CC BY
68
\ ТОРГОВЫЕ СЕТИ \
Притяжение «Магнума»
На товарах первой необходимости в Казахстане зарабатывать не принято. Наиболее дешевые магазины в кризис оказались самыми успешными. О специфике казахского рынка рассказывает Александр Гарбер, гендиректор и основной владелец ТОО «Компания Магнум», одного из крупнейших казахстанских ретейлеров.
Максим Два В ОДНОМ
АКИМОВ — Александр Лазаревич, расскажите об уникальных
технологиях, которые вы декларируете?
— Уникальность заключается в совмещении двух форматов: гипермаркета и Cash & Carry в одном торговом комплексе. В результате мы имеем недорогое товарное предложение при большом ассортименте. В Казахстане значительное количество многодетных семей, казахстанцы часто устраивают многолюдные праздники, закупают большой ассортимент товаров по невысоким ценам, обычно один раз в неделю.
Скорость обслуживания клиентов у нас выше, чем у других ретейлеров. Мы даже начали применять австрийское оборудование, которое называется «убийца очередей». К покупателям, которые стоят с тележками на оплату, подходит так называемая мобильная касса, менеджеры сканируют отобранные продукты, перекладывают их в общий мешок, и покупателю выдается штрих-код. На кассе сканируется этот единственный штрих-код.
— Расскажите, пожалуйста, о ценовой политике.
— Наша средняя наценка — 9,1%, это без ретро-бонуса поставщика, и 13,1% — с ретро-бонусом в Алматы. В Караганде наценка составляет около 11,5%. Средний чек в Алматы — 5 тыс. тенге (около $40), в Караганде — 4000 ($30). Среднедневное количество чеков по двум торговым центрам — 15 тыс., с учетом друзей и членов семей наши два магазина посещают около 22 тыс. человек ежедневно. Выручка с 1 кв. м для магазинов нашего формата в мире составляет $10-11 тыс. в год, у нас порядка $40 тысяч.
— Отслеживаете стоимость товаров у конкурентов в других торговых сетях?
— Конечно. Ведем мониторинг и отчетность на основные позиции.
— Насколько у вас должны быть ниже цены?
— Мы стремимся в рамках нашего ассортимента быть абсолютными лидерами, поэтому цены у нас должны быть меньше на 10-15%.
— Довольно незначительная наценка — 9%. И вы ее держите по тому же мясу или молоку?
— Для нас это индикативные товары. Мы дискаунте-ры, на этих товарах вообще не принято зарабатывать. Молоко, масло, чай, соль, спички — это позиции, по которым клиент оценивает магазин: дешевый он или дорогой. По этим товарам мы как раз даем наценки меньше, чем 9%. Суть нашего формата — генерировать больший объем продаж. Если мы говорим об индикативных товарах, то они в супермаркете дороже на 15-20%, а в гипермар-кете — еще на столько же.
— За счет чего вы можете позволить себе устанавливать более низкие цены?
— Мы используем ассортиментную матрицу, которая формируется по правилу Парето — у каждого производителя есть лидирующие позиции, которых около 20% в ассортименте, но они приносят 80% оборота, и наоборот, 80% ассортимента приносят только 20% оборота. Поэтому задача «Магнума» при ограниченности полок забрать именно тот ассортимент, который дает максимальный объем, максимально востребованные позиции. И набирая оборот по этим позициям, мы можем позволить себе не только снизить наценку, но и достигнуть цели — большей валовой маржи.
Естественный процесс
— Ваша компания одновременно выступает и дистрибьютором целого ряда товаров западных производителей...
— Здесь есть конфликт между дистрибьютором и ре-тейлером. Чтобы развести интересы, мы принципиально пошли на следующий шаг: наша дистрибуционная компания участвует в этом процессе на равных с остальными. Любой другой дистрибьютор имеет те же условия, что и наша «Прима». В Казахстане был печальный опыт. Компания «Грин Хаус» (дистрибьютор кофе) и сеть магазинов «Гросс» оказались в руках одних владельцев. Представьте, «километровые» полки забиты кофе CARTE NOIR, хотя его доля на рынке несопоставима с занимаемыми площадями в супермаркете. То есть дистрибьютор добивался льготных условий для присутствия «на полках» продукции тех компаний, которых он представлял. В конечном итоге, это привело к конфликту между дистрибьютором и ретейлером. Владельцы разделили бизнес — один взял на себя ретейловую часть, другой дистрибьюторскую.
