4. Golovanova N.B., Gorin D.S. Metodicheskij podxod k ocenke texnologicheskogo sostoyaniya mashinostroitel'nogo predpriyatiya dlya povy'sheniya obosnovannost' upravlencheskix reshenij. Upravlenie e'konomicheskimi sistemami: e'lektronnyj nauchny'j zhurnal. 2012. № 4 (40). S. 70.
5. Golovanova N.B., Gorina T.V. Sravnitel'naya xarakteristika osnovny'x podxodov k upravleniyu resursami predpriyatiya. Upravlenie e'konomicheskimi sistemami: e'lektronnyj nauchny'j zhurnal. 2014. № 12 (72). S. 83.
6. Gorin D.S. Narastanie texnologicheskogo razry'va kak tendenciya razvitiya mashinostroitel'noj otrasli. E'konomika i predprinimatel'stvo. 2014. № 11-4 (52). S. 503-505.
7. Gorina T.V. Sovremenny'j vzglyad na problemu upravleniya kachestvom produkcii. E'konomika i predprinimatel'stvo. 2015. № 4-2 (57). S. 890-892.
8. Knyazev V.V., Filatov V.V. Sushhnost' i metodologicheskie osnovy' menedzhmenta global'ny'x korporacij. Obrazovanie - e'konomika - pravo: processy' transformacii i kriterii e'ffektivnosti: materialy' VII Mezhdunarodnoj nauchnoj konferencii. 2011. S. 290-292.
9. Kozhina V.O. Osobennosti vliyaniya transnacional'ny'x korporacij na processy' globalizacii v rossijskoj e'konomike. E'konomika i predprinimatel'stvo. 2016. № 2-2 (67). S. 31-35.
10. Ksenofontova X.Z., Filatov V.V., Mishakov V.Yu., Nechaev B.P., Osinskaya T.V., Panov S.A. Transformaciya struktury' znanij rukovoditelej promy'shlennoj kompanii istochnik razvitiya ix novy'x kompetencij: regional'ny'j aspect. Izvestiya vy'sshix uchebny'x zavedenij. Texnologiya tekstil'noj promy'shlennosti. 2020. № 4 (388). S. 157-164.
11. Matyunina O.E., Kozhina V.O., Zhakevich A.G., Afanas'eva Yu.S., Lebedeva O.E. Sovershenstvovanie finansovogo obespecheniya akcionerny'x obshhestv.
E'konomika i predprinimatel'stvo. 2017. № 4-1 (81). S. 837-840.
12. Mishakov, V. Yu. Proektirovanie biznes-processov kak osnova sozdaniya arxitektury' predpriyatiya servisa / V. Yu. Mishakov // Izvestiya vy'sshix uchebny'x zavedenij. Texnologiya tekstil'noj promy'shlennosti. 2019. № 2 (380). S. 9-13.
13. Mishakov V.Yu. Biznes-processy' kak osnova sozdaniya arxitektury' predpriyatiya. Dizajn, texnologii i innovacii v tekstil'noj i legkoj promy'shlennosti (Innovacii 2018): sbornik materialov Mezhdunarodnoj nauchno-texnicheskoj konferencii. 2018. S. 217-220.
14. O Gazprome. URL: http://www.gazprom.ru/about/ (data obrashheniya: 10.10.2021).
15. OOO «Gazprom inform». URL: http://www.gazprom. ru/about/subsidiaries/list-items/gazprom-inform/ (data obrashheniya: 10.10.2021 g.).
16. Safronov A.S., Kushhenko A.O., Filatov V.V., Lomakina E.V., Gorin D.S. Upravlencheskij analiz avtomobil'noj otrasli sborochnogo mashinostroeniya pri pomoshhi krugov E'jlera cherez kategorijny'j tripleks: kachestvo cennosti kul'tura. Vestnik Akademii. 2021. № 1. S. 82-91.
17. Filatov V.V., Kobiashvili N.A., Muzy'ka M.Yu., Kosikova Yu.A. i dr. Proektirovanie informacionnyx sistem upravleniya biznes-processami predpriyatij mashinostroitel'nogo kompleksa: uchebnik. Moskva, 2020.
18. Filatov V.V., BezpalovV.V., Mishakov V.Yu., Panasenko S.V., Ramazanov I.A., Zhenzhebir V.N. i dr. Modelirovanie biznes-processov v sfere vneshnee'konomicheskoj i finansovoj deyatel'nosti. Kursk, 2020.
19. Filatov V.V., Meshheryakov S.A., Garbuzova T.G., Gripich T. A. Transakcionny'j analiz trex osnovny'x kategorij korporativnogo upravleniya goskorporacii «Rosatom»: sobstvennost', investicii, menedzhment. Industrial'naya e'konomika. 2021. № 4. Tom 2. S. 144-152.
20. Filatov V.V., Mishakov V.Yu. Optimizaciya biznes-processov promy'shlennogo predpriyatiya. Aktual'nye problemy' e'konomiki, kommercii i servisa: sbornik nauchnyx trudov kafedry kommercii i servisa, posvyashhennyj yubilejnomu godu RGU imeni A. N. Kosygina / pod redakciej V. Yu. Mishakova, L. E. Zernovoj. Moskva, 2020. S. 195-199.
21. Bezpalov V.V., Sorokina N.Y., Lochan S.A. Modernization of management of the regional economy as an instrument for solving tasks related to import substitution. Journal of Internet Banking and Commerce, 2016, t. 21, No S6.
22. Ramazanov I.A., Panasenko S.V., Mayorova E.A., Nikishin A.F., Ramazanov S.A. Prospects for the development of online trade in the Russian Federation in the context of globalization and the information society establishment. International Journal of Recent Technology and Engineering, 2019, t. 8, No 2, rr. 4413-4424.
