CC BY
22ШтаИИШШЕМВШЕШШНШ
DOI 10.47576/2712-7516_2022_6_8_672 УДК 316.35
ТРАНСАКЦИОННЫЙ АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ АО «РУСАЛ УРАЛ» ЧЕРЕЗ КАТЕГОРИИ «СОБСТВЕННОСТЬ», «ИНВЕСТИЦИИ», «МЕНЕДЖМЕНТ»
Филатов Владимир Владимирович,
доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры коммерции и сервиса, Российский государственный университет им. А. Н. Косыгина (Технологии. Дизайн. Искусство), г. Москва, Россия, e-mail: filatov_vl@mail.ru
Безпалов Валерий Васильевич,
доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры национальной и региональной экономики, Российский экономический университет им. Г. В. Плеханова, г. Москва, Россия, e-mail: valerib1@yandex.ru
Полянская Ольга Алексеевна,
кандидат экономических наук, доцент, заведующий кафедрой экономики, учета и анализа хозяйственной деятельности, Санкт-Петербургский государственный лесотехнический университет имени С. М. Кирова, г. Санкт-Петербург, Россия, e-mail: Polyanskaya_78@mail.ru
Аленина Елена Эдуардовна,
кандидат экономических наук, доцент, заведующий кафедрой менеджмента, Московский политехнический университет, г. Москва, Россия, e-mail: e-alenina@mail.ru
В статье проведен трансакционный анализ трех основных категорий корпоративного управления АО «РУСАл УРАЛ» (собственность, инвестиции, менеджмент). С точки зрения собственников, важнейшей оценкой эффективности вложения средств является наличие прибыли на вложенный капитал. Менеджеры АО «РУСАЛ УРАЛ» в отчетном периоде вели грамотную политику управления
капиталом собственников. Однако возможно увеличение коэффициента ROE за счет более агрессивного использования долгового финансирования. Уменьшение к концу анализируемого периода показателя рентабельности совокупных активов на 0,5 % свидетельствует о росте убыточности основной деятельности и необходимости внедрения более эффективной системы управления сбытом и активами организации.
Ключевые слова: управленческий анализ; принципы корпоративного управления; АО «РУ-САЛ УРАЛ».
UDC 316.35
TRANSACTIONAL ANALYSIS OF CORPORATE GOVERNANCE OF RUSAL URAL JSC VIA CATEGORIES «PROPERTY», «INVESTMENT», «MANAGEMENT»
Filatov Vladimir Vladimirovich,
Doctor of Economics, Associate Professor, Professor of the Department of Commerce and Service, Russian State University named after A. N. Kosygina (Technology. Design. Art), Moscow, Russia, e-mail: filatov_vl@mail.ru
Bezpalov Valery Vasilievich,
Doctor of Economics, Associate Professor, Professor of the Department of National and Regional Economics, Russian University of Economics named after G. V. Plekhanov, Moscow, Russia, e-mail: valerib1@yandex.ru
Polyanskaya Olga Alekseevna,
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Head of the Department of Economics, Accounting and Analysis of Economic Activities, St. Petersburg State Forest Engineering University named after S. M. Kirov, St. Petersburg, Russia, e-mail: Polyanskaya_ 78@mail.ru
Alenina Elena Eduardovna,
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Head of the Management Department, Moscow Polytechnic University, Moscow, Russia, e-mail: e-alenina@ mail.ru
The article provides a transactional analysis of the three main categories of corporate governance of RUSAL URAL JSC: property, investment, management. From the point of view of the owners, the most important assessment of the effectiveness of investment is the presence of profit on invested capital. The managers of JSC RUSAL URAL in the reporting period pursued a competent policy of managing the capital of the owners. However, it is possible to increase the ROE ratio due to a more aggressive use of debt financing. The decrease by the end of the analyzed period of the return on total assets by 0.5% indicates an increase in the unprofitability of the main activity and the need to introduce a more efficient system for managing sales and company assets.
Keywords: managerial analysis; corporate governance principles; JSC RUSAL URAL.
Качественное корпоративное управление обеспечивает успешное развитие бизнеса и повышает инвестиционный потенциал компании, предоставляя больше гарантий акционерам, партнерам и клиентам, а также усиливает систему внутреннего контроля компании [2].