— Вы начинали с дистрибуции? Как вы пришли к выводу, что нужно поработать и в ретейле?
— Вообще, это естественный процесс, когда дистрибьюторская компания на каком-то этапе хочет диверсифицировать свой бизнес. Это повсюду происходит на формирующихся рынках. Многие ретейловые компании в свое время были дистрибуционными. Это логично, потому что дистрибуционный бизнес потихоньку, по мере развития превращается в логистический. И поставщики,
ТОО «компания МАгнуМ» образовано в 2007 году и сейчас одно из крупнейших ретейлеров в Казахстане. Основной вид деятельности — создание сети фирменных магазинов формата Cash & Carry для реализации товаров. Первый торговый комплекс Magnum Cash & Сarry был открыт в сентябре 2007 года. Сейчас функционируют два супермаркета Magnum Cash & Сarry в городах Алма-Ата и Караганда. Среднедневной оборот в ал-маатинском «Магнуме» — 50 млн. тенге, в карагандинском — 18 млн. ($345 тыс. и $125 тыс. соответственно.) Ассортимент насчитывает 10 тыс. наименований, продовольственные товары составляют 90%. Торговая площадь магазина в Алма-Ате — 3442 кв. м, в Караганде — 6500 кв. м. Суммарный оборот за 2009 год составил $120 млн., в этом году планируется $170 млн., рентабельность по ЕBITDA в 2009 году — 5%.
ОЛЕГ ВЛАСОВ
\ РЕАЛЬНЫЙ СЕКТОР \ прямые инвестиции / № 7 (99) 2010 61
\ ТОРГОВЫЕ СЕТИ \
Сотрудничество ДБ АО «СБЕРБАНК» (Казахстан) и ТОО «КОМПАНИЯ МАГНУМ» началось с проекта «Магнум-Алматы». Через год после его завершения Сбербанк полностью финансировал следующий инвестиционный проект компании — «Магнум-Караганда». ТОО «Компания Магнум» — уникальный клиент банка: все повседневные финансовые услуги оно принимает от одного финансового партнера — ДБ АО «Сбербанк». В список услуг входят кредитование, инкассация, прием-пересчет банкнот, размещение банкоматов,
зарплатный проект для сотрудников, линия по беззалоговому кредитованию сотрудников под гарантию компании, услуга размена монет... ТОО «Компания Магнум» — крупнейший клиент Сбербанка по инкассации. В январе 2010 года между партнерами заключено Соглашение о сотрудничестве в области инвестиционного финансирования в 2010 году на строительство двух новых магазинов Magnum Cash & Carry в г. Алма-Ате. Объем кредитного портфеля компании составляет $28 миллионов.
которые работают с дистрибьюторами, плавно, но очень верно начинают их зажимать и по наценкам, и по условиям. В этой ситуации логично перейти в ретейл, потому что это — возможность получить новую добавленную стоимость.
— Почему вы выбрали именно формат Cash & Carry?
— Мы, может быть, позже всех дистрибьюторских компаний решили заняться ретейлом. Очень внимательно изучили рынок — кто присутствует, в каких форматах.
Задача Нам понравилась петербургская сеть «Лента», которая
«Магнума» — стала для нас примером для форматирования своего при ограничен- бизнеса. И кроме того, в Казахстане не было тогда ана-ности полок логичных форматов, на наш взгляд, достаточно сильных,
предложить генерирующих большой объем капитала, финансово
покупателям устойчивых.
самые востребо- — Дистрибуция, ретейл, следующий шаг — произ-
ванные товары, водство?
именно тот — Мы этим уже занимаемся. У нас есть современ-
ассортимент, ное производство по расфасовке чая, мы контролируем который дает порядка 40% рынка в Казахстане. У нас свои бренды: максимальный «Асам», «Симба», «Индира», «Наурыз». Они очень популяр-объем выручки. ны в Казахстане. Есть совместные предприятия с наши-
ОЛЕГВЛАСОВ
ми индиискими партнерами, два завода по производству, как фасованного чая, так и пакетированного. На сегодняшний день в условиях кризиса банки резко ограничили инвестиционное финансирование. И мы в силу того, что риски вырастают, полностью фокусируемся на развитии ретейла.
— Что приносит больший доход?
— Сегодня дистрибуция на первом месте. «Магнум» — крупнейшая дистрибуционная компания Казахстана, у нас 42 филиала, эксклюзивный контракт со многими мировыми компаниями, и обороты продолжают расти. Но ретейл быстро догоняет. Вот сейчас мы двумя магазинами где-то уже достигли 85-90% оборота дистрибьюторской компании. Мы приступаем к строительству еще одного
магазина, до нового года он будет запущен, и тогда,
я думаю, ретейл обгонит дистрибуцию. — каковы планы по развитию ретейла?
— В ближайшие два года мы планируем открыть еще 3-4 магазина. Дело в том, что Алматы и Астана — это больше половины покупательского спроса всей страны. В целом население Казахстана распределено по стране неравномерно. Основная масса живет на юге, а к северу плотность населения падает. По уровню доходов очень большие разрывы, на западе Казахстана, где сосредоточена нефтяная промышленность, нефтепереработка, очень высокие зарплаты, но там есть проблемы с логистикой и населения мало. Прежде, чем продолжить региональную экспансию, мы хотели чувствовать себя уверенными в Алматы.
— какова окупаемость проектов?
— Пять — семь лет.
— каким образом привлекаете инвестиции?
— В ДБ АО «Сбербанк» для нас открыта кредитная линия. Порядка 70% — финансирование Сбербанка, и 30% — своих денег.
— Почему Сбербанк стал вашим партнером?
— Сегодня инвестиционных денег нет. Казахстанские банки, к сожалению, испытывают очень серьезные проблемы, и им вообще не до инвестиционного финансирования. Рейтинги достаточно низкие, доступ к длинным деньгам у них крайне ограничен, стоимость денег высока. В этой ситуации российские банки, конечно, имеют преимущество, их рейтинги выше, финансовое положение намного стабильнее, а, следовательно, для них открыт доступ к более дешевым ресурсам.
Поэтому, конечно, сейчас российские банки имеют конкурентное преимущество на финансовом рынке Казахстана и способны предложить более выгодные условия клиентам.
— ваши пожеланию ДБ Ао «Сбербанк»?
— Чтобы ставки по кредитам были ниже. А в целом, основываясь на мировом опыте, банки нужны ретейле-рам на стартапе. На определенном этапе развития ретей-лерам необходимы более дешевые заемные средства — и тут необходимо либо привлекать профильного инвестора, либо выходить на 1Р0, либо выпускать облигации. И в банке понимают, что на каком-то этапе нам придется работать в другом формате, например по выпуску тех самых ценных бумаг. Уже второй год у нас проходит проверка аудиторов из компании большой четверки. В 2011 году в наших планах — выход на рынок ценных бумаг.
Выручка с 1 кв. м для магазинов в мире составляет $10-11 тыс. в год, у «Магну-ма» — порядка $40 тысяч.
ОЛЕГ ВЛАСОВ
Генерация наличности
— Экономический кризис отразился на вашей деятельности?
— Дискаунтеры вообще кризисоустойчивы. Именно в кризис они как раз и начинают получать свои конкурентные преимущества. Люди начинают экономить, искать более дешевые продукты, особенно это ощутимо, когда покупки делаются на неделю.
— На дистрибуции кризис сказался?
— На эту сферу деятельности кризис не повлиял. В дистрибуции мы работаем в секторе продуктов первой необходимости. Разве люди перестали утром чистить зубы, чай пить, масло на бутерброд намазывать? Нет. Может быть, они стали хуже жить, но не настолько, чтобы отказать себе в самом необходимом. Да, кстати, покупатели не готовы отказаться от брендов, но то, к чему они привыкли, хотят купить дешевле.