Система корпоративного управления АО «РУСАЛ УРАЛ» основана на международных стандартах корпоративного управления. Принципы организации данной системы за-
креплены в Уставе компании, Кодексе корпоративного управления, Кодексе корпоративной этики, а также в других внутренних документах, регламентирующих деятельность органов управления и контроля [6].
Компания постоянно совершенствует систему корпоративного управления и бизнес-процессов в соответствии с требованиями финансовых рынков и лучшей корпоративной практикой [4].
В рамках основной задачи в области устой -чивого развития по снижению собственного углеродного следа АО «РУСАЛ УРАЛ» продолжает испытания конструкции и технологии производства алюминия на инертных анодах, внедряет другие наиболее передовые технологии и методы. В 2016 году при участии специалистов компании разработан информационно-технический справочник лучших доступных технологий производства алюминия.
Компания последовательно продвигается к достижению нашей цели: к 2020 году использовать 100 % энергии, производимой из не углеродных источников. Сегодня более 90 % алюминиевого производства АО «РУСАЛ УРАЛ» обеспечивается за счет использования чистой возобновляемой гидроэнергии. В 2016 году сохранилась позитивная динамика ряда экологических показателей, в том числе водо- и энергопотребления [5].
Трансакции управления существуют в силу того, что право на принятие решения обменивается на доход, ожидаемая полезность которого должна превышать ту, которая соответствует рыночной ставке заработной платы на рынке (рис. 1).
Рисунок 1 - Диаграмма для транзакционного анализа трех основных категорий корпоративного управления АО «РУСАЛ УРАЛ» - собственность, инвестиции, менеджмент
1. Собственник. Когда Олег Дерипаска отдал контроль над компанией, чтобы сохранить ее, многие работники волновались о будущем. Тогда же эти инициативные группы решили формализовать - подумали, что неплохо бы для таких активистов создать условия и для диалога, и для новых инициатив.
Зачастую собственники затрудняются определить свое место в корпоративном управлении, они ошибаются и ведут себя как инвесторы и даже как менеджеры [3].
2. Менеджер. Евгений Никитин возглавляет АО «РУСАЛ УРАЛ» с 2018 года, и под его руководством компания в 2019 году не только смогла успешно преодолеть санкци-онные ограничения, но и в кратчайшие сроки вернуться на рынок продукции с добавленной стоимостью и возобновить ряд важных долгосрочных контрактов.
3. Инвесторы. Инвесторами выступает компания АО «РУСАЛ УРАЛ». Они выполняют важную роль, вкладывая деньги на развитие новых проектов и т.п. Основной целью является получение максимально возможной прибыли и снижение рисков вложений. Стоит отметить, что предпочтение к времени осуществления инвестиций при данном виде вложений у инвесторов преимущественно направлено на краткосрочный период.
1-2 Собственник - менеджер. Прямого вмешательства собственника в управление компанией нет, потому что изначально государство поставило в управление своих людей, которые делают все как надо. Степень их согласованности на высшем уровне, генеральный директор представляет полностью интересы собственника. Противоречий возникнуть между ними не может.
1-3 Собственник - инвесторы. Взаимодействие собственника и инвесторов базируется на их общей цели - повышение стоимости организации. Обе стороны заинтересованы в одном, отсюда согласованно принимают решения о том, как развиваться корпорации. Противоречия могут возникнуть на почве того, что у каждой стороны могут быть разные взгляды на пути достижения поставленных целей.
2-3 Менеджер - инвесторы. У этих категорий наблюдается проблема в взаимодействии. Суть проблемы заключается в том, что целью менеджеров является максимизация прибыли в краткосрочном периоде, в то время как для акционеров важно увеличение стоимости компании. Заинтересованность менеджеров кроется в устойчивом развитии организации и своего рабочего места на период установления трудовых отношений. В силу того, что в российских компаниях собственность отделена от управления, то у топ-
менеджеров и акционеров цели расходятся. Расхождение в интересах приводит лишь к дополнительным издержкам, заключающимся в мотивировании менеджмента работать на повышение стоимости компании, а в противном случае к конфликтам и лишениям менеджеров занимаемых должностей. Из-за этого степень согласованности невелика, что в свою очередь ведет к конфликтам между ними. Корпорация работает не в убыток, также и не происходит роста ее стоимости в разы [11].