Да, остались в выигрыше и достаточно дорогие магазины, четко сфокусированные на клиента «средний плюс». Богатый покупатель остался богатым покупателем.
— кто же проиграл?
— Я думаю, проиграли сети, которые ориентированы на класс «средний» и «средний минус».
— Российские ретейлеры на рынке казахстана — ваши конкуренты?
— Абсолютно нет. Была сеть «Пятерочка», но, насколько я знаю, они свернули свою работу. Сейчас фигурирует «Вестер», но и у них возникли экономические проблемы. Мы вообще не ощущаем конкуренции. Не только в своем формате, но и в других. Дело в том, что в условиях кризиса многие сети, в том числе и казахстанские, увлеклись покупкой дорогой недвижимости. Они просто не соизмеряли свои экономические возможности с теми инвестициями, которые делают. Сейчас приходит время расплачиваться. Это первая причина.
Вторая — то, что деньги брались из операционного бизнеса и направлялись на инвестиционный. На какое-то время это было решением проблемы. Но наступает момент, когда возникает «дыра» в cash-flow, начинаются сбои по расчетам с поставщиками. Последние тоже ограничивают поставки, меньше товаров поступает в магазины, объемы выручки падают. Дело доходит до дефолтов не только перед поставщиками, но и перед
банками. А это уже серьезно. В результате все заканчивается либо реструктуризацией, либо банкротством.
Казахстанские сети испытывают очень серьезные проблемы не в силу конкуренции, а именно по внутренним просчетам. Плюс еще, я думаю, качество менеджмента. Внутри сетей он ужасный. Компании не уделяют внимания улучшению бизнес-процессов, снижению затрат, потому что им сейчас не до этого. Их задача — просто концы с концами свести, наладить генерацию наличности.
Проблемы союза
— Рынок ретейла в казахстане отстает от российского?
— Российскому ретейлу более десяти лет. За это время выросли целые команды управленцев, которые запускают 8-10 магазинов в год. В Казахстане ежегодно открываются по два торговых центра. У нас рынок меньше минимум в десять раз, есть только один город-миллионник — Алматы (насчитывает около 1,5 млн. жителей — ред.). Из-за гигантских расстояний возникают проблемы с логистикой. И хотя вроде бы рынок большой и хороший, но при детальном рассмотрении не все так гладко. Мы — на стадии развития казахстанского сектора ретейла. Я думаю, что российские компании ждут, когда у нас сформируются местные сети, которые потом можно при желании выкупить. Из зарубежных к нам пришла пока только компания «Метро».
— какова у вас доля российских поставщиков в «Магнуме»?
— Пока незначительна, не более 10%, но начинает расти. Хотя те же транснациональные компании, имеющие заводы в России, привозят нам свою продукцию. Мы ищем хороших российских поставщиков, чья продукция, по нашему мнению, будет востребована на казахстанском рынке, особенно после либерализации таможенных правил.
— как вы оцениваете создание Таможенного союза между Россией, казахстаном и Белоруссией?
— Пока трудно сказать, насколько качественно проработаны документы и как отразится проект на нашей деятельности. Совсем свободным передвижение товаров не будет, так как расхождение по НДС сохранится. В Казахстане ставка составляет 12%, а в России — 18, на некоторые группы товаров — 10%. Я думаю, со временем будет происходить унификация налогового законодательства.
— Стоит ли в казахстане проблема коррупции?
— Чиновники ничего не навязывают. Честно. Более того, власти помогают, они заинтересованы в развитии сетей. Например, мы хотим что-то строить, и у нас спрашивают: «Где намерены строиться? Какие проблемы? Как можем посодействовать?». Политически власти очень лояльны.
Насколько я знаю, есть письмо российского главы Таможенного комитета, в котором говорится, что страна будет нести убытки после создания Таможенного Союза. Это в первую очередь связано с тем, что в Казахстане более либеральное налоговое законодательство, более мягкий таможенный режим, который привлечет участников внешнеэкономической деятельности именно к нам. Это, собственно, уже происходит. Российские компании сейчас массово открывают у нас свои представительства.
\ РЕАЛЬНЫЙ СЕКТОР \
прямые инвестиции / № 7 (99) 2010 63