1-2-3 Собственник - менеджер - инвесторы. В случае компании АО «РУСАЛ УРАЛ» никаких проблем в их взаимодействии быть не должно. Собственник с инвесторами желают одного, а менеджер выполняет. Конфликтов не возникает.
Одним из решений может выступить усовершенствование законодательства. В законодательные акты должен быть внесен принцип, который исключает конфликт интересов в корпоративном праве. Важно отметить, что данный принцип будет распространяться на все нормы корпоративного права и должен включать в себя как коммерческие, так и некоммерческие организации. Также считаем, что в нынешних реалиях, нахождение в собственности государства, то есть под его контролем, очень плачевно сказывается на развитии корпорации. Государство ставит своих людей, которые действуют в их интересах, и реализуют программы в своих интересах. Нужно произвести приватизацию в отдельных случаях [7].
Высшим органом управления АО «РУСАЛ УРАЛ» является общее собрание акционе-
ров. Поскольку все голосующие акции АО «РУСАЛ УРАЛ» принадлежат одному акционеру - Правительству Российской Федерации, в соответствии со ст. 47 Федерального закона «Об акционерных обществах», ст. 5 Федерального закона «Об особенностях управления и распоряжения имуществом железнодорожного транспорта», п. 67 Устава АО «РУСАЛ УРАЛ» - все решения по вопросам, которые относятся к компетенции общего собрания акционеров, принимаются единственным акционером - Правительством Российской Федерации единолично и оформляются письменно в форме постановлений и распоряжений.
Совет директоров АО «РУСАЛ УРАЛ» действует на основании законодательства Российской Федерации, устава АО «РУСАЛ УРАЛ» и Положения о совете директоров АО «РУСАЛ УРАЛ» (рис. 2).
Основная задача совета директоров общества - проведение политики, обеспечивающей динамичное развитие общества, повышение устойчивости его работы, а также увеличение прибыльности. Совет директоров АО «РУСАЛ УРАЛ» также определяет приоритетные направления деятельности, утверждает перспективные планы и основные программы деятельности, в том числе бюджет и инвестиционную программу, определяет общие принципы и подходы к организации системы управления рисками в АО «РУСАЛ УРАЛ».
С 2008 года в состав совета директоров АО «РУСАЛ УРАЛ» в соответствии с международной практикой корпоративного управления избираются независимые директора.
Таблица 1 - Варианты проектирования корпоративных структур управления
АО «РУСАЛ УРАЛ» спроектирована по англо-саксонскому типу (табл. 1).
Менеджеры АО «РУСАЛ УРАЛ» в отчетном периоде вели грамотную политику
управления капиталом собственников, достигнуто увеличение прибыльности вложений в предприятие. На рост рентабельности положительное влияние оказало увеличение
Общее собрание акционеров
I
Избирается советом директоров
Избирается общим собранием. Осуществляет общее ру ко водст во ( стратегия ее кое управление}
Председатель совета директоров
Совет директоров
Высший орган управления
Коллегия государственных управляющих
Осуществляет управление государственным пакетом акции
И с i юл н ител ы i ы й
Образуется по решению общего собрания или совета директоров
Структура, функции и полномочия устанавливаются корпоративными документами
Генеральный директор (директор)
£
Управляющий
Генеральный директор (директор)
Правление
Управляющая организации
......... н....
Осуществляет руководство текущей деятельностью (оперативное управление)
Рабочие органы функционально-н рогра м м но- цел еного управления
Т
I
т
1
Осуществляет конкретное управление текущей деятель н остыо
Рисунок 2 - Структура управления АО «РУСАЛ УРАЛ» [7]
прибыльности деятельности предприятия. Однако возможно увеличение коэффициента ROE за счет более агрессивного использования долгового финансирования.
Стоимость нематериальных активов за исследуемый период возросла на 274123 тыс. руб. и составила 303985 тыс. руб. Наибольшее увеличение нематериальных активов наблюдается в период с 01.01.2021 по 01.01.2020, при этом наибольшего значения за весь период стоимость НМА достигла 01.01.2021 и составила 303985 тыс. руб.
Стоимость основных средств за исследуемый период возросла на 11494540 тыс. руб. и составила 21041275 тыс. руб. Значи-
тельное увеличение стоимости основных средств произошло в период с 01.01.2017 по 01.01.2018, когда стоимость имущества увеличилась на 4759790 тыс. руб. и составила 21041275 тыс. руб. Максимального значения 21041275 тыс. руб. стоимость основных средств достигла 01.01.2021 (рис. 3).
В период 01.01.2016 по 01.01.2021 произошло уменьшение на 14494611 тыс. руб., или -5189,58 % долгосрочных финансовых вложений.
Стоимость прочих внеоборотных активов за период с 01.01.2016 по 01.01.2021 уменьшилась на 16910 тыс. руб. и составила 401955 тыс. руб. Сокращение срока расчетов с поку-
Рисунок 3 - Динамика изменения активов
пателями на -137 дн. позволило организации высвободить из оборота дополнительные свободные денежные средства, полученные в результате притока денежных средств за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности на 3,92 оборота [8].
Дополнительный отток денежных средств организации возник в связи с сокращением срока погашения кредиторской задолженности на -26 дн. Это говорит о сокращении объема финансирования, связанного с уменьшением срока кредитования, что и изменяет величину оттока денежных средств. Однако данная ситуация может привести к ложному снижению платежеспособности и ликвидно-
сти организации. В течение всего анализируемого периода максимальный срок погашения кредиторской задолженности (76 дн.) составил за 2019 г., а минимальный (36 дн.) -за 2016 г.
Величина соотношения дебиторской и кредиторской задолженности за 2020 г. равна 1,3, таким образом, дебиторская задолженность превышает кредиторскую на 30 %. В течение всего анализируемого периода максимального значения (2,836) показатель достигал за 2016 г., а минимального (0,915) - за 2019 г. Скорость оборота денежных средств за анализируемый период снизилась на 6,208 до 48,437 оборота в год (рис. 4).
Рисунок 4 - Динамика коэффициентов оборачиваемости НАУЧНО-ПРАКТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ
Совокупная длительность операционного цикла организации в отчетном периоде составляла 129 дн. При этом в течение 48 дн. он обслуживался капиталом поставщиков, а в течение 81 дн. - за счет иных источников. Такими источниками, как правило, являются собственные средства организации, а также краткосрочные кредиты банков. Имеет место уменьшение операционного цикла, что свидетельствует о повышении эффективности организации. Наименьшего значения операционный цикл составлял 129 дн. за 2020 г. (рис. 5).
Длительность финансового цикла организации составила 81 дн. - это период полного оборота денежных средств, инвестированных в оборотные активы, начиная с оплаты за сырье, материалы и полуфабрикаты и заканчивая получением денег за отгруженную продукцию. За анализируемый период финансовый цикл увеличился, что является отрицательной тенденцией. Минимальной величины в 62 дн. финансовый цикл достигал за 2019 г. [9].
Рисунок 5 - Операционный цикл
Стоимость запасов за исследуемый период увеличилась на 2251046 тыс. руб. и составила 8695427 тыс. руб. Значительный рост стоимости запасов произошел в период с 01.01.2018 по 01.01.2019, когда их стоимость возросла на 2511141 тыс. руб.
Как видно из приведенной диаграммы, пассив баланса по состоянию на 01.01.2021 состоит из капитала и резервов, долгосрочных обязательств, краткосрочных обязательств (рис. 6).
Уровень добавочного капитала снизился на 198172 тыс. руб. и составил 5497742 тыс. руб. Также в структуре баланса присутствует резервный капитал в сумме 127147 тыс. руб. Как на начало, так и на конец исследуемого периода в балансе предприятия присутствует нераспределенная прибыль. Однако ее уровень снизился на 4812425 тыс. руб. и составил 543441 тыс. руб.
Долгосрочные обязательства, достигая своего минимума в сумме 2354930 тыс. руб. к 01.01.2021 снижаются к концу периода по сравнению с уровнем на 01.01.2016 на
5902938 тыс. руб. и составляют 2354930 тыс. руб., или 28,52 % от первоначального уровня. В структуре долгосрочных обязательств на начало периода присутствуют долгосрочные заемные средства, уровень которых составляет 85,72 % от общей суммы долгосрочных обязательств, отложенные налоговые обязательства. В конце периода долгосрочные обязательства состоят из отложенных налоговых обязательств.
По строке 1510 баланса (Краткосрочные заемные обязательства) - сумма заемных средств на 01.01.2021 возросла по сравнению с положением на 01.01.2016 на 11981615 тыс. руб. и составила 53983623 тыс. руб.
Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности в исследуемом периоде не изменилось, как на начало анализируемого периода, так и на конец дебиторская превышала кредиторскую задолженность. На 01.01.2016 после погашения кредиторской задолженности остается 65,79 % дебиторской задолженности, а на 01.01.2021 кредиторская задолженность составляла 54,26 %
Рисунок 6 - Динамика изменения пассивов
дебиторской задолженности. При этом по состоянию на 01.01.2016 дебиторская задолженность превышает кредиторскую на 192,3 %, а по состоянию на 01.01.2021 г. - на 84,3 %. Предприятие имеет определенные
финансовые затруднения, связанные с дефицитом денежных средств. Такая ситуация может привести к полной неплатежеспособности организации (рис. 7).
Рисунок 7 - Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности
Увеличение активов на 1284022 тыс. руб. сопровождается одновременным увеличением обязательств предприятия на 6294619 тыс. руб.
Уменьшение к концу анализируемого периода показателя рентабельности совокупных активов на 0,5 % свидетельствует о росте убыточности основной деятельности и необходимости внедрения более эффектив-
ной системы управления сбытом и активами организации.
Для сравнения рентабельность активов в среднем по отрасли и сопоставимому размеру выручке составляет 0,146 %. В конце анализируемого периода - за 2020 г. возросла убыточность использования внеоборотного капитала организации, рис.8.
В конце анализируемого периода - за
2020 г. - возросла убыточность оборотно- с потребителями товара и о недостаточной го капитала до -1,8 %, что говорит о неэф- ликвидности товара, выпускаемого органи-фективности организации взаимоотношений зацией.
Рисунок 8 - Динамика показателей рентабельности
С точки зрения собственников, важнейшей оценкой эффективности вложения средств является наличие прибыли на вложенный капитал. В конце анализируемого периода - за 2020 г. убыточность собственного капитала возросла на -10,5 пунктов. Необходимо принимать меры по дальнейшему увеличению данного показателя, так как сохранение его на прежнем уровне может привести к потере инвестиционной привлекательности организации. Наибольшая рентабельность собственного капитала 0,011 руб. наблюдалась за 2016 г.
В течение анализируемого периода уменьшение показателей рентабельности вложенного капитала и рентабельность инвестиций говорит о значительном снижении инвестиционной привлекательности компании в связи с падением эффективности работы с заемными средствами.
В течение анализируемого периода отмечается снижение показателя рентабельности перманентного капитала на 8 %, что, несомненно, является отрицательным результатом.
Прибыль приходящиеся на каждый рубль привлеченных средств за 2020 г. снизились на 0,032 руб., то есть до уровня 1,7 коп. на рубль заемных средств. Наибольшая рента-
бельность заемного капитала (0,023 руб.) наблюдалась за 2016 г.
В конце анализируемого периода прибыль с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции, составила 2,3 %, что на 3,7 пункта меньше, чем вначале - за 2015 г. Таким образом, эффективность производственной деятельности снизилась (рис. 9).
Значение показателя рентабельности проданных товаров, продукции, работ, услуг за 2020 г. в 2,3 % при средней по отрасли за этот период 25,2 %. Прибыль от продаж на рубль затрат ниже среднего. Такой показатель может быть основанием для налоговой проверки, необходимо оценить этот риск [12].
В связи с отсутствием чистой прибыли в конце анализируемого периода нельзя говорить об окупаемости совокупных издержек. К концу анализируемого периода (за 2020 г.) наблюдается снижение рентабельности производств [10].
В рассматриваемом случае в течение всего анализируемого периода отмечается снижение показателя рентабельности продаж на 3,4 %, что является отрицательным результатом. Максимальная рентабельность продаж (0,03 руб.) наблюдалась за 2016 г. К концу анализируемого периода доля вало-
Рисунок 9 - Динамика показателей прибыли
вой прибыли в выручке при этом снизилась го капитала оставался постоянным в течение на 1,2 % и составила 10,8 %. Размер уставно- всего анализируемого периода (рис. 10).
Рисунок 10 - Динамика чистых активов
В трансакции управления одна из сторон обладает правовым преимуществом, что соответствует второму статическому правовому отношению, по Хохфельду: «привилегия -отсутствие права». Данный вид трансакций существует во внутрифирменных отношениях, в бюрократических организациях, а в
более широком плане - во внутрииерархи-ческих отношениях. Таким образом, можно сделать вывод, что трансакционный анализ - хороший способ выявить какие-либо взаимоотношения между тремя важными составляющими корпорации.
Список литературы-
1. АО «РУСАЛ УРАЛ». URL: https://rusal.ru/ (дата обращения: 02.06.2022).
2. Безпалов В.В. Механизм реструктуризации системы управления промышленным предприятием. М.: Кно-Рус, 2013. С. 169.
3. Ксенофонтова Х.З., Филатов В.В., Мишаков В.Ю., Нечаев Б.П., Осинская Т.В., Панов С.А. Трансформация структуры знаний руководителей промышленной компании - источник развития их новых компетенций: регио-
нальный аспект // Известия высших учебных заведений. Технология текстильной промышленности. 2020. № 4 (388). С. 157-164.
4. Мишаков В.Ю. Бизнес-процессы как основа создания архитектуры предприятия // Дизайн, технологии и инновации в текстильной и легкой промышленности (ИННОВАЦИИ-2018): сб. материалов Междунар. науч.-тех. конф. 2018. С. 217-220.
5. Филатов В.В., Алексеев А.Е., Шленов Ю.В., Воробьев Д.И., Дорофеев А.Ю., Долгова В.Н., Женжебир В.Н., Пшава Т.С., Фадеев А.С., Федоров Б.К., Шестов А.В. Машиностроительный комплекс РФ: отраслевые, региональные и стратегические аспекты развития. Курск, 2017.
6. Филатов В.В., Дорофеев А.Ю., Деева В.А., Князев В.В., Кобулов Б.А., Кобиашвили Н.А., Мухина Т.Н., Пала-стина И.П., Руденко О.Е., Осинская Т.В. Теоретические основы проектирования систем менеджмента производственных предприятий в условиях экономической нестабильности. М., 2008.
7. Bobryshev A.D., Tumin V.M., Savelyev A.V., Alenina E.E., Trifonov V.A. Place of infrastructure in the innovation ecosystem of industry // Advances in economics, business and management research (AEBMR), 2022, рр. 37-43.
8. Gumerov A.V., Mukhomorova I.V., Sadykova R.R., Fatikhova L.E., Chikisheva N.M., Simonova L.M., Alenina E.E. The program "client's voice" as a tool of business structure innovations. Journal of Sustainable Development, 2015, t. 8, № 3, рр. 263-270.
9. Kadyrova O.V., Polyanskaya O.A., Dymova O.O., Bespalova V.V., Okomina E.A. Methods for assessing the effectiveness of the organization of maintenance and repair at the enterprise // Advances in Economics, Business and Management Research (AEBMR). Proceedings of International Scientific and Practical Conference "Russia 2020 - a new reality: economy and society", 2021, рр. 173-176.
10. Kuznetsov V.A., Alenina E.E., Mochalova T.S. Optimization of technological processes of manufacturing and repairing of parts based on the power of the processes performed // Proceedings of the 7th International Conference on Industrial Engineering (ICIE 2021). ICIE: International Conference on Industrial Engineering. Челябинск, 2022, рр. 616-624.
11. Tatarenko V.N., Polyanskaya O.A., Schaitarova O.E., Tereshchenko S.V., Melentieva N.I. Synergetics of subject-object interactions in the context of the digital paradigm. В сборнике: IOP Conference Series: Earth and Environmental Science. 2. Ser. «II All-Russian Scientific-Technical Conference "Digital Technologies in Forest Sector"», 2021, р. 012032.
12. Vasil'eva L.P., Polyanskaya O.A., Tereshchenko S.V., Khartanovich K.V., Milenkiy A.V. Digital technologies in the economy: opportunities and threats // IOP Conference Series: Earth and Environmental Science. 2. Ser. «II All-Russian Scientific-Technical Conference "Digital Technologies in Forest Sector"», 2021, р. 012036.
References_
1. JSC "RUSAL URAL'. URL: https://rusal.ru (accessed: 06/02/2022).
2. Bezpalov V.V. Mechanism of restructuring of the management system of an industrial enterprise. Publishing house: Knorus. M., 2013, p. 169.
3. Ksenofontova H.Z., Filatov V.V., Mishakov V.Yu., Nechaev B.P., Osinskaya T.V., Panov S.A. Transformation of the knowledge structure of managers of an industrial company - a source of development of their new competencies: regional aspect. News of higher educational institutions. Technology of the textile industry, 2020, No. 4 (388), pp. 157-164.
4. Mishakov V.Yu. Business processes as the basis for creating an enterprise architecture. In the collection: Design, technologies and innovations in the textile and light industry (INNOVATIONS-2018): collection of materials of the International Scientific and Technical Conference, 2018, pp. 217-220.
5. Filatov V.V., Alekseev A.E., Shlenov Yu.V., Vorobyev D.I., Dorofeev A.Yu., Dolgova V.N., Zhenzhebir V.N., Pshava T.S., Fadeev A.S., Fedorov B.K., Shestov A.V. Machine-building complex of the Russian Federation: sectoral, regional and strategic aspects of development. Kursk, 2017.
6. Filatov V.V., Dorofeev A.Yu., Deeva V.A., Knyazev V.V., Kobulov B.A., Kobiashvili N.A., Mukhina T.N., Palastina I.P., Rudenko O.E., Osinskaya T.V. Theoretical foundations of designing management systems of industrial enterprises in conditions of economic instability. M., 2008.
7. Bobryshev A.D., Tumin V.M., Savelyev A.V., Alenina E.E., Trifonov V.A. Place of infrastructure in the innovation ecosystem of industry. Advances in economics, business and management research (AEBMR), 2022, рр. 37-43.
8. Gumerov A.V., Mukhomorova I.V., Sadykova R.R., Fatikhova L.E., Chikisheva N.M., Simonova L.M., Alenina E.E. The program "client's voice" as a tool of business structure innovations. Journal of Sustainable Development, 2015, t. 8, № 3, рр. 263-270.
9. Kadyrova O.V., Polyanskaya O.A., Dymova O.O., Bespalova V.V., Okomina E.A. Methods for assessing the effectiveness of the organization of maintenance and repair at the enterprise. Advances in Economics, Business and Management Research (AEBMR). Proceedings of International Scientific and Practical Conference "Russia 2020 - a new reality: economy and society", 2021, рр. 173-176.
10. Kuznetsov V.A., Alenina E.E., Mochalova T.S. Optimization of technological processes of manufacturing and repairing of parts based on the power of the processes performed. Proceedings of the 7th International Conference on Industrial Engineering (ICIE 2021). ICIE: International Conference on Industrial Engineering. Челябинск, 2022, рр. 616-624.
11. Tatarenko V.N., Polyanskaya O.A., Schaitarova O.E., Tereshchenko S.V., Melentieva N.I. Synergetics of subject-object interactions in the context of the digital paradigm. IOP Conference Series: Earth and Environmental Science. 2. Ser. «II All-Russian Scientific-Technical Conference "Digital Technologies in Forest Sector"», 2021, р. 012032.
12. Vasil'eva L.P., Polyanskaya O.A., Tereshchenko S.V., Khartanovich K.V., Milenkiy A.V. Digital technologies in the economy: opportunities and threats. IOP Conference Series: Earth and Environmental Science. 2. Ser. «II All-Russian Scientific-Technical Conference "Digital Technologies in Forest Sector"», 2021, p. 012036.
